Innovation nach Rezept. Vergleich zweier Methoden zur Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle


Fachbuch, 2018
68 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Annäherung an den Geschäftsmodellbegriff
2.2 Ansätze und Definition des Geschäftsmodells
2.3 Geschäftsmodellinnovation

3 Wissenschaftlicher Vergleich der Methoden
3.1 Festlegung des Kriterienkatalogs
3.2 Methoden zur Geschäftsmodellentwicklung
3.3 Gegenüberstellung der Methoden
3.4 Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse

4 Empirische Untersuchung der Geschäftsmodellentwicklung
4.1 Methodenauswahl
4.2 Auswahl der Interviewpartner
4.3 Ergebnisse der Experteninterviews
4.4 Schlussbetrachtung der Ergebnisse

5 Abschließende Würdigung und Fazit

Quellenverzeichnis:

Anhang

Anhang 1

Anhang 2

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Aufbau der Thesis

Abbildung 2 Business Model Canvas 9 Bausteine

Abbildung 3 Prozess zur Geschäftsmodellgestaltung

Abbildung 4 Empathiekarte

Abbildung 5 Das magische Dreieck

Abbildung 6 Prozess des St. Galler Business Model Navigators

Abbildung 7 Der Grundzyklus einer Geschäftsmodellinnovation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Tabellarischer Vergleich der beiden Methoden.

1 Einführung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die Wettbewerbsfähigkeit und das Wachstum waren schon immer von der Innovation in einem Unternehmen abhängig. Jedoch reichten in der Vergangenheit oft Produkt- und Prozessinnovation sowie technologische Lösungen aus, um auf dem Markt wettbewerbsfähig zu bleiben und Erfolge zu erzielen. Doch durch die Globalisierung und den immer größer werdenden Einfluss der Digitalisierung auf die Industrie ergeben sich neue Rahmenbedingungen. Die Unternehmen sind veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen, kürzeren Lebenszyklen, neuen, sich schnell verändernden Kundenbedürfnissen sowie regulatorischen und gesellschaftlichen Veränderungen ausgesetzt. Hinzu kommen innovationsgetriebene Start-ups, die mit disruptiven Geschäftsmodellen die etablierten Unternehmen unter Druck setzen und ganze Märkte verändern. Diese Faktoren führen dazu, dass ganze Branchen auf den Kopf gestellt werden und die reinen Produkt- und Prozessinnovationen nicht mehr ausreichen, um am Markt bestehen zu bleiben. Nach wie vor werden gute Produkte und Prozesse für Unternehmen wichtig sein, jedoch nicht mehr über den zukünftigen Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Die Innovation von Geschäftsmodellen ist stattdessen der zukünftige Erfolgsfaktor für Unternehmen, um sich von der Konkurrenz abzuheben und neuen Kundennutzen innerhalb der aktuellen Rahmenbedingungen zu stiften.[1]

Wie massiv neue innovative Geschäftsmodelle die Wertschöpfung beeinflussen bzw. verändern, lässt sich an Erfolgsbeispielen wie WhatsApp, Uber oder Airbnb verdeutlichen, die mit ihren innovativen Ideen etablierte Geschäftsmodelle ablösten. WhatsApp zerstörte in nur wenigen Jahren das gesamte SMS-Geschäft aller Telekommunikationsanbieter, indem der Messanger kostenfreie Kommunikation über Textnachrichten anbot. Innerhalb von 5 Jahren konnte WhatsApp um die 1 Milliarde Nutzer für sich gewinnen, die sich täglich 42 Milliarden Nachrichten schicken.[2]

Innovative Geschäftsmodelle führen auch in konventionellen Märkten wie in dem der privaten Fahrdienstleistungen zu disruptiven Veränderungen. Der Mobilitätsanbieter Uber vermittelt Mitfahrgelegenheiten via Smartphone, ohne selbst einen Fuhrpark zu besitzen oder angestellte Fahrer zu haben.[3] Mittlerweile ist Uber in 77 Ländern und 527 Städten aktiv und ist mit einer Unternehmensbewertung von 62,5 Milliarden Dollar das wertvollste nicht börsennotierte Start-up der Welt.[4] Darüber hinaus revolutionierte Airbnb mit einem Marktplatz zur Vermittlung von Unterkünften die Hotelbranche und entwickelte sich in kurzer Zeit zu dem weltweit größten Anbieter von Übernachtungsmöglichkeiten mit über 80 Millionen vermittelten Übernachtungen.

Der Erfolg dieser innovativen Geschäftsmodelle lässt sich darauf zurückführen, dass jedes dieser Unternehmen es wie kaum ein anderes geschafft hat, sich den Zugang zum Kunden zu sichern und sich optimal an die Bedürfnisse des Marktes anzupassen. Durch den Zugriff auf die Kundendaten sowie den direkten Kontakt zum Endkunden können diese Unternehmen optimal neue Kundenbedürfnisse und Trends erkennen und rechtzeitig reagieren.[5]

Diese Beispiele zeigen, wie wichtig es mittlerweile für etablierte Unternehmen ist, sich dem Wandel zu stellen und ihre bis dato funktionierenden Geschäftsmodelle zu überdenken und anzupassen. Dementsprechend scheint es für Unternehmen sinnvoll zu sein, die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellkonzepten durch eine entsprechende Methodik und entsprechende Vorgehensmodelle zu unterstützen, um den Herausforderungen des neuen dynamischen Marktumfeldes und der ständig wechselnden Rahmenbedingungen zu begegnen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Bezugnehmend auf Abschnitt 1.1, kann festgestellt werden, dass die Innovation des eigenen Geschäftsmodells langfristig die Überlebensfähigkeit von Unternehmen sichert und die Basis für eine erfolgreiche Gründung bildet.

Aufgrund dessen ist das Ziel dieser Thesis, zwei in der Praxis etablierte Methodiken zur Geschäftsmodellentwicklung in einem systematischen Vergleich gegenüberzustellen und anhand eines vorher festgelegten Kriterienkatalogs zu vergleichen und zu beurteilen. Des Weiteren soll durch diese Gegenüberstellung festgestellt werden, was diese beiden Methoden vereint und anhand welcher Kriterien Gemeinsamkeiten und Differenzierungen vorliegen.

Infolgedessen werden die Ergebnisse dieses theoretischen Vergleiches durch eine empirische Untersuchung in die Praxis eingeordnet. Hierzu werden Experteninterviews mit den Geschäftsführern etablierter Start-Ups, welche ein innovatives Geschäftsmodell entwickelt haben, durchgeführt und anschließend ausgewertet. Durch die Analyse der Ergebnisse soll festgestellt werden, welche Zusammenhänge zwischen den beiden Methodiken und der Praxis vorliegen und wie ein Unternehmen bei der Entwicklung eines innovativen Geschäftsmodells vorgeht.

1.3 Aufbau der Arbeit

Wie Abschnitt 1.1 entnommen werden kann, ist das primäre Ziel dieser Arbeit, einen grundlegenden Überblick über die Entwicklungsmöglichkeiten für ein innovatives Geschäftsmodell zu gewinnen. Hierbei verdeutlicht Abbildung 1 die methodische Vorgehensweise und den Aufbau der Arbeit.

In Kapitel 2 wird zunächst die konzeptionelle Basis der Thesis geschaffen, indem wichtige und grundlegende Begrifflichkeiten, die im Zusammenhang mit der Geschäftsmodellentwicklung stehen, definiert werden.

Nachdem die theoretischen Grundlagen festgelegt wurden, folgt in Kapitel 3 die Erarbeitung und Ableitung eines Kriterienkatalogs. In einem zweiten Schritt werden zwei aktuelle Methoden zur Geschäftsmodellentwicklung umfassend beschrieben und anschließend anhand des festgelegten Kriterienkatalogs miteinander verglichen.

Die Ergebnisse dieses Vergleiches werden im Anschluss in einem Zwischenfazit festgehalten und analysiert. Hierbei soll dieses Kapitel nicht nur zur theoretischen Einordnung dienen, sondern auch als Feststellung, welche umfassenden Möglichkeiten die Methodiken zu Geschäftsmodellentwicklung geben und wo die Grenzen der beiden Verfahrensweisen liegen.

Darauffolgend wird in Kapitel 4 auf Basis der theoretischen Betrachtung eine empirische Untersuchung durchgeführt, indem Daten aus der Praxis in Form von Experteninterviews gesammelt werden. Dabei wird das Ziel verfolgt, die praktischen Erkenntnisse in die vorher analysierten Methodiken einzuordnen und die Analyseergebnisse zusammenzutragen.

Des Weiteren soll durch dieses Kapitel dahingehend eine Erkenntnisgrundlage geschaffen werden, wie Unternehmen in der Praxis aktiv die Entwicklung ihres Geschäftsmodells gestalten und wie die genaue Vorgehensweise bei diesem Prozess aussieht. Nachdem die Ergebnisse der Experteninterviews interpretiert wurden, folgt eine abschließende Betrachtung der erzielten Ergebnisse, um festzustellen, inwieweit Zusammenhänge zwischen der Methodik und der Praxis vorliegen.

Das letzte Kapitel beinhaltet folglich die Zusammentragung aller zuvor festgestellten Erkenntnisse und Ergebnisse der Thesis sowie ein abschließendes Fazit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Aufbau der Thesis

Quelle: Eigene Darstellung.

2 Theoretische Grundlagen

Der folgende Abschnitt legt die konzeptionelle Grundlage der Arbeit dar. Zunächst soll ein Grundverständnis des umfassenden Begriffs „Geschäftsmodell“ geschaffen werden, um abschließend eine ganzheitliche Definition des Begriffes vorzustellen. Ferner wird der Begriff der „Geschäftsmodelleinnovation“ erläutert.

2.1 Annäherung an den Geschäftsmodellbegriff

Dem Begriff Geschäftsmodell, im Englischen Business Model, wird in der Managementlehre eine lange Tradition zugeordnet. Allerdings ging der genauen Konkretisierung des Geschäftsmodells eine lange Phase der Begriffsbildung voran. In der Literatur werden die zunehmende Popularität sowie der Bedeutungswandel des Begriffes Geschäftsmodell bzw. des Geschäftsmodellkonzepts mit der Entstehung der New Economy um die Jahrtausendwende (2000) in Verbindung gebracht.[6] Jedoch liegt der begriffliche Ursprung deutlich früher zurück, da sich bereits in veröffentlichten Artikeln von 1957, 1960 und 1965 erste nachweisliche Umschreibungen des Terminus finden lassen.[7] Demnach ist der begriffliche Ursprung nicht dem Beginn der Internetökonomie, sondern vielmehr den Anfängen der Wirtschaftsinformatik im Zusammenhang mit der Geschäftsmodellierung sowie der Gestaltung von Informationssystemen in den 70iger- und 80iger-Jahren zuzuordnen.[8] Durch die New Economy wurde schließlich der Begriff erfolgreich von dem spezifischen Bereich der Informations- und Telekommunikationstechnik in den breiten betriebswirtschaftlichen Kontext überführt und erweitert.[9] Dies ist darauf zurückzuführen, dass Internet-Start-ups versuchten, ihr Leistungsangebot und ihren spezifischen Wettbewerbsvorteil gegenüber den traditionellen Unternehmen abzugrenzen, indem sie das Schlagwort Geschäftsmodell verwendeten.[10] Mittlerweile hat sich der Begriff sowohl in der strategischen Unternehmensplanung, als auch umgangssprachlich etabliert und ist fester Bestandteil der Wirtschaftswissenschaften.

Diese zunehmende Bedeutung des Geschäftsmodells ist der immer größer werdenden Komplexität des Marktumfeldes geschuldet. Veränderte Rahmenbedingungen, vielfältige divergierende Einfluss- und Umweltfaktoren[11] sowie die Globalisierung führen dazu, dass Unternehmen einer zunehmenden Wettbewerbsintensität ausgesetzt sind. Dadurch werden Firmen immer mehr dazu gezwungen, sich durch Produkt-, Dienstleistungs- und Prozessinnovation gegenüber der Konkurrenz abzuheben. Allerdings können diese oft leicht imitiert und kopiert werden. Aus diesem Grund rückt das eigenen Geschäftsmodell und dessen Innovation immer mehr in den Vordergrund, da dieses eine höhere Komplexität, eine festere Kundenbindung und eine bessere Differenzierung sowie eine schwierigere Imitierbarkeit aufweist.[12] Dies ist die Ursache dafür, dass der Begriff heute nicht mehr wegzudenken ist und einen festen Bestandteil einer jeden Unternehmung darstellt.

2.2 Ansätze und Definition des Geschäftsmodells

In der wissenschaftlichen Theorie besteht bis heute keine einheitliche Definition des Terminus‘ „Geschäftsmodell“, und es besteht keine Definition, aus welchen Komponenten der Begriff besteht. Dies ist besonders der hohen Komplexität des Begriffes geschuldet.[13] Grundsätzlich wird in der betriebswirtschaftlichen Betrachtungsweise des Konstruktes „Geschäftsmodell“ zwischen dem Partial- und dem Universalansatz unterschieden.[14] Der Partialansatz umfasst die Beschreibung einzelner Branchen oder fokussiert sich auf Teilaspekte einer Unternehmung. Der sogenannte Universalansatz beinhaltet dagegen eine ganzheitliche Betrachtung des Geschäftsmodells und stellt diese auf eine höhere Abstraktionsebene mit branchenunabhängigem Niveau.[15] Aus dem letztgenannten Ansatz kann als erste Annäherung an den Begriff des Geschäftsmodells, dieses als ganzheitliche Beschreibung unternehmerischer Tätigkeit determiniert werden.[16]

Wie bereits in diesem Kapitel einleitend erwähnt, herrscht in der Literatur bisweilen keine Einigkeit über den Geschäftsmodellbegriff und die einzelnen Elemente. Ziel dieses Abschnittes ist es daher, eine wissenschaftliche Definition des Begriffes zu erarbeiten. Vorab ist allerdings festzustellen, dass sich in der Theorie eine Vielzahl von verschiedenen Geschäftsmodellansätzen wiederfindet. Jedoch haben nur wenige Definitionen einen übergreifend gültigen und universellen Charakter.[17]

Aufgrund dessen werden zunächst relevante Definitionsansätze erläutert und eine daraus resultierende vorläufige abstrakte Definition, die als Grundlage für die weitere Arbeit gilt, abgeleitet.

Wirtz (2010) definiert ein Geschäftsmodell als eine Abbildung der relevanten Aktivtäten eines Unternehmens. Zudem erläutert er, wie durch Wertschöpfungskomponenten Werte für den Kunden entstehen. Er beachtet dabei die für ihn relevanten Kunden- und Marktkomponenten und konkretisiert den Wettbewerbsvorteil als übergeordnetes Ziel eines Geschäftsmodells.[18]

Amit und Zott ( 2001) sehen hingegen die Transaktion als Hauptbestandteil eines Geschäftsmodells, durch dessen Gestaltung neue Geschäftsmöglichkeiten entstehen, die wiederum zu einer erhöhten Wertschöpfung führen. Zudem wird definiert, welche Transaktionsinhalte ausgetauscht werden und welche Ressourcen dafür notwendig sind. Wichtig ist auch, in welcher Reihenfolge der Austausch von Leistungen und Gegenleistungen der verschiedenen Stakeholder stattfindet.[19]

Bieger und Rheinhold (2011) sehen ein Geschäftsmodell als Grundlogik an, wie eine Organisation Werte schafft. Dabei bestimmt das Geschäftsmodell, wie diese Werte angeboten, geschaffen, übertragen und verteilt werden und wie diese Werte in Form von Erträgen an das Unternehmen zurückfließen.[20]

Nach Stähler (2002) ist ein Geschäftsmodell ein Geschäftskonzept, welches aus drei Grundpfeilern besteht. Erstens enthält es die Beschreibung welchen Nutzen ein Kunde oder Partner aus dem Unternehmen ziehen kann, auch Value Proposition genannt. Zweitens ist das Geschäftskonzept eine Architektur der Wertschöpfung, die Leistung in verschiedenen Konfigurationen erstellt. Drittens beschreibt ein Geschäftsmodell neben dem „Was“ und dem „Wie“ auch, aus welchen Quellen Einnahmen und Erträge erzielt werden, das sogenannte Ertragsmodell.[21]

Die vorangegangenen Definitionen festigen noch einmal die Aussage des fehlenden gemeinsamen Konsenses des Geschäftsmodellbegriffes in der wissenschaftlichen Theorie und Literatur. Viele Autoren haben unterschiedliche Sicht- und Betrachtungsweisen und erläutern den Begriff nach einem bestimmten Anwendungsfokus.

Allerdings ist festzustellen, dass alle aufgelisteten und ein Großteil der vorhandenen Definitionen in der Literatur die Wertschöpfung bzw. die Schaffung eines Mehrwertes als Hauptbestandteil betrachten.

Diese Gemeinsamkeit steht ebenso im Mittelpunkt der Definition von Osterwalder und Pigneur, die ein Geschäftsmodell als ein Grundprinzip ansehen, welches beschreibt, wie eine Organisation Werte schafft, bereitstellt und sichert.[22]

Jedoch reicht diese Definition nicht aus, um die Komplexität des Terminus‘ einzufangen und diesen umfassend zu beschreiben. Deswegen müssen zur Vervollständigung dieser Definition verschiedene wesentliche Teilaspekte hinzugefügt werden, um das ganze Begriffsverständnis einzufangen.

Folglich definiert Osterwalder in seiner Dissertation aus dem Jahr 2004 ein Geschäftsmodell als ein konzeptionelles Tool und ergänzt diese fehlenden Teilaspekte:

„A business model is a conceptual tool that contains a set of elements and their relationships and allows expressing a company's logic of earning money. It is a description of the value a company offers to one or several segments of customers and the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing and delivering this value and relationship capital, in order to generate profitable and sustainable revenue streams.”[23]

Demnach wird ein Geschäftsmodell auf Basis der Zusammenführung der beiden Definitionen als ein konzeptionelles Tool verstanden, welches aus verschiedenen Elementen und deren Beziehungen besteht, und dessen Grundlogik aussagt, wie eine Organisation Wertschöpfungspotentiale erkennt, schafft und vermittelt sowie aus diesem Prozess einen finanziellen Nutzen generiert.[24]

Auf die Determinierung und Erläuterung der einzelnen Geschäftsmodellkomponenten wird bewusst verzichtetet, da diese im Zuge der Beschreibung des Metamodelles in Kapitel 3 aufgegriffen und genauer beschrieben werden.

2.3 Geschäftsmodellinnovation

Ähnlich wie bei dem Begriff „Geschäftsmodell“, herrscht in der Literatur für den Begriff „Geschäftsmodellinnovation“ ebenfalls kein einheitlicher Konsens über die genaue Definition. Anders als bei der Produkt- und Prozessinnovation, wo die Weiterentwicklung von Produkten, die Erhöhung der Produktivität und die Optimierung von Prozessen sowie die Kosteneinsparung der Produktion im Vordergrund stehen, ist bei der Geschäftsmodellinnovation das Geschäftsmodell die Ausgangsbasis der Innovation.[25]

Das Ziel dabei ist es, die Kundenbedürfnisse durch bewusste und innovative Veränderungen am bestehenden oder durch ein vollständig neues Geschäftsmodell besser zu befriedigen und dem Kunden auf eine neue Art Nutzen zu stiften.

Wirtz grenzt hierbei die Produkt- und Prozessinnovation deutlich von der Geschäftsmodellinnovation ab, indem er sich auf den höheren Abstraktionsgrad bezieht. Während sich Produkt- und Prozessinnovation auf die Erneuerung und Optimierung der Wertschöpfungsprozesse beziehen, konzentriert sich die Geschäftsmodellinnovation auf die Um- und Neugestaltung des übergeordneten Wertschöpfungsnetzwerkes und das Werteversprechen gegenüber dem Kunden.[26] Stähler sieht dabei die Geschäftsmodellinnovation als eine Art Wachstumsstrategie an. Diese könne zum einen in einer bestehenden Industrie die Wertschöpfung verändern, um die vorhandenen Kundenbedürfnisse zu befriedigen, und zum anderen dazu eingesetzt werden, neue Märkte zu bilden oder zu erschließen.[27]

Gleichzeitig lässt sich der Grad der Innovation auf das Geschäftsmodell in Form von inkrementeller oder radikaler Innovation übertragen.[28] Während inkrementelle Geschäftsmodellinnovationen nur geringfüge Veränderungen am Geschäftsmodell aufweisen, führen radikale Geschäftsmodellinnovationen zu fundamentalen Veränderungen, die neuartige oder noch nicht bekannte Geschäftsmodelle hervorbringen.[29]

Neben dem Innovationsgegenstand (Prozess, Produkt oder Geschäftsmodell) und dem Innovationsgrad (radikal oder inkrementell) ergänzt Schallmo noch weitere wichtige Aspekte. Dazu zählt unter anderem die Bezugseinheit, die die Relevanz der Innovation für die Bedarfsträger festhält. Hauptsächlich steht dabei der Kunde im Fokus, jedoch kann sich diese auch auf eine andere wirtschaftliche Bezugsgröße, wie z. B. Wettbewerber, beziehen. Darüber hinaus sieht Schallmo den Prozess der Geschäftsmodellinnovation als einen weiteren wichtigen Aspekt. Dieser enthält aufeinander einwirkende Vorgänge und Entscheidungen, die in zeitlicher und logischer Beziehungen zueinander stehen. Letztendlich dient der Prozess der Entwicklung, Implementierung und Vermarktung eines Geschäftsmodells. Abschließend ergänzt er zudem die Zielsetzung als letzten wichtigen Bestandteil. Dabei ist die oberste Priorität der Geschäftsmodellinnovation, durch die richtige und effiziente Kombination der Geschäftsmodellkomponenten die Imitierbarkeit des Geschäftsmodells zu erschweren sowie die Differenzierung gegenüber der Konkurrenz zu fördern.[30]

3 Wissenschaftlicher Vergleich der Methoden

Ziel dieser Arbeit ist es unter anderem, zwei in der Praxis etablierte Methodiken der Geschäftsmodellentwicklung zu vergleichen, um anschließend die erzielten Ergebnisse in die Praxis einzuordnen. Das folgende Kapitel befasst sich daher, auf Basis eines Kriterienkatalogs, mit der Analyse der beiden Methoden. Dafür werden zunächst in Kapitel 3.1 Kriterien in einem Katalog zusammengetragen und erstellt. In Kapitel 3.2 werden infolgedessen die zwei Methodiken, die als Grundlage für die Geschäftsmodellinnovation gelten, anhand der Kriterien vorgestellt: zum einen der „Business Model Canvas“ von Osterwalder und Pigneur und zum anderen der „Business Model Navigator“ von Gassmann, Frankenberger und Csik. Der Vergleich dieser beiden Methoden erfolgt in Kapitel 3.3 und die erzielten Ergebnisse werden anschließend in Kapitel 3.4 zusammengefasst.

3.1 Festlegung des Kriterienkatalogs

Um die verschiedenen Ansätze der Geschäftsmodellentwicklung zu vergleichen, müssen vorweg Kriterien festgelegt werden, anhand derer folglich die Einschätzung und Bewertung der Methoden erfolgen kann. Der Fokus liegt dabei auf dem Metamodell und dem Gestaltungsprozess sowie den dabei eingesetzten Techniken und Tools. Der Kriterienkatalog beruht dabei auf der systematischen Analyse von Brecht und Hess [31] und der daraus resultierenden Kriterien. Demnach enthält der Katalog 8 Kriterien, anhand derer die Methoden untersucht werden.

- Zielsetzung und Anwendungsgebiet:

Wie ist die Zielsetzung der Methode? Wo wird sie angewandt, allgemein oder für bestimmte Branchen/Industrien?

- Ausgangsbasis und Herleitung:

Worauf basiert die Methode und wie erfolgte die Herleitung?

- Metamodell:

Welche Elemente beinhaltet das Geschäftsmodell und wie sind sie beschrieben? Welche Beziehungen gibt es untereinander?

- Vorgehensmodell:

Gibt es eine bestimmte Vorgehensweise? Sind bestimmte Phasen vorhanden und in welcher Reihenfolge erfolgt der Ablauf?

- Techniken und Tools:

Welche Techniken und Tools werden im Vorgehensmodell eingesetzt? Welche Gestaltungstechniken sind besonders wichtig?

- Detaillierungsebene:

Wie detailliert ist die Methode? Wie detailreich sind Metamodell und Vorgehensmodell beschrieben und geht die Methode in die Tiefe? Sind bestimmte Zusammenhänge zu erkennen?

- Fokus / Hauptblickwinkel:

Auf was bezieht sich die Methode? Wo liegt der Fokus? Steht z. B. der Kunde oder die finanzielle Ebene im Mittelpunkt?

- Einbindung von Geschäftsmodellumwelt und Strategie:

Wie werden die Geschäftsmodellumwelt und die Strategie in der Methode berücksichtigt? Wie werden diese miteinbezogen?[32]

3.2 Methoden zur Geschäftsmodellentwicklung

Nachfolgend werden die beiden vorweg erwähnten Methoden anhand der festgelegten Kriterien beschrieben und analysiert.

3.2.1 Business Model Canvas

Das Business Model Canvas ist eine der weltweit erfolgreichsten Methoden, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und bestehende Modelle zu verstehen sowie innovativ weiterzuentwickeln. Mittlerweile ist der BMC Standard im strategischen Geschäftsmodellmanagement und unterliegt weltweiter Anerkennung.[33] Osterwalder und Pigneur umschreiben in ihrem entwickelten Ansatz nicht nur die einzelnen Geschäftsmodellbausteine, sondern auch bestimmte Gestaltungsprozesse und Techniken, die den Entwicklungsprozess eines innovativen Geschäftsmodells unterstützen und vereinfachen. Dadurch kann das eigene Geschäftsmodell besser verstanden sowie Optimierungspotentiale erkannt werden.

Zwischenzeitlich hat sich der BMC auch zum Standard bei Jungunternehmen und Existenzgründern entwickelt, da er dabei unterstützt, die eigene Geschäftsidee in ein tragfähiges Geschäftsmodell umzuwandeln.[34]

Zielsetzung und Anwendungsgebiet:

Die Zielsetzung des entwickelten Ansatzes von Osterwalder und Pigneur ist die systematische Entwicklung, Optimierung und Implementierung eines Geschäftsmodells sowie deren Anpassung an die Umwelt.[35]

Zudem handelt es sich bei dem BMC um einen generischen Ansatz. Er ist daher nicht für ein spezielles Gebiet gültig, sondern auf verschiedene Branchen, Industrien und Anwendungsgebiete übertragbar.

Ausgangsbasis und Herleitung:

Die Methodik von Osterwalder und Pigneur basiert auf bestehenden Ansätzen, Fallbeispielen sowie der Beteiligung von 470 internationalen Unternehmen, deren praktische Erkenntnisse und Erfahrungen mit in die Entwicklung eingeflossen sind.[36] Entstanden ist der BMC während der Dissertation von Dr. Alexander Osterwalder an der Universität Lausanne in der Schweiz. Die dazugehörige Methodik lieferte anschließend das veröffentlichte Buch „Business Model Generation“ aus dem Jahr 2010, das zusammen mit Professor Yves Pigneur geschrieben wurde.

Metamodell:

Der Ansatz umfasst die Beschreibung eines Geschäftsmodells anhand von neun Elemente, die in Abbildung 2 dargestellt werden. Osterwalder und Pigneur beschreiben die verschiedenen Elemente wie folgt:

Die Kundensegmente beinhalten alle unterschiedlichen Personengruppen oder Organisation, die ein Unternehmen mit dem eigenen Geschäftsmodell bedienen und erreichen will. Dabei können diese in verschiedene Segmente mit beispielsweise denselben Bedürfnissen oder gemeinsamen Verhaltensweisen eingeteilt werden. Zudem muss sich ein Unternehmen darüber klar sein, auf welche Segmente es sich spezialisiert.[37] Denn je mehr die Bedürfnisse der Kunden getroffen und befriedigt werden können, desto erfolgreicher werden sich die Geschäftsmodelle auf dem Markt etablieren.[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Business Model Canvas 9 Bausteine

Quelle: www.dirkkirchner.com (Business Model Canvas).

Das Werteangebot / Nutzenversprechen stellt das zentrale Element eines Geschäftsmodells dar und umfasst die Gesamtheit des Angebotes an physischen Produkten und Dienstleistungen, die für die verschiedenen Kundensegmente Werte schaffen und einen Nutzen stiften. Dieses Werteangebot kann beispielsweise eine Neuheit oder eine Verbesserung einer Leistung widerspiegeln sowie durch Design, Preisgestaltung oder eine Anpassung an die Kundenwünsche entstehen.[39]

Die Kanäle beschreiben, wie ein Unternehmen mit den Kunden kommuniziert und auf welche Art und Weise die geschaffenen Werte an diese vermittelt werden. Dabei wird zwischen direkten und indirekten Vertriebskanälen unterschieden. Hierzu gehören z. B. die eigene Vertriebsabteilung, der Verkauf über das Internet, eigene Geschäfte und Partnerfilialen sowie Großhändler.[40]

Die Kundenbeziehung definiert den Beziehungstyp, den ein Unternehmen zu seinen hauptsächlichen Kundengruppen aufrechterhält. Durch diesen wird der Kunde langfristig an das Unternehmen gebunden und die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit gesichert.[41] Dabei können Kundenbeziehungen von verschiedenen Motivatoren wie Kundenakquise, Kundenpflege und Verkaufssteigerung angetrieben und in verschiedene Formen mit dem Kunden geführt werden.[42]

Der Bereich Einnahmequellen beschreibt, wodurch und aus welchen Kundensegmenten ein Unternehmen seine Einkünfte generiert. Hierbei lässt sich bezüglich der Regelmäßigkeit der Einnahmen zwischen einmaligen Zahlungen, die aus Transaktionsgeschäften gewonnen werden, oder zwischen wiederkehrenden Einkünften, die aus fortlaufenden Zahlungen generiert werden, unterscheiden. Diese Einnahmen können durch Verkauf von Wirtschaftsgütern, Nutzungsgebühren, Mitgliedsgebühren, Maklergebühren sowie durch Verleihung / Vermietung / Leasing, Lizenzen und Werbung erzielt werden.[43]

Die Schlüsselressourcen umfassen die wichtigsten Wirtschaftsgüter, die notwendig sind, um die Funktionsfähigkeit eines Geschäftsmodells zu gewährleisten. Schlüsselressourcen können unterschiedlicher Natur sein, beispielsweise physisch, intellektuell, menschlich oder finanziell, sie werden eingesetzt, um das Werteangebot zu verbessern, die Distributionskanäle zu erweitern sowie den Aufbau der Kundenbeziehungen zu unterstützen, um schlussendlich Umsätze zu generieren.[44]

Ebenso wie die Schlüsselressourcen sind auch die Schlüsselaktivtäten ein wichtiger Bestandteil des Geschäftsmodells. Sie bilden die Kernprozesse im Unternehmen ab, die für die Funktionsfähigkeit eines Geschäftsmodells notwendig sind. Sie sind zudem Voraussetzungen für das Erstellen von Gütern oder Dienstleistungen, für die Aufrechterhaltung der Beziehung zum Kunden und für die Erzielung von Erträgen.[45]

Die Schlüsselpartnerschaften beschreiben die wichtigsten Partner und Lieferanten, die innerhalb eines Beziehungsnetzwerkes einen wichtigen Beitrag zum Gelingen der Unternehmung beitragen. Besonders bei komplizierten und vielschichtigen Aufgaben und Tätigkeiten tragen Partnerschaften dazu bei, das Angebot zu verfeinern und eine bessere Funktionalität des Geschäftsmodells zu gewährleisten.[46] Zudem lassen sich verbundene Risiken mit der Geschäftstätigkeit anteilig mindern, Mengenvorteile bei der Beschaffung erzielen und die Ressourcenverfügbarkeit erweitern.[47]

Letztendlich beschreibt die Kostenstruktur die Gesamtheit der Kosten, die bei unternehmerischen Tätigkeiten während der Wertschöpfung anfallen. Kosten entstehen dabei hauptsächlich bei der Ausführung von Schlüsselaktivitäten, dem Fremdleistungsbezug von Partnern oder der Beschaffung von Schlüsselressourcen.[48] Hierbei lässt sich das Geschäftsmodell in die kosten- oder wertorientierte Kostenstruktur eingliedern. Während wertorientierte Geschäftsmodelle versuchen, eine möglichste hohe Wertschöpfung und ein besonderes Werteangebot zu schaffen, konzentrieren sich kostenorientierte Geschäftsmodelle auf die volle Ausschöpfung der Kostensenkungspotentiale, um eine möglichst günstige Dienstleistung oder ein günstiges Produkt anzubieten.[49]

Vorgehensmodell:

Osterwalder und Pigneur schlagen einen generischen Gestaltungsprozess zur Geschäftsmodellentwicklung vor, der sich in die fünf Phasen Mobilisieren, Verstehen, Gestalten, Implementieren und Durchführen unterteilt, wobei der Prozess als generelle Ausgangsbasis gilt, von dem jedes Unternehmen die eigene Vorgehensweise für die individuellen Probleme und Herausforderungen erweitern kann. Des Weiteren betonen Osterwalder und Pigneur, dass Geschäftsmodellinnovation nur selten per Zufall geschehe, sondern ein zeit- und energieintensiver Prozess sei. Allerdings ist das Ergebnis meistens ein tragfähiges, leistungsstarkes Geschäftsmodell, welches zukünftiges Wachstum und Gewinne verspricht.[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Prozess zur Geschäftsmodellgestaltung

Quelle: Eigene Darstellung.

Die erste Phase der Mobilisierung umfasst schwerpunktmäßig die Vorbereitung sowie die Schaffung von Voraussetzungen für den weiteren Designprozess. Hierbei werden die konkreten Projektziele definiert und die darauffolgenden Phasen geplant. Maßgeblich ist in diesem Abschnitt die Zusammensetzung eines möglichst heterogenen Teams, welches aus verschiedenen Geschäftsbereichen und Abteilungen besteht, um ein möglichst breites Fachwissen, Erfahrungen und neue Ideen einzufangen.[51]

Die Phase des Verstehens ist stark geprägt von Recherchen und Analysen, um ein fundiertes Grundverständnis für den Kontext, in dem sich ein Geschäftsmodell entwickeln lässt, aufzubauen. Im Fokus dieser Untersuchung steht die Geschäftsmodellumgebung. Experteninterview, Marktforschung, Kunden- und Marktanalysen sowie die Beobachtung von konkurrierenden Geschäftsmodellen helfen dabei, diese Umgebung besser zu verstehen und analysieren zu können.[52] Besonders wichtig ist zudem in dieser Phase, ein Verständnis für den Kunden und dessen Bedürfnisse aufzubauen.

Die Design -Phase ist durch die Schaffung, Erprobung und Auswahl von potentiellen Geschäftsmodelloptionen gekennzeichnet.[53] In dem Abschnitt werden die erarbeiteten Informationen und Ideen aus den vorangegangenen Phasen integriert, indem diese mit in die Entwicklung von mehreren Geschäftsmodellprototypen einfließen. Anschließend werden die verschiedenen Prototypen intensiv getestet und durch Feedback von externen Fachleuten und potentiellen Kunden eingeschätzt.[54] Nachdem das Testen aller potentiellen Geschäftsmodelle abgeschlossen ist, wird auf Basis des Tests der erfolgversprechendste Prototyp ausgewählt.

Die Implementierung sphase führt den vorher ausgewählten Prototyp in die Praxis bzw. in den Markt ein. Damit einher geht die genaue Konkretisierung der geplanten Projekte, die Berücksichtigung der rechtlichen Rahmenbedingungen, die Planung des genauen Ablaufes mit der Festlegung der einzelnen Schritte, die Schaffung von Klarheit über die Finanzierung und die Erstellung einer Projekt-Roadmap.[55] Des Weiteren sollten geeignete Mechanismen berücksichtigt werden, die das Geschäftsmodell schnell an das Kundenfeedback anpassen können.[56]

In der letzten Phase, der Durchführung/ des Managements, werden Managementstrukturen geschaffen und das Geschäftsmodell, unter Berücksichtigung der langfristigen Ziele, in dessen Verantwortungsbereich übergeben. Hierbei besteht die Aufgabe darin, das Geschäftsmodell ständig zu beobachten, Verbesserungspotentiale zu erkennen und, wenn nötig, Anpassungen an die Reaktionen des Marktes vorzunehmen.[57]

Techniken und Tools:

Neben dem Designprozess beschreiben die Autoren eine Reihe von Techniken und Tools, die aus dem Design Thinking und der strategischen Analyse kommen.[58] Es handelt sich dabei um die Gestaltungstechniken aus den Bereichen Customer Insights, Ideengewinnung, visuelles Denken, Prototyping, Storytelling und Szenarienbildung.[59] Diese sollen den Innovationsprozess des eigenen Geschäftsmodells unterstützen und dazu führen, dass gedankliche Grenzen aufgebrochen werden. Die Techniken aus dem Bereich der strategischen Analyse, die die Untersuchung der Geschäftsumwelt, die SWOT-Analyse und die Blue-Ocean-Strategie umfassen, werden in dieser Arbeit nicht näher behandelt.

Die Kreativitätstechnik Customer Insight umfasst die Analyse, Aufbereitung, Gewinnung und Interpretation von Daten der Kunden sowie deren Konsumverhalten, Erwartungen, Bedürfnisse und Wünsche.[60] Das Hauptziel ist es, durch das Hineinversetzen in die Kundenperspektive ein tieferes Verständnis für den Endverbraucher aufzubauen und auf dieser Basis Strategien und Entscheidungen für den weiteren Gestaltungsprozess zu entwickeln. Die Schwierigkeit liegt darin, die unerfüllten Bedürfnisse zukünftiger Kunden zu erkennen, da diese oft am Rand der heutigen Einnahmequelle liegen. Deswegen sollten sich Unternehmen auch auf unerschlossene neue Kundensegmente konzentrieren und nicht nur auf altbewährte.[61]

Um diese Kundensegmente und deren Bedürfnisse zu erfassen, eignet sich nach Osterwalder und Pigneur die Empathiekarte als optimales Tool. Durch ihre Anwendung werden spezifische Kundenprofile erstellt, die nicht nur auf demografische Merkmale eingehen, sondern auch auf Verhaltensweisen, das Umfeld oder genaue Wünsche. Diese Informationen führen beispielsweise zu einer präziseren Ausgestaltung des Werteangebotes, der Verkaufskanäle oder der Einnahmequellen.[62] Zuerst werden durch Brainstorming alle möglichen Kundensegmente zusammengetragen und diesen dann die Fragen der Emphatiekarte (Abbildung 4) gestellt, um die Bedürfnisse und Probleme der Kunden zu erkennen, zu lösen und die Kunden langfristig zu binden.[63]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Empathiekarte

Quelle: www.andrewehr.com (Empahtiekarte)

Um das zukünftige Denken zu erleichtern, setzen die Autoren bei der Geschäftsmodellentwicklung Was-Wäre-Wenn-Fragen ein, um bestimmte Annahmen zu schaffen und diese im Kopf durchzuspielen. Dadurch können neue innovative Geschäftsmodelle entstehen und Ideen generiert werden. Ein gelungenes Beispiel ist das Geschäftsmodell von Skype, das sich die Frage gestellt hat: Was-Wäre-Wenn Telefongespräche weltweit kostenlos wären?[64]

Eine weitere Kreativitätstechnik namens „Dumme Kuh“ gilt als Einstiegsübung und ist im Rahmen der Geschäftsmodellinnovation ein hilfreiches Tool, um die beteiligten Personen aus ihrem Alltag herauszuholen und an die Geschäftsmodellierung heranzuführen. Auf spielerische Art sollen die Teilnehmer in einem Zeitraum von 3 Minuten ein innovatives Geschäftsmodell skizzieren, welches als Kernressource eine Kuh verwendet. Ziel dabei ist es, die Vielfalt von Ideen für die Geschäftsmodellstruktur zu visualisieren.[65]

Ein weiterer wichtigerer Bestandteil für das Arbeiten mit Geschäftsmodellen ist das visuelle Denken . Eine bildliche Darstellung der verschiedenen Bausteine und des Konstruktes unterstützen dabei, eine Geschäftsidee zu schaffen und diese greifbar zu machen. Zudem kann die Visualisierung die Beziehungen zwischen den einzelnen Komponenten näher veranschaulichen und die Komplexität sowie das Abstrakte konkretisieren und vereinfachen. Um das visuelle Denken zu verfeinern, beziehen sich Osterwalder und Pigneur auf zwei weitere Techniken: die Verwendung von Haftnotizen und das Einsetzen von Zeichnungen in Verbindung mit der Canvas. Ersteres dient als Ideenbehälter und als Instrument der strategischen Diskussion. Oft herrscht Uneinigkeit darüber, welche Bausteine zu einem Geschäftsmodell gehören und welche nicht. Die passenden Post-its führen zu einer Debatte und einer Dynamik im Gestaltungsprozess. Zeichnungen können hingegen noch einen größeren Einfluss auf die Teilnehmer haben, da sie noch aussagekräftiger sind und Menschen stärker auf Bilder als auf Wörter reagieren. Ferner ist es wichtig, das Geschäftsmodell den einzelnen Teilnehmer durch einfache und simple Zeichnungen zugänglich zu machen.[66]

Als ein weiteres wichtiges Tool setzen die Autoren im Entwicklungsprozess eines neuen innovativen Geschäftsmodells Prototypen ein. Diese können in Form von einfachen Skizzen über ausgearbeitete Businesspläne bis hin zu Tabellen mit finanziellen Strukturen verschiedene Ausarbeitungsformen annehmen. Sie dienen als Denkwerkzeuge zur Erforschung verschiedener Richtungen, in die sich das Geschäftsmodell entwickeln kann. Hierbei werden abstrakte Konzepte greifbar und aus einer Vielzahl von Ideen kann die beste Auswahl getroffen werden.

Des Weiteren legen die Autoren nahe, Geschichten zu erzählen , um ein neues Geschäftsmodell greifbar zu machen, und Erfahrungen sowie Emotionen zu kommunizieren. Dies kann eine überzeugende Wirkung auf das Team haben und das Geschäftsmodell leichter zugänglich machen. Hierbei gibt es verschiedene Erzähltechniken in Form von Bildern, Videoclips, Rollenspielen, Texten oder Comics, mit deren Hilfe die Geschichte vorgetragen wird.[67]

Zu guter Letzt empfehlen Osterwalder und Pigneur das Durchführen von Zukunftsszenarien , die zur Überlegung zwingen, wie sich das Geschäftsmodell unter gewissen Rahmenbedingungen entwickeln wird und wie die Kunden sowie das Umfeld auf das Konzept reagieren werden.[68] Durch den Einsatz solcher Zukunftsbilder wird das systematische Vorausschauen gefördert und eine bessere Planbarkeit der Folgezeit gewährleistet.[69]

Detaillierungsebene:

Der Ansatz von Osterwalder und Pigneur kann einen hohen Detaillierungsgrad vorweisen, da die Autoren auf die einzelnen Geschäftsmodellelemente eingehen und jedes genau beschreiben. Gleichermaßen werden auch der Entwicklungsprozess eines innovativen Geschäftsmodells sowie die dabei eingesetzten Gestaltungstechniken im Detail erläutert.[70] Ebenfalls liefert der Ansatz durch seine beschriebenen Techniken die Möglichkeit, die einzelnen Elemente eines Geschäftsmodells weiterzuentwickeln und zu formen.

Jedoch fehlt trotz des hohen Detaillierungsgrades die spezifische Betrachtung, da sowohl in der Abbildung der Bausteine als auch im Gestaltungsprozess der generische Aufbau und die allgemeine Gültigkeit den Anwender darin hindern, bei der Modellierung in die „Tiefe“ zu gehen. Folglich müssen erst bestimmte Voraussetzungen geschaffen werden, um individuell arbeiten zu können.[71]

Fokus / Hauptblickwinkel:

Aufgabe des BMC ist es, die einzelnen Unternehmensbereiche und deren Beziehungen untereinander strukturiert darzustellen. Ausgangspunkt dieser Betrachtung sind hierbei die Kundensegmente. Sie bilden das Herzstück eines Geschäftsmodells und die Basis für die weitere Entwicklung, Auswahl und Terminierung der weiteren Bausteine. Der zweite wichtigste Aspekt, der in der hauptsächlichen Betrachtungsweise des BMC neben der Kundenebene steht, ist das Werteangebot/Nutzenversprechen. Die darin enthaltenen Produkte / Dienstleistungen schaffen einen Nutzen für den Kunden und befriedigen dessen Bedürfnisse.[72]

Einbindung von Geschäftsmodellumwelt und Strategie:

Osterwalder und Pigneur binden die Geschäftsmodellumwelt ein, indem sie diese in die vier Analysebereiche Schlüsseltrends, Markt-, Branchen- und makroökonomische Kräfte einteilen, die das äußere Umfeld eines Geschäftsmodells darstellen.

Die Schlüsseltrends beinhalten die zukunftsorientierte vorausschauende Sichtweise und Beurteilung von technologischen, gesetzlichen, gesellschaftlichen und kulturellen sowie sozioökonomischen Trends.[73] Auch darunter zu verstehen sind große Umfeldveränderungen, die den gesamten Markt prägen, wie beispielsweise Technologieinnovationen oder neue Gesetzgebungen.

Die Marktkräfte beinhalten die grundsätzlichen Marktaspekte, die Bedürfnisstruktur in Form von Wünschen und Anforderungen der Kunden, die Wechselkosten zwischen den Wettbewerbern sowie den Anreiz der Absatz- und Umsatzmöglichkeiten des Marktes, wobei die Marktkräfte die größte Wirkung auf die Kundensegmente haben.[74]

Die Branchenkräfte umfassen alle Einschätzungen bezüglich der etablierten und potentiellen neuen Konkurrenten, Substitutionsprodukte, Zulieferer und anderen Teilnehmer der Wertschöpfung sowie allen Stakeholdern, die insbesondere für die Geschäftsmodellentwicklung von großer Bedeutung sind.[75]

Die makroökonomische Umgebung betrachtet wichtige Einflussgrößen wie die konjunkturelle Entwicklung, den Zustand der Kapitalmärkte, die Verfügbarkeit von wichtigen Ressourcen und Wirtschaftsgütern sowie deren preisliche Entwicklung und den Zugang zur wirtschaftlichen Infrastruktur.[76]

Die Einbindung konkreter Strategien oder einer genauen Strategieentwicklung ist nicht vorhanden. Es wird sich lediglich an strategischen Instrumenten (Umweltanalyse, SWOT-Analyse, Blue-Ocean-Strategie) bedient, auf deren Grundlage das entwickelte Geschäftsmodell angepasst werden kann. Die explizite Ausweisung einer Strategie und deren Einflussnahme auf das Geschäftsmodell sind nicht vorhanden.[77]

3.2.2 St. Galler Business Model Navigator

Der St. Galler Business Model Navigator ist eine prozessorientiere Konstruktionsmethodik, die von Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger und Michaela Csik an der Universität St. Gallen konzipiert wurde. Die Methodik wird als ein Tool verstanden, mit dessen Hilfe Geschäftsmodellinnovationen systematisch durch die kreative Rekombination und Imitation von 55 Geschäftsmodellmustern entwickelt werden können.[78] Im Bereich der Geschäftsmodellinnovation wird er von manchen auch als der verbesserte Nachfolger des Business Model Canvas gesehen, da durch seine Anwendung präziser und schneller das geeignete Geschäftsmodell gefunden und ausgewählt werden kann.[79] Ähnlich wie bei der Methode von Osterwalder und Pigneur beruht der Business Model Navigator auf einem „magischen Dreieck“, welches das Geschäftsmodell beschreibt, einem Vorgehensmodell, das den Designprozess erklärt, und auf den dabei eingesetzten Techniken und Tools. Mittlerweile hat sich die Methodik in zahlreichen Organisation und Unternehmen etabliert und stößt auf branchenübergreifende Anerkennung.[80]

Zielsetzung und Anwendungsgebiet:

Die Zielsetzung des St. Galler Business Navigators ist es, „die dominante Branchenlogik zu durchbrechen und das eigene Geschäftsmodell zu innovieren“.[81] Ein weiteres Bestreben ist es, die einzelnen Komponenten bestehender Geschäftsmodell zu verstehen und diese durch kreatives Denken neu anzuordnen, sodass das Modell an die eigenen Vorstellungen und Bedürfnisse angepasst werden kann.

Es handelt sich zudem um eine allgemeingültige Methodik, die sich branchenübergreifend übertragen lässt und einen universellen Charakter hat.

Ausgangsbasis und Herleitung:

Der St. Galler Business Model Navigator wurde von Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger und Michaela Csik, in Zusammenarbeit mit einem Forschungskonsortium aus Industrie und Akademikern sowie durch eine enge Zusammenarbeit mit dem Center for Design Research (Stanford University) entwickelt. Ferner wurde in verschiedenen Projekten und Forschungsarbeiten mit führenden Unternehmen und Organisationen zusammengearbeitet, um die Methodik praxisnah umsetzen zu können. Auch die enge Zusammenarbeit mit den Erfindern des Design Thinkings hat den BMN stark hinsichtlich der haptischen Vorgehensweise geprägt.[82] Die grundlegende Erkenntnis dieser Forschung war, dass rund 90 Prozent aller Geschäftsmodellinnovationen nicht wirklich neu sind, sondern auf einer Rekombination aus 55 bereits bestehenden Geschäftsmodellmustern basieren, die durch die Forschung ermittelt wurden.[83]

Die Herleitung bzw. das Prinzip des BMN orientiert sich dabei an der bekannten „TRIZ-Methodik“ aus den Ingenieurswissenschaften, die für die Produktentwicklung genutzt wird. Dabei wurde durch eine Auswertung von 20.000 Patenten erkannt,[84] dass sich eine Vielzahl von technischen Wiedersprüchen durch 40 Innovationsprinzipien lösen lassen.[85]

Eine ähnliche Konstruktionsmethodik wollten die Autoren mit dem BMN für die Geschäftsmodellentwicklung und -innovation entwickeln.

Metamodell:

Die Beschreibung des Geschäftsmodells erfolgt aus der Metaperspektive anhand der vier Dimensionen „Wer“ (Zielgruppe), „Was“ (Nutzenversprechen), „Wie“ (Wertschöpfungskette) und „Wert“ (Ertragsmechanik) und ist dadurch weniger detaillierter und kompakter als das Business Model Canvas.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Das magische Dreieck

Quelle: www.glassl-brandel.de (magisches Dreieck vs. Business Model Canvas)

Der Kunde – Wer sind unsere Zielkunden?

Der Kern bzw. das Zentrum eines Geschäftsmodells ist der Kunde. Er ist Dreh- und Angelpunkt und das wichtigste Element des Modells. Ein Unternehmen muss sich darüber im Klaren sein, welche Zielgruppe und welche Kundensegmente angesprochen werden.

Das Nutzenversprechen – Was wird dem Kunden angeboten?

Die zweite Dimension beschreibt die Bedürfnisse des Kunden, die befriedigt werden müssen. Dabei umfasst das Nutzenversprechen alle Produkte und Dienstleistungen, die das Unternehmen anbietet, um dieses Kundenverlangen zu erfüllen und dem Kunden einen Mehrwert zu schaffen.

Die Wertschöpfungskette – Wie stellen wir die Leistung her?

Zur Erstellung des Nutzenversprechens und der Schöpfung von Werten ist eine Abfolge von Prozessen und Aktivtäten notwendig. Diese müssen in Kombination mit Ressourcen und Fähigkeiten entlang der Wertschöpfungskette koordiniert werden und bilden somit die dritte Dimension.

Die Ertragsmechanik – Wie werden Werte erzielt?

Die letzte Dimension widmet sich der Wirtschaftlichkeit sowie der finanziellen Überlebensfähigkeit des Geschäftsmodells. In Betracht gezogen werden die Kostenstrukturen sowie die Umsatzmechanismen, um festzustellen, wie die Finanzstruktur und das zukünftige Potential des Geschäftsmodells aussehen.[86]

Vorgehensmodell:

Gassmann et al. unterscheiden in dem Vorgehensmodell zwischen der Designphase und der Realisierung, die durch iterative Vorgehen charakterisiert sind. Hierbei orientiert sich die Methode an einer systematischen und praxisnahen Vorgehensweise zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, und sie durchläuft idealtypisch mehrere Schritte: Initiierung, Ideenfindung, Integration und Implementierung. Die ersten drei Aufzählungen sind der Designphase und die Implementierung der Realisierungsphase zuzuordnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Prozess des St. Galler Business Model Navigators

Quelle: Gassmann, O./ Frankenberger, K./ Csik, M. (2013), S. 16.

Initiierung: Umfeld analysieren

Im ersten Schritt des BMN wird das Umfeld umfassend und ganzheitlich analysiert. Das Geschäftsmodell ist hochkomplex und steht in Wirkungsbeziehungen mit den Akteuren (Kunden, Partner, Wettbewerber) und Einflussfaktoren (Technologie, Trends, regulatorische Veränderungen) des Marktumfeldes. Es ist nicht als isoliertes Gebilde zu verstehen, sondern ist ständigen Veränderungen durch das eigene Ecosystem ausgesetzt. Deswegen ist es im ersten Schritt wichtig, die relevanten Akteure und Einflussfaktoren mittels Umfeld- und Trendanalysen zu analysieren und das Geschäftsmodell nicht nur statisch, sondern auch dynamisch zu betrachten. Zudem wird in größeren Unternehmen empfohlen, abteilungs- und funktionsübergreifend zu arbeiten. Dadurch wird der Wissensstand aller Beteiligten über den eigenen Bereich auf die anderen Teammitglieder übertragen und erweitert. Diese bereichsübergreifenden Kenntnisse sowie das Hinzuziehen von branchenfremden Personen führen oft schnell zur Geschäftsmodellinnovation. Allerdings ist es hierbei auch wichtig, sich nicht zu sehr in der detaillierten Beschreibung zu verlieren, sondern ein entsprechendes Abstraktionsniveau beizubehalten. Meist deckt die genaue Analyse oft schon Schwachstellen und Verbesserungspotentiale auf und erzeugt dadurch die Motivation, etwas zu verändern.[87]

Ideenfindung: Muster adaptieren

Aufbauend auf dem Verständnis des Marktumfeldes und des Geschäftsmodells, wird im zweiten Schritt eine Reihe von Ideen für potentielle Geschäftsmodelle gesammelt. Allerdings ist es schwierig, die in dem ersten Schritt erzielten Erkenntnisse und identifizierten Kundenbedürfnisse auf ein innovatives Geschäftsmodell zu übertragen, da man leicht in die dominante Branchenlogik zurückfällt. Deswegen wird bei der Ideenfindung unter der Zuhilfenahme der 55 Geschäftsmodellmuster systematisch versucht, durch Musteradaption gänzlich neue Ideen für die Geschäftsmodellinnovation zu gewinnen. Hierzu werden zuerst externe Geschäftsmodellmuster angewandt, um die vorhandene Branchenlogik zu durchbrechen. Anschließend werden diese Muster in ein innovatives Geschäftsmodell übertragen, damit die Eigenentwicklung und die Kreativität angeregt werden.[88]

Nachdem ausreichend Ideen gesammelt wurden, werden diese anhand des Need-Approach-Benefit-Competition-Ansatzes (NABC) selektiert und gesammelt. Dadurch können die generierten Ideen kritisch beurteilt und gefiltert werden. Gassmann et al. empfehlen hierbei ein iteratives Vorgehen, durch das die Ideen immer weiter verbessert und konkretisiert werden.[89]

[...]


[1] Vgl. Gassmann, O./ Frankenberger, K./ Csik M. (2013), S. 4.

[2] Vgl. Matzler, K./ Bailom, F./ Friedrich von den Eichen, S. (2016), S. 27.

[3] Vgl. Gassmann, O./ Frankenberger, K./ Csik M. (2013), S. 5.

[4] Vgl. www.selectcarleasing.co.uk (uber-the-definitive-fact-file).

[5] Vgl. Gassmann, O./ Sutter P. (2016), Seite unbekannt.

[6] Vgl. Stähler, P. (2001), S. 37.

[7] Vgl. Osterwalder, A./ Pigneur, Y./ Tucci C. (2005), S. 4.

[8] Vgl. Zollenkopp, M. (2006), S. 27.

[9] Vgl. Becker, W./ Ulrich P. (2013), S. 12.

[10] Vgl. Stähler, P. (2001), S. 37.

[11] Vgl. Dolseki, O. (2014), S. 10.

[12] Vgl. Schallmo, D. (2013), Vorwort.

[13] Vgl. Wirtz, B. (2010), S. 12.

[14] Vgl. ebd., Aussage des Gesamtwerkes.

[15] Vgl. Zollenkoop, M. (2006), S. 41-42.; Becker, W. (2011), S. 1.

[16] Vgl. Becker, W./ Ulrich, P. (2013), S. 5.

[17] Vgl. Wirtz, B. (2010), S. 12.

[18] Vgl. Wirtz, B. (2010), S. 70.

[19] Vgl. Amit, R./ Zott, C. (2001), S. 493ff.

[20] Vgl. Bieger, T./ Reinhold, S. (2011), S. 32.

[21] Vgl. Stähler, P. (2001), S. 41-42.

[22] Vgl. Osterwalder, A./ Pigneur, Y. (2010), S. 18.

[23] Osterwalder, A. (2004), S. 15.

[24] Vgl. Leimeister, J. M./ Krcmar, H./ Möslein, K./ Ohly, S. (2016), S. 106-107.

[25] Vgl. Stähler, P. (2001), S. 70.

[26] Vgl. Wirtz, B. (2010), S. 207.

[27] Vgl. Stähler, P. (2001), S. 52.

[28] Vgl. ebd., S. 72.

[29] Vgl. Schallmo, D. (2014), S. 7.

[30] Vgl. Schallmo, D. (2013), S. 23-29.

[31] Vgl. Hess, T./ Brecht, L. (1995), S. 4ff.

[32] Vgl. Schallmo, D. (2015), S. 2ff. in Anlehnung an Schallmos Kriterienkatalog für die Untersuchung bestehender Ansätze.

[33] Vgl. Kreutzer, R. T./ Neugebauer, T./ Pattloch, A. (2016), S. 63.

[34] Vgl. Sternsberger, M. (2014), Seite unbekannt.

[35] Vgl. Osterwalder, A./ Pigneur Y. (2010), S. 4.

[36] Vgl. Seiter, M./ Grünert, L./ Berlin, S. (2017), S. 32.

[37] Vgl. Osterwalder, A./ Pigneur, Y. (2010), S. 24.

[38] Vgl. Doleski, O. (2014), S. 28-29.

[39] Vgl. Osterwalder, A./ Pigneur, Y. (2010), S. 26-29.

[40] Vgl. ebd., S. 30-31.

[41] Vgl. Doleski, O. (2014), S. 29.

[42] Vgl. Osterwalder, A./ Pigneur, Y. (2010), S. 32-33.

[43] Vgl. Osterwalder, A./ Pigneur, Y. (2010), S. 34-35.

[44] Vgl. ebd., S. 38-39.

[45] Vgl. Klein, A. (2013), S. 38.

[46] Vgl. Doleski, O. (2014), S. 33.

[47] Vgl. ebd., S. 34.

[48] Vgl. Osterwalder, A./ Pigneur, Y. (2010), S. 44.

[49] Vgl. ebd., S. 45.

[50] Vgl. ebd., S. 250.

[51] Vgl. Zolnowski, A. (2015) S. 2.

[52] Vgl. Osterwalder, A./ Pigneur, Y. (2010), S. 256-257.

[53] Vgl. Simmert, B./ Ebel, P./ Bretschneider, U. (2014), S. 18.

[54] Vgl. Osterwalder, A./ Pigneur, Y. (2010), S. 258.

[55] Vgl. Zolnowski, A. (2015) S. 3.

[56] Vgl. Osterwalder, A./ Pigneur, Y. (2010), S. 260

[57] Vgl. Simmert, B./ Ebel, P./ Bretschneider, U. (2014), S. 3.

[58] Vgl. Schallmo, D. (2013), S. 89.

[59] Vgl. Osterwalder, A./ Pigneur, Y. (2011), S. 130.

[60] Vgl. Riekhof, H. C. (2010), S. 9ff.

[61] Vgl. Osterwalder, A./ Pigneur, Y. (2010), S. 132-133.

[62] Vgl. Gerstbach, I. (2017), S. 85.

[63] Vgl. Osterwalder, A./ Pigneur, Y. (2010), S. 135.

[64] Vgl. www.provinz.bz.it (Planung und Design).

[65] Vgl. Selhofer, H./ Wieden-Bischof, D./ Hornung-Prähauser, V. (2016), S. 17ff.

[66] Vgl. Osterwalder, A./ Pigneur, Y. (2010), S. 152-155.

[67] Vgl. ebd., S. 176-183.

[68] Vgl. ebd., S. 186.

[69] Vgl. Fink, A./ Siebe, A. (2016), S. 15.

[70] Vgl. Schallmo, D. (2013), S. 85.

[71] Vgl. Osterwalder, A./ Pigneur, Y. (2010), S. 248.

[72] Vgl. Ahrend, K. (2016), S. 14.

[73] Vgl. Osterwalder, A./ Pigneur, Y. (2010), S. 210.

[74] Vgl. Osterwalder, A./ Pigneur, Y. (2010), S. 206.

[75] Vgl. ebd., S. 208.

[76] Vgl. ebd., S. 212.

[77] Vgl. Schallmo, D. (2013), S. 89.

[78] Vgl. Gassmann, O./ Frankenberger, K./ Csik, M. (2013), S. 16-17.

[79] Vgl. www.glassl-brandel.de (magisches Dreieck vs. Business Model Canvas).

[80] Vgl. Gassmann, O./ Frankenberger, K./ Csik, M. (2013), Vorwort.

[81] Ebd., S. 16.

[82] Vgl. ebd., S. 15ff.

[83] Vgl. ebd., S. 17.

[84] Vgl. Ronald, G./ Schimank, C. (2015), S. 182.

[85] Vgl. Gassmann, O./ Frankenberger, K./ Csik, M. (2013), S. 15.

[86] Vgl. www.darmstadt.ihk.de (Generisches Vorgehensmodell).

[87] Vgl. Gassmann, O./ Frankenberger, K./ Csik, M. (2013), S. 22-23.

[88] Vgl. ebd., S. 33-34.

[89] Vgl. ebd., S. 43-44.

Ende der Leseprobe aus 68 Seiten

Details

Titel
Innovation nach Rezept. Vergleich zweier Methoden zur Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle
Autor
Jahr
2018
Seiten
68
Katalognummer
V385846
ISBN (eBook)
9783956872952
ISBN (Buch)
9783956872976
Dateigröße
15872 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Preisvorstellungen bitte 34,99 Euro. Danke
Schlagworte
Innovation, Geschäftsmodell, Start-ups, Geschäftsmodellentwicklung, Geschäftsmodellinnovation, Business, Start-up, Gründung, St. Galler Business Modell Navigator, Business Modell Navigator, BMC, Business Model Canvas, Experteninterviews, Ideenentstehung, TRIZ-Methode, NABC, Disruptiv, Digitalisierung, Techniken und Tools, Geschäftsmodellumwelt, Geschäftsmodellstrategie, Geschäftsmodellansätze, Bausteine Geschäftsmodell, Vorgehensmodell, Management, Ideenfindung, Gestaltung, Implementierung von Geschäftsmodellen, Design Thinking, strategische Instrumente, Schlüsseltrends, Marktkräfte, Branchenkräfte, makroökonomische Umgebung, Trends, Blue-Ocean-Strategie, SWOT-Analyse, BMN, Empirische Untersuchung, Systematischer Vergleich
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Steven W. (Autor), 2018, Innovation nach Rezept. Vergleich zweier Methoden zur Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/385846

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