Innovation nach Rezept. Vergleich zweier Methoden zur Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Annäherung an den Geschäftsmodellbegriff
2.2 Ansätze und Definition des Geschäftsmodells
2.3 Geschäftsmodellinnovation

3 Wissenschaftlicher Vergleich der Methoden
3.1 Festlegung des Kriterienkatalogs
3.2 Methoden zur Geschäftsmodellentwicklung
3.3 Gegenüberstellung der Methoden
3.4 Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse

4 Empirische Untersuchung der Geschäftsmodellentwicklung
4.1 Methodenauswahl
4.2 Auswahl der Interviewpartner
4.3 Ergebnisse der Experteninterviews
4.4 Schlussbetrachtung der Ergebnisse

5 Abschließende Würdigung und Fazit

Quellenverzeichnis:

Anhang

Anhang 1

Anhang 2

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Aufbau der Thesis

Abbildung 2 Business Model Canvas 9 Bausteine

Abbildung 3 Prozess zur Geschäftsmodellgestaltung

Abbildung 4 Empathiekarte

Abbildung 5 Das magische Dreieck

Abbildung 6 Prozess des St. Galler Business Model Navigators

Abbildung 7 Der Grundzyklus einer Geschäftsmodellinnovation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Tabellarischer Vergleich der beiden Methoden.

1 Einführung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die Wettbewerbsfähigkeit und das Wachstum waren schon immer von der Innovation in einem Unternehmen abhängig. Jedoch reichten in der Vergangenheit oft Produkt- und Prozessinnovation sowie technologische Lösungen aus, um auf dem Markt wettbewerbsfähig zu bleiben und Erfolge zu erzielen. Doch durch die Globalisierung und den immer größer werdenden Einfluss der Digitalisierung auf die Industrie ergeben sich neue Rahmenbedingungen. Die Unternehmen sind veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen, kürzeren Lebenszyklen, neuen, sich schnell verändernden Kundenbedürfnissen sowie regulatorischen und gesellschaftlichen Veränderungen ausgesetzt. Hinzu kommen innovationsgetriebene Start-ups, die mit disruptiven Geschäftsmodellen die etablierten Unternehmen unter Druck setzen und ganze Märkte verändern. Diese Faktoren führen dazu, dass ganze Branchen auf den Kopf gestellt werden und die reinen Produkt- und Prozessinnovationen nicht mehr ausreichen, um am Markt bestehen zu bleiben. Nach wie vor werden gute Produkte und Prozesse für Unternehmen wichtig sein, jedoch nicht mehr über den zukünftigen Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Die Innovation von Geschäftsmodellen ist stattdessen der zukünftige Erfolgsfaktor für Unternehmen, um sich von der Konkurrenz abzuheben und neuen Kundennutzen innerhalb der aktuellen Rahmenbedingungen zu stiften.^[1]

Wie massiv neue innovative Geschäftsmodelle die Wertschöpfung beeinflussen bzw. verändern, lässt sich an Erfolgsbeispielen wie WhatsApp, Uber oder Airbnb verdeutlichen, die mit ihren innovativen Ideen etablierte Geschäftsmodelle ablösten. WhatsApp zerstörte in nur wenigen Jahren das gesamte SMS-Geschäft aller Telekommunikationsanbieter, indem der Messanger kostenfreie Kommunikation über Textnachrichten anbot. Innerhalb von 5 Jahren konnte WhatsApp um die 1 Milliarde Nutzer für sich gewinnen, die sich täglich 42 Milliarden Nachrichten schicken.^[2]

Innovative Geschäftsmodelle führen auch in konventionellen Märkten wie in dem der privaten Fahrdienstleistungen zu disruptiven Veränderungen. Der Mobilitätsanbieter Uber vermittelt Mitfahrgelegenheiten via Smartphone, ohne selbst einen Fuhrpark zu besitzen oder angestellte Fahrer zu haben.^[3] Mittlerweile ist Uber in 77 Ländern und 527 Städten aktiv und ist mit einer Unternehmensbewertung von 62,5 Milliarden Dollar das wertvollste nicht börsennotierte Start-up der Welt.^[4] Darüber hinaus revolutionierte Airbnb mit einem Marktplatz zur Vermittlung von Unterkünften die Hotelbranche und entwickelte sich in kurzer Zeit zu dem weltweit größten Anbieter von Übernachtungsmöglichkeiten mit über 80 Millionen vermittelten Übernachtungen.

Der Erfolg dieser innovativen Geschäftsmodelle lässt sich darauf zurückführen, dass jedes dieser Unternehmen es wie kaum ein anderes geschafft hat, sich den Zugang zum Kunden zu sichern und sich optimal an die Bedürfnisse des Marktes anzupassen. Durch den Zugriff auf die Kundendaten sowie den direkten Kontakt zum Endkunden können diese Unternehmen optimal neue Kundenbedürfnisse und Trends erkennen und rechtzeitig reagieren.^[5]

Diese Beispiele zeigen, wie wichtig es mittlerweile für etablierte Unternehmen ist, sich dem Wandel zu stellen und ihre bis dato funktionierenden Geschäftsmodelle zu überdenken und anzupassen. Dementsprechend scheint es für Unternehmen sinnvoll zu sein, die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellkonzepten durch eine entsprechende Methodik und entsprechende Vorgehensmodelle zu unterstützen, um den Herausforderungen des neuen dynamischen Marktumfeldes und der ständig wechselnden Rahmenbedingungen zu begegnen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Bezugnehmend auf Abschnitt 1.1, kann festgestellt werden, dass die Innovation des eigenen Geschäftsmodells langfristig die Überlebensfähigkeit von Unternehmen sichert und die Basis für eine erfolgreiche Gründung bildet.

Aufgrund dessen ist das Ziel dieser Thesis, zwei in der Praxis etablierte Methodiken zur Geschäftsmodellentwicklung in einem systematischen Vergleich gegenüberzustellen und anhand eines vorher festgelegten Kriterienkatalogs zu vergleichen und zu beurteilen. Des Weiteren soll durch diese Gegenüberstellung festgestellt werden, was diese beiden Methoden vereint und anhand welcher Kriterien Gemeinsamkeiten und Differenzierungen vorliegen.

Infolgedessen werden die Ergebnisse dieses theoretischen Vergleiches durch eine empirische Untersuchung in die Praxis eingeordnet. Hierzu werden Experteninterviews mit den Geschäftsführern etablierter Start-Ups, welche ein innovatives Geschäftsmodell entwickelt haben, durchgeführt und anschließend ausgewertet. Durch die Analyse der Ergebnisse soll festgestellt werden, welche Zusammenhänge zwischen den beiden Methodiken und der Praxis vorliegen und wie ein Unternehmen bei der Entwicklung eines innovativen Geschäftsmodells vorgeht.

1.3 Aufbau der Arbeit

Wie Abschnitt 1.1 entnommen werden kann, ist das primäre Ziel dieser Arbeit, einen grundlegenden Überblick über die Entwicklungsmöglichkeiten für ein innovatives Geschäftsmodell zu gewinnen. Hierbei verdeutlicht Abbildung 1 die methodische Vorgehensweise und den Aufbau der Arbeit.

In Kapitel 2 wird zunächst die konzeptionelle Basis der Thesis geschaffen, indem wichtige und grundlegende Begrifflichkeiten, die im Zusammenhang mit der Geschäftsmodellentwicklung stehen, definiert werden.

Nachdem die theoretischen Grundlagen festgelegt wurden, folgt in Kapitel 3 die Erarbeitung und Ableitung eines Kriterienkatalogs. In einem zweiten Schritt werden zwei aktuelle Methoden zur Geschäftsmodellentwicklung umfassend beschrieben und anschließend anhand des festgelegten Kriterienkatalogs miteinander verglichen.

Die Ergebnisse dieses Vergleiches werden im Anschluss in einem Zwischenfazit festgehalten und analysiert. Hierbei soll dieses Kapitel nicht nur zur theoretischen Einordnung dienen, sondern auch als Feststellung, welche umfassenden Möglichkeiten die Methodiken zu Geschäftsmodellentwicklung geben und wo die Grenzen der beiden Verfahrensweisen liegen.

Darauffolgend wird in Kapitel 4 auf Basis der theoretischen Betrachtung eine empirische Untersuchung durchgeführt, indem Daten aus der Praxis in Form von Experteninterviews gesammelt werden. Dabei wird das Ziel verfolgt, die praktischen Erkenntnisse in die vorher analysierten Methodiken einzuordnen und die Analyseergebnisse zusammenzutragen.

Des Weiteren soll durch dieses Kapitel dahingehend eine Erkenntnisgrundlage geschaffen werden, wie Unternehmen in der Praxis aktiv die Entwicklung ihres Geschäftsmodells gestalten und wie die genaue Vorgehensweise bei diesem Prozess aussieht. Nachdem die Ergebnisse der Experteninterviews interpretiert wurden, folgt eine abschließende Betrachtung der erzielten Ergebnisse, um festzustellen, inwieweit Zusammenhänge zwischen der Methodik und der Praxis vorliegen.

Das letzte Kapitel beinhaltet folglich die Zusammentragung aller zuvor festgestellten Erkenntnisse und Ergebnisse der Thesis sowie ein abschließendes Fazit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Aufbau der Thesis

Quelle: Eigene Darstellung.

2 Theoretische Grundlagen

Der folgende Abschnitt legt die konzeptionelle Grundlage der Arbeit dar. Zunächst soll ein Grundverständnis des umfassenden Begriffs „Geschäftsmodell“ geschaffen werden, um abschließend eine ganzheitliche Definition des Begriffes vorzustellen. Ferner wird der Begriff der „Geschäftsmodelleinnovation“ erläutert.

2.1 Annäherung an den Geschäftsmodellbegriff

Dem Begriff Geschäftsmodell, im Englischen Business Model, wird in der Managementlehre eine lange Tradition zugeordnet. Allerdings ging der genauen Konkretisierung des Geschäftsmodells eine lange Phase der Begriffsbildung voran. In der Literatur werden die zunehmende Popularität sowie der Bedeutungswandel des Begriffes Geschäftsmodell bzw. des Geschäftsmodellkonzepts mit der Entstehung der New Economy um die Jahrtausendwende (2000) in Verbindung gebracht.^[6] Jedoch liegt der begriffliche Ursprung deutlich früher zurück, da sich bereits in veröffentlichten Artikeln von 1957, 1960 und 1965 erste nachweisliche Umschreibungen des Terminus finden lassen.^[7] Demnach ist der begriffliche Ursprung nicht dem Beginn der Internetökonomie, sondern vielmehr den Anfängen der Wirtschaftsinformatik im Zusammenhang mit der Geschäftsmodellierung sowie der Gestaltung von Informationssystemen in den 70iger- und 80iger-Jahren zuzuordnen.^[8] Durch die New Economy wurde schließlich der Begriff erfolgreich von dem spezifischen Bereich der Informations- und Telekommunikationstechnik in den breiten betriebswirtschaftlichen Kontext überführt und erweitert.^[9] Dies ist darauf zurückzuführen, dass Internet-Start-ups versuchten, ihr Leistungsangebot und ihren spezifischen Wettbewerbsvorteil gegenüber den traditionellen Unternehmen abzugrenzen, indem sie das Schlagwort Geschäftsmodell verwendeten.^[10] Mittlerweile hat sich der Begriff sowohl in der strategischen Unternehmensplanung, als auch umgangssprachlich etabliert und ist fester Bestandteil der Wirtschaftswissenschaften.

Diese zunehmende Bedeutung des Geschäftsmodells ist der immer größer werdenden Komplexität des Marktumfeldes geschuldet. Veränderte Rahmenbedingungen, vielfältige divergierende Einfluss- und Umweltfaktoren^[11] sowie die Globalisierung führen dazu, dass Unternehmen einer zunehmenden Wettbewerbsintensität ausgesetzt sind. Dadurch werden Firmen immer mehr dazu gezwungen, sich durch Produkt-, Dienstleistungs- und Prozessinnovation gegenüber der Konkurrenz abzuheben. Allerdings können diese oft leicht imitiert und kopiert werden. Aus diesem Grund rückt das eigenen Geschäftsmodell und dessen Innovation immer mehr in den Vordergrund, da dieses eine höhere Komplexität, eine festere Kundenbindung und eine bessere Differenzierung sowie eine schwierigere Imitierbarkeit aufweist.^[12] Dies ist die Ursache dafür, dass der Begriff heute nicht mehr wegzudenken ist und einen festen Bestandteil einer jeden Unternehmung darstellt.

2.2 Ansätze und Definition des Geschäftsmodells

In der wissenschaftlichen Theorie besteht bis heute keine einheitliche Definition des Terminus‘ „Geschäftsmodell“, und es besteht keine Definition, aus welchen Komponenten der Begriff besteht. Dies ist besonders der hohen Komplexität des Begriffes geschuldet.^[13] Grundsätzlich wird in der betriebswirtschaftlichen Betrachtungsweise des Konstruktes „Geschäftsmodell“ zwischen dem Partial- und dem Universalansatz unterschieden.^[14] Der Partialansatz umfasst die Beschreibung einzelner Branchen oder fokussiert sich auf Teilaspekte einer Unternehmung. Der sogenannte Universalansatz beinhaltet dagegen eine ganzheitliche Betrachtung des Geschäftsmodells und stellt diese auf eine höhere Abstraktionsebene mit branchenunabhängigem Niveau.^[15] Aus dem letztgenannten Ansatz kann als erste Annäherung an den Begriff des Geschäftsmodells, dieses als ganzheitliche Beschreibung unternehmerischer Tätigkeit determiniert werden.^[16]

Wie bereits in diesem Kapitel einleitend erwähnt, herrscht in der Literatur bisweilen keine Einigkeit über den Geschäftsmodellbegriff und die einzelnen Elemente. Ziel dieses Abschnittes ist es daher, eine wissenschaftliche Definition des Begriffes zu erarbeiten. Vorab ist allerdings festzustellen, dass sich in der Theorie eine Vielzahl von verschiedenen Geschäftsmodellansätzen wiederfindet. Jedoch haben nur wenige Definitionen einen übergreifend gültigen und universellen Charakter.^[17]

Aufgrund dessen werden zunächst relevante Definitionsansätze erläutert und eine daraus resultierende vorläufige abstrakte Definition, die als Grundlage für die weitere Arbeit gilt, abgeleitet.

Wirtz (2010) definiert ein Geschäftsmodell als eine Abbildung der relevanten Aktivtäten eines Unternehmens. Zudem erläutert er, wie durch Wertschöpfungskomponenten Werte für den Kunden entstehen. Er beachtet dabei die für ihn relevanten Kunden- und Marktkomponenten und konkretisiert den Wettbewerbsvorteil als übergeordnetes Ziel eines Geschäftsmodells.^[18]

Amit und Zott ( 2001) sehen hingegen die Transaktion als Hauptbestandteil eines Geschäftsmodells, durch dessen Gestaltung neue Geschäftsmöglichkeiten entstehen, die wiederum zu einer erhöhten Wertschöpfung führen. Zudem wird definiert, welche Transaktionsinhalte ausgetauscht werden und welche Ressourcen dafür notwendig sind. Wichtig ist auch, in welcher Reihenfolge der Austausch von Leistungen und Gegenleistungen der verschiedenen Stakeholder stattfindet.^[19]

Bieger und Rheinhold (2011) sehen ein Geschäftsmodell als Grundlogik an, wie eine Organisation Werte schafft. Dabei bestimmt das Geschäftsmodell, wie diese Werte angeboten, geschaffen, übertragen und verteilt werden und wie diese Werte in Form von Erträgen an das Unternehmen zurückfließen.^[20]

Nach Stähler (2002) ist ein Geschäftsmodell ein Geschäftskonzept, welches aus drei Grundpfeilern besteht. Erstens enthält es die Beschreibung welchen Nutzen ein Kunde oder Partner aus dem Unternehmen ziehen kann, auch Value Proposition genannt. Zweitens ist das Geschäftskonzept eine Architektur der Wertschöpfung, die Leistung in verschiedenen Konfigurationen erstellt. Drittens beschreibt ein Geschäftsmodell neben dem „Was“ und dem „Wie“ auch, aus welchen Quellen Einnahmen und Erträge erzielt werden, das sogenannte Ertragsmodell.^[21]

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^[1] Vgl. Gassmann, O./ Frankenberger, K./ Csik M. (2013), S. 4.

^[2] Vgl. Matzler, K./ Bailom, F./ Friedrich von den Eichen, S. (2016), S. 27.

^[3] Vgl. Gassmann, O./ Frankenberger, K./ Csik M. (2013), S. 5.

^[4] Vgl. www.selectcarleasing.co.uk (uber-the-definitive-fact-file).

^[5] Vgl. Gassmann, O./ Sutter P. (2016), Seite unbekannt.

^[6] Vgl. Stähler, P. (2001), S. 37.

^[7] Vgl. Osterwalder, A./ Pigneur, Y./ Tucci C. (2005), S. 4.

^[8] Vgl. Zollenkopp, M. (2006), S. 27.

^[9] Vgl. Becker, W./ Ulrich P. (2013), S. 12.

^[10] Vgl. Stähler, P. (2001), S. 37.

^[11] Vgl. Dolseki, O. (2014), S. 10.

^[12] Vgl. Schallmo, D. (2013), Vorwort.

^[13] Vgl. Wirtz, B. (2010), S. 12.

^[14] Vgl. ebd., Aussage des Gesamtwerkes.

^[15] Vgl. Zollenkoop, M. (2006), S. 41-42.; Becker, W. (2011), S. 1.

^[16] Vgl. Becker, W./ Ulrich, P. (2013), S. 5.

^[17] Vgl. Wirtz, B. (2010), S. 12.

^[18] Vgl. Wirtz, B. (2010), S. 70.

^[19] Vgl. Amit, R./ Zott, C. (2001), S. 493ff.

^[20] Vgl. Bieger, T./ Reinhold, S. (2011), S. 32.

^[21] Vgl. Stähler, P. (2001), S. 41-42.