Organisation und Kultur. Eine qualitative Untersuchung interkultureller Unterschiede bezüglich des Führungsverhaltens im Ländervergleich Deutschland - USA

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1.Gegenstand, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.2.Begriffsdefinitionen
1.2.1. Organisation
1.2.2. Kultur

2. Theoretische Vorbetrachtungen zum Thema
2.1.Soziologische Fragestellungen und kulturvergleichende Forschung am Beispiel der Entwicklung in Großbritannien
2.2.Universalismus versus Kulturalismus oder die „culture-free“- versus die „culture-bound“-These in der kulturvergleichenden Managementforschung
2.3.Organisation und Kultur bei Geert Hofstede
2.3.1. Kultur als mentale Programmierung
2.3.2. Symbole, Helden, Rituale und Werte
2.3.3. Kulturelle Unterschiede hinsichtlich Religion, Geschlecht, Generation und Klasse
2.3.4. Die Dimensionen nationaler Kulturen
2.3.4.1. Machtdistanz
2.3.4.2. Kollektivismus gegenüber Individualismus
2.3.4.3. Femininität gegenüber Maskulinität
2.3.4.4. Unsicherheitsvermeidung
2.3.5. Vergleich von Deutschland und den USA anhand von Hofstedes Dimensionen
2.3.5.1. Vergleich der Machtdistanz
2.3.5.2. Vergleich Kollektivismus gegenüber Individualismus
2.3.5.3. Vergleich Femininität gegenüber Maskulinität
2.3.5.4. Vergleich der Unsicherheitsvermeidung
2.4.Organisationskultur und nationale Kultur
2.5.Zusammenfassung und Hypothesen

3. Methodische Vorgehensweise bei der qualitativen Studie zum Führungsverhalten deutscher und amerikanischer Führungskräfte bei zwei multinationalen Unternehmen
3.1.Der qualitative Ansatz
3.2.Die Methode: Das fokussierte Interview
3.3.Auswahl der Untersuchungsobjekte 3.3.1. Die Unternehmen
3.3.2. Die Interviewpartner 3.4.Aufbau des teilstandardisierten Leitfadeninterviews
3.4.1. Einleitung
3.4.2. Werte: Kollektivismus gegenüber Individualismus
3.4.3. Werte: Schwache gegenüber starker Unsicherheitsvermeidung
3.4.4. Unternehmensleitlinien
3.4.5. Persönlicher Führungsstil
3.4.5.1. Autorität
3.4.5.2. Kontrolle
3.4.5.3. Macht
3.4.5.4. Information
3.4.5.5. Anerkennung
3.4.5.6. Delegation
3.4.5.7. Konflikte
3.4.6. Bedürfnisse der MitarbeiterInnen
3.4.7. Amerikanische beziehungsweise deutsche Manager

4. Auswertung der qualitativen Studie zum Führungsverhalten deutscher und amerikanischer Führungskräfte
4.1.Die qualitative Inhaltsanalyse
4.2.Materialorientierte Bildung der Dimensionen und des Kategoriensystems
4.3.Deskriptive Zusammenfassung der Interviews nach den Dimensionen
4.3.1. Interview A2
4.3.2. Interview A4
4.3.3. Interview E1
4.3.4. Interview E4

5. Ergebnisse der qualitativen Studie zum Führungsverhalten deutscher und amerikanischer Führungskräfte
5.1.Ergebnisse der einführenden Blöcke zu den Werten „Kollektivismus gegenüber Individualismus“ und „Schwache gegenüber starker Unsicherheitsvermeidung“
5.2.Ergebnisse der Abschlussfrage zu amerikanischen beziehungsweise deutschen Managern
5.3.Zusammenfassende Analyse der Interviews unter Bezugnahme auf die theoretischen Vorannahmen
5.3.1. Unternehmen A: Interview A2 und A4
5.3.2. Unternehmen E: Interview E1 und E4

6. Fazit

7. Literatur

8. Anhang
8.1.Interviewleitfaden i

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:Drei Ebenen der Einzigartigkeit in der mentalen Programmierung des Menschen

Abbildung 2: Das „Zwiebeldiagramm“: Manifestationen von Kultur auf verschiedenen Tiefenebenen

Tabelle 3: Hauptunterschiede zwischen Gesellschaften mit geringer und mit großer Machtdistanz. I: Allgemeine Norm, Familie, Schule und Arbeitsplatz

Abbildung 3: Die Positionen der Ländern auf den Dimensionen Unsicherheitsvermeidung und Kollektivismus/Individualismus .

Abbildung 4: Nationale Kultur und Unternehmenskultur als separate Determinanten

Abbildung 5: Beispiel: Liste zu Werten in Bezug auf Kollektivismus gegenüber Individualismus ..

Abbildung 6: Karten zur Visualisierung der Unternehmensleitlinien zur Unterstützung der offenen Frage zu den Leitlinien .

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unterschiedliche Mechanismen der Handlungskoordination im ökonomischen und im interpretativen Ansatz

Tabelle 2: Inhaltliche Differenzen der Ansätze der kulturvergleichenden Managementforschung (Auszug)

Tabelle 4: Hauptunterschiede zwischen kollektivistischen und individualistischen Gesellschaften. I: Allgemeine Norm, Familie, Schule und Arbeitsplatz

Tabelle 5: Hauptunterschiede zwischen Femininen und Maskulinen Gesellschaften. I: Allgemeine Norm, Familie, Schule und Arbeitsplatz

Tabelle 6: Hauptunterschiede Gesellschaften mit schwacher und starker Unsicherheitsvermeidung. I: Allgemeine Norm, Familie, Schule und Arbeitsplatz

Tabelle 7: Übersicht Vergleich von Deutschland und den USA anhand von Hofstedes Dimensionen (Platzierungen.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1.Gegenstand, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ist es wahr, dass – wie es in einem Praxishandbuch für Manager von Patrick LeMont Schmidt^[1]zusammengefasst wird – die Deutschen Angestellten im Gegensatz zu amerikanischen Angestellten eher aufgabenorientiert als ergebnisorientiert sind, eher auf Probleme eingehen als die Initiative zu ergreifen, mehr auf lange Sicht denken und langfristige Geschäftsbeziehungen anstreben, die Verantwortung eher teilen und konsensorientierter sind? Wenn es diese Unterschiede zwischen den Angestellten gibt, müssten sich dann nicht auch die Führungskräfte im Umgang mit ihren MitarbeiterInnen in Deutschland anders verhalten, als in den USA? Deutsche und amerikanische Führungskräfte selbst sehen durchaus Unterschiede im Verhalten ihrer Kollegen im jeweils anderen Land.^[2]

Gegenstand dieser Magisterarbeit ist nun die Frage, ob es Unterschiede im Führungsverhalten zwischen deutschen und amerikanischen^[3]Führungskräften gibt. Im Verlauf meines Studiums habe ich mich schon für eine Hausarbeit anhand einer Studie von John Child und Alfred Kieser (1981) mit dem Vergleich von deutschen und britischen Unternehmen beschäftigt. In dieser Magisterarbeit möchte ich Deutschland und die USA vergleichen, speziell in Bezug auf die Mitarbeiterführung. Die USA habe ich zum einen wegen persönlichem Interesse am Land gewählt, zum anderen aufgrund vorhandener Kontakte zu Niederlassungen eines deutschen und eines amerikanischen Unternehmens in Deutschland und den USA. Das Thema an sich halte ich für sehr interessant, da es mir bei den steigenden Globalisierungstendenzen wichtig erscheint, sich möglicher Auswirkungen des kulturellen Umfeldes auf ein Unternehmen bewusst zu sein. Ein falsches oder mangelndes Bewusstsein des Zusammenhangs von Organisation und Kultur kann entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens sein.

Aus organisationssoziologischer Sicht ist es interessant zu erfahren, ob und in welchem Ausmaß sich die nationale Kultur, in der sich eine Organisation befindet, auf das Verhalten der Organisationsmitglieder auswirkt. Ich werde nach einer kurzen Betrachtung von Begriffsdefinitionen der relevanten Kernbegriffe „Organisation“ und „Kultur“ am Beispiel von Großbritannien darstellen, wie sich soziologische Fragestellungen in der kulturvergleichenden Forschung im letzten Jahrhundert entwickelt haben. Anschließend gehe ich auf zwei Hauptstränge der kulturvergleichenden Managementforschung – den Universalismus- beziehungsweise „culture-free“-Ansatz und den Kulturalismus- beziehungsweise „culture-bound“-Ansatz – ein. Die kulturvergleichende Managementforschung aus den Reihen des „culture-bound“-Ansatzes geht davon aus, dass Kultur eine unabhängige externe Variable von Organisation ist und deshalb Organisationen im Sinne zweckrationaler managerieller Kontrollsysteme in ihrer Funktionslogik von den charakteristischen Kulturmustern und Mentalitäten der jeweils betrachteten Gesellschaften und Regionen beeinflusst werden.^[4]Bei diesem Ansatz versteht man unter „Kultur“ landes- und regionalspezifische Wertorientierungen, Einstellungen und Verhaltensweisen von Managern und Angestellten, deren Unterschiede es im Vergleich verschiedener National-, Landes- und Regionalkulturen zu erfassen gilt. Diese Richtung der kulturvergleichenden Managementforschung denkt „Organisation“ als prinzipiell „kulturfrei“ und nimmt an, dass Normen und Orientierungen von den Mitgliedern in die Organisation „importiert“ werden.^[5]Forschungsziel ist es hier, „das Verständnis für andere Kulturen im Kontext multinational agierender Unternehmen zu verbessern beziehungsweise das Lernen von interkultureller Kommunikation auf der Ebene von ‚Einstellungen’, ‚Mentalitäten’ und ‚Fertigkeiten’“ zu fördern und einzuüben.“^[6]

Einer der Vertreter des „culture-bound“-Ansatzes ist Geert Hofstede, der im Rahmen einer umfangreichen Mitarbeiterbefragung bei der IBM in den 1970er Jahren festgestellt hat, dass MitarbeiterInnen der selben Firma in unterschiedlichen Ländern unterschiedlich auf gewisse Fragen reagiert haben. Anhand der Ergebnisse dieser Studie hat Geert Hofstede Dimensionen nationaler Kulturen herausgearbeitet, mit Hilfe derer sich die Länder in ein Dimensionenschema einordnen lassen. Ich werde den Zusammenhang von Organisation und Kultur und die Dimensionen nationaler Kulturen bei Geert Hofstede ausführlich beschreiben, da diese die theoretische Grundlage für die empirische Studie im Rahmen dieser Magisterarbeit waren. Von besonderem Interesse wird dabei sein, in welcher Beziehung sich Deutschland und die USA – beziehungsweise deutsche und amerikanische Führungskräfte – nach Hofstedes Einordnung der nationalen Kulturen unterscheiden sollten.

In der kulturvergleichenden Managementforschung kann man zudem zwischen solchen Forschungsansätzen unterscheiden, die die Kultur als Oberbegriff sehen und mit Gesellschaft gleich setzen – zu deren Vertretern gehört auch Geert Hofstede, auf den ich mich in dieser Arbeit stütze – und solchen, die die Kultur als ein Teilsystem der Gesellschaft betrachten. Hierzu zählen unter anderem auch systemtheoretische Ansätze, die Gesellschaften analog den Grundfunktionen, die jedes soziales System erfüllen muss, in unterschiedliche Funktionssysteme aufteilt (siehe das AGIL-Schema von Parsons^[7]). Die Kritik an der Sichtweise der Kultur als ein Synonym für Gesellschaft ist, dass verschiedenartige Wirtschafts- und Gesellschaftssysteme als entscheidende Rahmenbedingung für einzelwirtschaftliches Handeln ignoriert werden. Pieper beurteilt das Verständnis von Kultur als Oberbegriff nur dann als unproblematisch, „wenn ein identisches Grundmuster der Organisation von Wirtschaft und Gesellschaft zugrunde gelegt wird, i. d. R. ein marktwirtschaftliches System, da dann, abgesehen von nicht elementaren Unterschieden etwa in der Rechtsordnung, nur noch Kultur als differenzierender Faktor übrig bleibt“.^[8]Im Rahmen dieser Magisterarbeit werden nur Deutschland und die USA verglichen, bei denen diese Übereinstimmung in der Organisation von Wirtschaft und Gesellschaft meiner Meinung nach ausreichend gegeben ist.

Man ist sich heutzutage zwar weitestgehend einig, dass die nationale Kultur einen Einfluss auf Organisationen hat, jedoch herrscht keine Einigkeit darüber, welcher Art dieser Einfluss ist und in welchem Ausmaß die Beeinflussung statt findet. Ein weiterer beeinflussender Faktor kann auch die Organisationskultur sein. Aus diesem Grund möchte ich in meiner Arbeit sowohl die grundlegenden, sich gegenüberstehenden Ansätze der kulturvergleichenden Managementforschung so wie einen möglichen Zusammenhang von Organisationskultur und nationaler Kultur erläutern.

Im darauf folgenden Kapitel werde ich die methodische Vorgehensweise bei meiner qualitativen Studie zum Führungsverhalten deutscher und amerikanischer Führungskräfte aufzeigen. Dies soll vor allem der Herstellung von intersubjektiver Nachvollziehbarkeit des Forschungsprozesses dienen. Ines Steinke (2000) zählt diese Nachvollziehbarkeit zu den Kerngütekriterien qualitativer Forschung.^[9]Zur Dokumentation des Forschungsprozesses werde ich auf mein Vorverständnis eingehen, den qualitativen Zugang zum Thema begründen und die Erhebungsmethode und den Erhebungskontext erklären. Anschließend beschreibe ich die verwendete Auswertungsmethode der qualitativen Inhaltsanalyse nach Philipp Mayring (1983, 2000) und die materialorientierte Bildung der Dimensionen und des Kategoriensystems. Nach einer deskriptiven Zusammenfassung der Interviews nach den Dimensionen erfolgt die zusammenfassende Analyse der Interviews unter Bezugnahme auf die theoretischen Vorannahmen. Abschließend erfolgt ein Fazit zu den Ergebnissen.

1.2.Begriffsdefinitionen

Bevor ich zum eigentlichen Thema dieser Magisterarbeit komme möchte ich darstellen, welche Bedeutungen der Begriffe „Organisation“ und „Kultur“ in diesem organisationssoziologischen Zusammenhang relevant sind.

1.2.1.Organisation

Der Begriff Organisation kommt aus dem lateinischen und bedeutet „Anlage“, „Aufbau“, „Gliederung“.^[10]Eine allgemeine Definition von Organisation wie „zweckbestimmter Zusammenschluss“^[11]reicht im vorliegenden Zusammenhang nicht aus, um das Spektrum des Themas widerzuspiegeln. Aus organisationssoziologischer Sicht meint der Begriff Organisation „... ein soziales System oder ein soziales Gebilde nicht nur im Hinblick auf dessen organisierten Aspekt, sondern als Gesamtheit aller geplanten, ungeplanten und unvorhergesehenen sozialen Prozesse, die darinnen oder in Beziehung zu anderen, umgebenden Systemen ablaufen.“^[12]Zudem gibt es bestimmte Eigenschaften, die eine Organisation im soziologischen Sinn hat. Diese sind: „... eine bestimmbare Anzahl der Mitglieder; markierbare Grenze zwischen binnen- und außenorientierten einerseits und ‚fremden’ sozialen Beziehungsstrukturen andererseits; interne arbeitsteilige Rollengliederung nach einer zielorientierten, rationalen Ordnung; prinzipielle (gedankliche) Abhebbarkeit und Unabhängigkeit der sozialen Verhaltensstrukturen von den konkreten Mitgliedern. ...“.^[13]Laut Hillmann ist eine „... Organisation ... demnach ein System bewusst geplanter und koordinierter Handlungseinheiten, die auf Personen als Positionsinhaber zur Ausführung verteilt sind. ...“.^[14]

1.2.2. Kultur

Der Begriff Kultur stammt auch aus dem Lateinischen und bedeutete ursprünglich „Ackerbau“, später allgemein „Veredelung“, „Pflege“, „Vervollkommnung“.^[15]Gerhard Wahrig definiert Kultur folgendermaßen: „Gesamtheit der geistigen und künstlerischen Ausdrucksformen eines Volkes (Kunst, Wissenschaft usw.)“.^[16]Die soziologische Definition bei Hillmann beschreibt Kultur umfassender: „... die Gesamtheit der Lebensformen, Wertvorstellungen und der durch menschliche Aktivitäten geformten Lebensbedingungen einer Bevölkerung in einem historisch und regional abgrenzbaren (Zeit-)Raum. Zur Kultur gehören: alle (von vorausgegangenen Generationen) übernommenen und im Prozess der Weiterentwicklung und Veränderung befindlichen materiellen Gestaltungsformen der Umwelt (Bauten, Werkzeuge, Geräte); das Wissen und die Nutzung von gesetzmäßig ablaufenden Naturprozessen einschließlich des menschlichen Lebens (Wissenschaft und Technik); alle Ideen, Werte, Ideale, Sinngebungen und Symbole; die Methoden und Institutionen des gesellschaftlichen Zusammenlebens. ...“.^[17]

Im folgenden gilt es also zu betrachten, inwieweit diese Gesamtheit der Lebensformen, Wertvorstellungen und Lebensbedingungen einer Bevölkerung das soziale Gebilde Organisation – und im Speziellen ein Unternehmen – beeinflusst. Grundlage für die Betrachtung soll der Kulturbegriff von Hofstede sein, der in den folgenden Kapiteln beschrieben wird.

Ein Problem der kulturvergleichenden Forschung ist, dass „es so viele Definitionen von Kultur gebe wie Autoren, die sich damit befassten“.^[18]Es ist daher wichtig, sich auf eine Definition von Kultur zu beziehen. Grundlage für die vorliegende Arbeit ist der später erläuterte Kulturbegriff von Geert Hofstede.

2. Theoretische Vorbetrachtungen zum Thema

2.1.Soziologische Fragestellungen und kulturvergleichende Forschung am Beispiel der Entwicklung in Großbritannien

Einleitend zu dem Thema „Organisation und Kultur“ möchte ich das Interesse der Soziologie an kulturvergleichender Forschung näher betrachten. Duncan Gallie (1991) zeigt am Beispiel der Industriesoziologie Großbritanniens im letzten Jahrhundert, dass ein Zusammenhang zwischen dem Interesse an kulturvergleichender Forschung und den jeweils vorherrschenden theoretischen Grundpositionen in der Soziologie herrschte:

„Anhänger jedweder universalistischen Theorieperspektive zeigten relativ geringes Interesse an kulturvergleichender Forschung. Für jene hingegen, die in der Tradition der Handlungstheorie Wertevielfalt und die Variation sozialer Institutionen im Beschäftigungssystem besonders herauszuheben suchten, hatte der Kulturvergleich eine zentrale Bedeutung.“^[19]

In den 1960er Jahren war die Arbeitsorganisationsforschung in Großbritannien von der Vorstellung geprägt, dass die Produktionstechnologie die wichtigste Determinante der Arbeitsformen, der Organisationsstruktur, der Arbeitserfahrung und der arbeitspolitischen Beziehungen zwischen Management und Arbeiterschaft sei. Es wurde versucht, Typen der Produktionstechnologie entsprechend des Komplexitätsniveaus heraus zu arbeiten und diese Typen zu Modi des Kontrollsystems in Beziehung zu setzen. Dadurch, dass laut dieser Sichtweise die Produktionstechnologie einer eigenen Entwicklungslogik folgte – von einfachen Formen der Stück- und Kleinserienproduktion bis zu komplexen Formen automatisierter und prozessmäßiger Fertigung – fanden Variationen der Managementpolitik nur geringe Beachtung. Somit galt die Beziehung zwischen Managern und Beschäftigten als weitgehend determiniert durch die Typen betrieblicher Kontrollsysteme, die ihrerseits wiederum als eine Funktion der jeweiligen Typen von Produktionstechnologie angesehen wurden. Kulturvergleichende Forschung schien folglich bei dieser Theoriestrategie keinen großen Beitrag leisten zu können, da Variationen der Arbeitsorganisationen auf bestimmten Technologiestufen ausgeschlossen wurden.^[20]Im darauf folgenden Jahrzehnt fand ein radikaler Wandel in Richtung einer marxistischen Perspektive der Arbeitssoziologie statt. Auch für diese Theorierichtung bestand kein besonderes Interesse an kulturvergleichender Forschung, da an die Stelle des Postulates von der entscheidenden Bedeutung der Produktionstechnologie die Aussage der allgemeinen Gesetzlichkeit der kapitalistischen Arbeitsteilung rückte.^[21]Diese Gesetzlichkeit war unter anderem durch das vermeintliche Interesse der Unternehmer an der Dequalifikation der Produktions- und Angestelltenarbeit und an einer direkteren Kontrolle über die Arbeiterschaft gekennzeichnet. Frühe Anstöße für eine vergleichende Forschung fanden schon in den 1940er Jahren statt. Das Travistock Institute führte in dieser Zeit empirische Erhebungen durch, die sich auf die Verknüpfungen zwischen Technologie, Arbeitsorganisation und Arbeitszufriedenheit richteten. Die zugrunde liegende theoretische Sichtweise war der Gestalt, dass die Wertstrukturen der Handelnden in den Mittelpunkt rückten. Die später zusammengefassten Befunde dieser Arbeiten zeigten, dass die Formen der Arbeitsorganisation in erheblichem Maße Ausdruck managerieller Wahlentscheidungen waren – ungeachtet der Bedeutung von Technologie und ökonomischer Position des Unternehmens.^[22]Bei dieser Betrachtungsweise, sozio-technische Systeme als grundsätzlich „offene Systeme“ zu sehen, galt ein besonderes Interesse den Umweltfaktoren des Unternehmens. Der Wahrnehmungshorizont der britischen kulturvergleichenden Forschung wurde schließlich über Großbritannien hinaus erweitert, da in anderen Ländern nach alternativen institutionellen Arrangements gesucht wurde. Das wachsende Interesse in den USA an den Zusammenhängen von System-Umwelt-Beziehungen der Organisation, individueller Partizipation und Arbeitszufriedenheit im Zuge der Human Relations-Tradition wirkte sich auch auf Großbritannien aus. Das Interesse an kulturvergleichender Forschung stieg stark an, besonders beeinflusst durch die kulturvergleichenden Arbeiten Arnold Tannenbaums u.a. (1974).^[23]Für einen weiteren Interessenzuwachs an dieser Forschungsrichtung sorgte auch die so genannte „Action Theory“ und hier speziell die Arbeiten von John Goldthorpe u.a. (1968), die die deterministischen Annahmen der technologischen und der sozio-technischen Positionen scharf kritisierten.^[24]Den Wertestrukturen der Arbeiter für die Beurteilung ihrer Arbeitssituation wurde eine entscheidende Rolle zugeschrieben. Einen weiteren wichtigen Beitrag für die Entwicklung der Organisationstheorie in Großbritannien lieferte John Child (1972) in den frühen 1970er Jahren. Aufbauend auf den Forschungen der Travistock-Schule und auf den theoretischen Argumenten der „Action Theory“ betonte Child die Fähigkeit des Managements, strategische Entscheidungen zu treffen.^[25]Er kritisierte damit die damals vorherrschende Kontingenz-Theorie, die zwar auch schon internationale Vergleiche anstellte, jedoch die Organisationsstruktur über Kontextfaktoren wie Umweltsicherheit, Technologie und Größe zu erklären versuchte.

2.2.Universalismus versus Kulturalismus oder die „culture-free“- versus die „culture-bound“-These in der kulturvergleichenden Managementforschung

Nach dieser beispielhaften Darstellung der Entwicklung von soziologischem Interesse an kulturvergleichender Forschung möchte ich nun auf zwei Hauptstränge eingehen, nach denen heutzutage häufig in der interkulturellen Managementforschung unterschieden wird. Diese beschäftigen sich vor allem auch damit, wie und ob Managementtechniken interkulturell übertragbar sind. Es handelt sich hierbei um die beiden Positionen des „Kulturalismus“ und des „Universalismus“.^[26]Anhänger des Universalismus verneinen einen Wirkungszusammenhang zwischen den Faktoren Kultur und Management. Durch Universalisten vertretene Ansätze werden deshalb auch „culture-free“-Ansätze genannt. Dem gegenüber vertreten die Kulturalisten die Meinung, dass Management eine kulturabhängige Variable ist. Ansätze der Vertreter dieser Meinung werden als „culture-bound“-Ansätze bezeichnet. Margit Osterloh geht davon aus, dass hinter der „culture-free“-These hauptsächlich der „ökonomische Ansatz“ Gewicht hat und hinter der „culture-bound“-These der „interpretative Ansatz“^[27]steht. Hauptunterschiede zwischen dem ökonomischen und dem interpretativen Ansatz zeigt die folgende kurze Gegenüberstellung der Mechanismen der Handlungskoordination beider Ansätze.

Tabelle 1: Unterschiedliche Mechanismen der Handlungskoordination im ökonomischen und im interpretativen Ansatz^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Osterloh (1994): S. 100f

Im weiteren Verlauf dieser Magisterarbeit werde ich der Lehrmeinung der „culture-bound“-Ansätze folgen. Die Positionen der „culture-bound“-Ansätze wollen Makrophänomene wie Gesellschaft oder Kultur aus der subjektiven Perspektive der Gesellschaftsmitglieder erklären^[29]und folgen damit ganz dem Thomas-Theorem „If men define situations as real, they are real in their consequences“.^[30]Es geht hier um die soziologische Erkenntnis, dass die subjektive Definition der Situation reale Folgen hat, das heißt, es geht um die Frage der symbolischen Deutungsmuster, mit denen Menschen eine Situation definieren und darauf aufbauend handeln. Als theoretische Basis für den interpretativen Ansatz, der hinter der „culture-bound“-These steht, gelten die verstehende Soziologie von Alfred Schütz, der symbolische Interaktionismus von George Herbert Mead und die Theorie des kommunikativen Handelns von Jürgen Habermas. Schütz strebte eine philosophisch-phänomenologische Fundierung der Soziologie als einer empirischen, verstehenden Wissenschaft an. Aufgabe der Soziologie ist seiner Meinung nach die „unvoreingenommene deskriptive Analyse der von Menschen sinnhaft geschaffenen und interpretierten Strukturen der alltäglichen Lebenswelt“, die aus menschlichen Handlungen, Erfahrungen, Sinnsetzungen und –deutungen resultiert.^[31]Mead, der großen Anteil an der Entwicklung des symbolischen Interaktionismus hatte, war der Meinung, dass individuelles Verhalten nur in Verbindung mit sozialen Prozessen erfasst werden könne. Für den Interaktionsprozess zwischen Individuum und sozialer Umwelt maß er Symbolen eine große Bedeutung zu, vor allem der Sprache. Durch die Internalisierung von Symbolen, die im Laufe der Sozialisation statt findet, gewinnt nach Mead der einzelne die „Fähigkeit der Abstraktion und des zukunftsorientierten Handelns“.^[32]Habermas entwickelt in seiner „Theorie des kommunikativen Handelns“ eine „zeitdiagnostisch empfindliche Gesellschaftstheorie, die den ambivalenten Charakter der gesellschaftlichen Modernisierung herausarbeitet“.^[33]

Zum Thema „culture-free“- gegenüber „culture-bound“-Ansätze findet sich in der Dissertation von Karl Erlinghagen (1996) eine weitere Übersicht über Ansätze der kulturvergleichenden Managementforschung. Er unterteilt den „culture-free“-Ansatz in den „Universalitäts“-Ansatz, demzufolge Managementverhalten von einem Land auf ein anderes übertragbar ist, und den „ökonomischen“ Ansatz, der Managementdifferenzen als Produkt der differierenden Entwicklungszustände der verschiedenen Nationalökonomien ansieht.^[34]Im Zusammenhang mit der „culture-bound“-These betont er, dass es kulturunabhängige Managementkomponenten gibt – dazu zählt er Makrovariablen wie Organisationsstruktur oder Technologie, die zwischen den verschiedenen Kulturen immer ähnlicher werden – und kulturabhängige Mikrovariablen, wie zum Beispiel das Verhalten von Menschen in Organisationen.^[35]Die Forschungsansätze, die sich innerhalb der beiden Meta-Ansätze „culture-free“ und „culture-bound“ heraus gebildet haben, sieht Erlinghagen keineswegs als sich gegenseitig ausschließend, vielmehr sieht er sie als komplementäre Ansätze. In seiner Arbeit folgt er dem „culture-bound“-Ansatz und entwickelt eine umfangreiche Würfelmatrix^[36], in der er Forschungsansätze, Forschungsmethodiken und Forschungsphilosophien, die er für relevant hält, miteinander in Verbindung setzt. Aus seiner tabellarischen Übersicht dieser Würfelmatrix habe ich nur die Forschungsansätze heraus gegriffen, um zu zeigen, wie er die Ansätze einordnet und definiert.

Tabelle 2: Inhaltliche Differenzen der Ansätze der kulturvergleichenden Managementforschung (Auszug)^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Erlinghagen (1996): S. 24ff

Wie schon erwähnt, folge ich in meiner Magisterarbeit der „culture-bound“-These und möchte hier im Speziellen den „Kultur-Ansatz“ von Geert Hofstede überprüfen. Im folgenden Kapitel werde ich diesen Ansatz näher vorstellen.

2.3.Organisation und Kultur bei Geert Hofstede

Der Holländer Prof. Geert Hofstede ist heute Direktor (Emeritus) des Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC) an der Universität von Limburg in Maastricht. Seine Pionierarbeit, die Untersuchung kultureller Unterschiede zwischen den Beschäftigten des IBM-Konzernes in über 50 Ländern, wurde in seinem Buch „Culture's Consequences“ 1980 veröffentlicht. Geert Hofstede war Personalchef der IBM-Sektion Europa. In dieser Funktion organisierte er in den siebziger Jahren Erhebungen zu Arbeitszufriedenheit und Arbeitswerten in allen IBM-Niederlassungen der Welt mit. In diesem riesigen Datensatz erkannte er die einmalige Gelegenheit für eine kulturvergleichende Studie: Ihm war aufgefallen, dass MitarbeiterInnen des gleichen Kulturraums Fragen ähnlich beantworteten, während sich die Antworten von Personen aus unterschiedlichen Kulturkreisen zum Teil stark voneinander unterschieden. Diese Studie hat einen maßgeblichen Beitrag zur Begründung des Bereiches der vergleichenden Managementforschung geliefert. Die Unterschiede zeigten sich vor allem bei Fragen, die sich auf Werte bezogen und weniger bei solchen, die Meinungen erfragten. Unter einer Meinung versteht Hofstede die Antwort auf eine Frage wie zum Beispiel „Wie gefällt Ihnen Ihre Arbeit?“ oder „Wie mögen Sie Ihren Vorgesetzten?“. Ein Wert dagegen zeigt sich zum Beispiel in der Antwort auf eine Frage nach einem bevorzugten Vorgesetztentypen oder bei der Nennung von Faktoren zur Beschreibung einer idealen Arbeitstelle. Die Werte sind es dann auch, die die Unterschiede in der „mentalen Programmierung“ und im nationalen Charakter der Menschen widerspiegeln.^[38]Hofstede hält Organisationen für durchaus kulturabhängig, denn:

„They are culturally dependent because managing and organizing do not consist of making or moving tangible objects, but of manipulating symbols which have meaning to the people who are managed or organized. Because the meaning which we associate with symbols is heavily affected by what we have learned in our family, in our school, in our work environment, and in our society, management and organization are penetrated with culture from the beginning to the end.”^[39]

2.3.1. Kultur als mentale Programmierung

Hofstede nennt Muster des Denkens, Fühlens und Handelns, die jeder Mensch in sich trägt, und zu einem großen Teil schon in der frühen Kindheit erworben hat, „mentale Programme“^[40]oder auch „mentale Software“^[41](„Software of the mind“). Diese Programmierung findet im Laufe der Sozialisation eines Menschen statt. Er meint damit nicht eine Programmierung, die ein festes Verhaltensrepertoire festlegt, wie die Programmierung eines Computers. Das Wissen um diese mentale Programmierung dient laut Hofstede nur dazu, mögliche Handlungsweisen einer Person abzuschätzen. Für Hofstede ist diese mentale Programmierung mit dem Begriff Kultur gleichzusetzen, wobei er zwei Arten von Kultur unterscheidet: Sein erster Kulturbegriff („culture one“^[42]) meint die Kultur im engeren Sinne, also im Sinne von „Zivilisation“, „Geistesveredelung“ und deren Auswirkungen wie Bildung, Kunst und Literatur. Der zweite, weiter gefasste Kulturbegriff, der sich dann auch mit Hofstedes mentaler Programmierung deckt, meint Kultur im sozial-anthropologischen Sinne als Muster des Denkens, Fühlens und Handelns, die nicht nur den Geist veredelnde Handlungen beinhalten, sondern auch gewöhnliche, alltägliche Dinge wie Grüßen, Essen, Gefühle zeigen oder Ähnliches. Diese „culture two“^[43]ist immer ein kollektives, erlerntes Phänomen derjenigen Personen, die in der selben sozialen Umwelt aufgewachsen sind und unterscheidet eine solche Gruppe somit von anderen sozialen Gruppen.

Für Hofstede ist es wichtig, Kultur von der menschlichen Natur („human nature“) auf der einen Seite und individueller Persönlichkeit („personality“) auf der anderen Seite abzugrenzen. Er stellt den Zusammenhang dieser Faktoren in einer Abbildung wie folgt dar (Abbildung 1):

Abbildung 1:Drei Ebenen der Einzigartigkeit in der mentalen Programmierung des Menschen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hofstede (1993a): S. 19

Die menschliche Natur umfasst die allen Menschen gemeinsamen, genetisch bedingten physischen und grundlegenden psychischen Funktionen auf einer universellen Ebene der mentalen Programmierung. Die Persönlichkeit umfasst diejenigen Eigenheiten der mentalen Programmierung, die nureinemMenschen zueigen sind. Sie sind teilweise erlebt und teilweise erlernt. Die Grenzen zur Kultur sind in beiden Fällen nicht eindeutig zu definieren. Im Rahmen dieser Arbeit ist jedoch die Kultur, die im Schaubild zwischen der menschlichen Natur und der Persönlichkeit liegt, von besonderem Interesse.

2.3.2.Symbole, Helden, Rituale und Werte

Laut Hofstede schlagen sich kulturelle Unterschiede hauptsächlich in den vier Aspekten „Symbole“, „Helden“, „Rituale“ und „Werte“ nieder. Symbole – wie Wörter, Gesten oder Bilder, deren Bedeutung nur von Mitgliedern einer Kultur erkannt werden – können schnell entstehen, und bereits bestehende durch neue ersetzt werden. Helden sind lebende oder verstorbene, real existierende oder sogar erfundene Personen, die als Vorbild dienen, weil sie Eigenschaften besitzen, die in der Kultur hoch angesehen sind. Rituale sind kollektive Handlungen, die nicht zur Erreichung eines bestimmten Ziels dienen, an sich aber eine soziale Funktion haben; hierzu zählen zum Beispiel Formen der Begrüßung, der Respektbekundung oder soziale und religiöse Zeremonien. Symbole, Helden und Rituale können unter dem Begriff „Bräuche“ vereint werden. Bräuche sind nach außen hin sichtbar, ihre kulturelle Bedeutung bleibt dem außen stehenden Beobachter jedoch verborgen. Den Kern der Kultur machen in Hofstedes Modell (siehe Abbildung 2) die Werte aus. Werte sind Tendenzen, bestimmte Zustände anderen vorzuziehen. Es geht hier laut Hofstede um Gegensatzpaare mit je einer positiven und einer negativen Seite: böse vs. gut, schmutzig vs. sauber, hässlich vs. schön, unnatürlich vs. natürlich, anormal vs. normal, widersinnig vs. logisch und irrational vs. rational. Werte werden sehr früh (größtenteils bis zum zehnten Lebensjahr) und unbewusst gelernt. Viele bleiben im Unterbewusstsein verankert und damit den Menschen nicht gegenwärtig. Abbildung 2 zeigt Hofstedes grafische Darstellung von Symbolen, Helden, Ritualen und Werten.

Abbildung 2: Das „Zwiebeldiagramm“: Manifestationen von Kultur auf verschiedenen Tiefenebenen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hofstede (1993a): S. 22

2.3.3. Kulturelle Unterschiede hinsichtlich Religion, Geschlecht, Generation und Klasse

Nimmt man einen Kulturvergleich auf Basis der Nationen beziehungsweise Länder als Unterscheidungsmerkmal vor, darf man natürlich die Unterschiede, die regionale, ethnische und religiöse Kulturen ausmachen, nicht unbeachtet lassen. Hofstede hat die Aspekte der Region, Religion, Geschlecht, Generation und Klasse folgendermaßen beurteilt^[44]:

- Religion: Hofstede hält die religiöse Zugehörigkeit für kulturell weniger relevant als häufig angenommen. Er sagt, dass bei der Betrachtung der religiösen Geschichte eines Landes auffällt, dass der Wechsel oder der Wandel einer Religion immer aufgrund bereits zuvor bestehender unterschiedlicher kultureller Wertemuster geschah.
- Geschlecht: Laut Hofstede gibt es in jeder Gesellschaft eine Kultur des Mannes und eine Kultur der Frauen. Traditionelle Geschlechterrollen aufzubrechen gestaltet sich deswegen so schwierig, weil „Frauen nicht die Symbole tragen, nicht den Heldenvorstellungen entsprechen, nicht an den Ritualen teilnehmen und nicht die Werte hegen, die in der Kultur des Mannes vorherrschen – und umgekehrt“.^[45]
- Generation: Hofstede meint zum einen, dass es Generationsunterschiede schon immer gegeben hat und sie in jeder Kultur vorkommen. Zum anderen ist er der Meinung, dass Unterschiede zwischen den Generationen meist nur die relativ oberflächlichen Bereiche von Symbolen und Helden, von Mode und Konsum, betreffen und weniger die zugrunde liegenden Werte, das heißt die grundsätzlichen Einstellungen zum Leben.
- Soziale Klassen: Hofstede geht davon aus, dass die Definition der sozialen Klassen für fast alle Länder unterschiedlich ist und die Zuordnung eines Menschen zu einer Klasse anhand von kulturellen Kriterien erfolgt, wie zum Beispiel Symbolen.

Hofstedes Dimensionen nationaler Kulturen beziehen sich auf Länder als integrierte soziale Systeme, in denen Kategorien wie Geschlecht, Generation oder Klasse nur Teile des gesamten sozialen Systems darstellen.^[46]

Nach der Darstellung von Hofstedes zugrunde liegenden Begrifflichkeiten und der Erläuterung seines Verständnisses von Kultur möchte ich im nächsten Abschnitt die Dimensionen nationaler Kulturen erläutern, die er aufgrund seiner empirischen Studie herausgearbeitet hat.

2.3.4. Die Dimensionen nationaler Kulturen

Unter der Dimension einer Kultur versteht Hofstede folgendes: ,,A dimension is an aspect of a culture that can be measured relative to other cultures.“^[47]Durch statistische Analysen seiner Daten fand Hofstede folgende Problemfelder heraus, die in allen Ländern vorzukommen schienen, deren Lösung aber unterschiedlich ausfiel:

1. Soziale Ungleichheit, einschließlich des Verhältnisses zu Autorität.
2. Das Verhältnis zwischen dem Individuum und der Gruppe.
3. Das Konzept von Männlichkeit und Weiblichkeit, sprich die sozialen Auswirkungen des Geschlechts.
4. Der Umgang mit Ungewissheit im Zusammenhang mit Aggressionskontrolle und dem Ausdruck von Gefühlen.

Entsprechend dieser Problemfelder und anhand statistischer Auswertungen aus den IBM-Daten entwickelte er nun folgende Dimensionen nationaler Kulturen: Machtdistanz (von gering bis groß), Kollektivismus gegenüber Individualismus, Femininität gegenüber Maskulinität und Unsicherheitsvermeidung (von schwach bis stark). Später fügte Hofstede noch eine fünfte Dimension, die Zeitorientierung, hinzu. Hofstede entschied sich für ein Dimensionenmodell und nicht für eine Typologie, da sich Dimensionen seiner Meinung nach mehr für empirische Untersuchungen eignen. Jede Mischform lässt sich nämlich in das Dimensionenmodell einordnen. Anschließend können durch Clusterung anhand ähnlicher Punktzahlen Ländergruppen gebildet und eine Typologie aufgestellt werden. Ich möchte nun die ursprünglichen vier Dimensionen mit ihren wichtigsten Punkten erläutern.

2.3.4.1. Machtdistanz

Mit Machtdistanz meint Hofstede das Ausmaß, in dem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen beziehungsweise Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist („... the extent to which the less powerful members of institutions and organizations within a country expect and accept that power is distributed unequally.“^[48]). Unterschiede zwischen Gesellschaften mit geringer und mit großer Machtdistanz in Bezug auf allgemeine Norm, Familie, Schule und Arbeitsplatz zeigen sich laut Hofstede an folgenden Punkten:

Tabelle 3: Hauptunterschiede zwischen Gesellschaften mit geringer und mit großer Machtdistanz. I: Allgemeine Norm, Familie, Schule und Arbeitsplatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hofstede (1993a): S. 52

2.3.4.2. Kollektivismus gegenüber Individualismus

Individualismus bezieht sich auf Gesellschaften, in denen die Bindungen zwischen den Individuen locker sind; man erwartet von jedem, dass er für sich selbst und seine unmittelbare Familie sorgt. Kollektivismus beschreibt Gesellschaften, in denen der Mensch von Geburt an in starke, geschlossene Wir-Gruppen integriert ist, die ihn ein Leben lang schützen und dafür bedingungslose Loyalität verlangen.^[49]Unterschiede zwischen kollektivistischen und individualistischen Gesellschaften in Bezug auf allgemeine Norm, Familie, Schule und Arbeitsplatz werden in der nachstehenden Tabelle aufgeführt.

Tabelle 4: Hauptunterschiede zwischen kollektivistischen und individualistischen Gesellschaften. I: Allgemeine Norm, Familie, Schule und Arbeitsplatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hofstede (1993a): S. 84

2.3.4.3. Femininität gegenüber Maskulinität

Maskulinität bezieht sich auf eine Gesellschaft, in der die Rollen der Geschlechter klar gegeneinander abgegrenzt sind: Männer haben bestimmt, hart und materiell orientiert zu sein, Frauen müssen bescheidener, sensibler sein und Wert auf Lebensqualität legen. Femininität meint Gesellschaften, in denen die sozialen Geschlechterrollen überlappend sind, so sollten zum Beispiel sowohl Männer als auch Frauen bescheiden und sensibel sein und Wert auf Lebensqualität legen.^[50]Unterschiede zwischen femininen und maskulinen Gesellschaften in Bezug auf allgemeine Norm, Familie, Schule und Arbeitsplatz zeigt die nächste Tabelle.

Tabelle 5: Hauptunterschiede zwischen Femininen und Maskulinen Gesellschaften. I: Allgemeine Norm, Familie, Schule und Arbeitsplatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hofstede (1993a): S. 115

2.3.4.4. Unsicherheitsvermeidung

Unsicherheitsvermeidung lässt sich definieren als der Grad, in dem Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen. Dieses Gefühl drückt sich unter anderem durch nervösen Stress und dem Verlangen nach Vorhersagbarkeit aus. Geschriebene und ungeschriebene Regeln sind unbedingt notwendig.^[51]Unterschiede zwischen Gesellschaften mit schwacher und starker Unsicherheitsvermeidung bezüglich allgemeiner Norm, Familie, Schule und Arbeitsplatz sehen folgendermaßen aus.

Tabelle 6: Hauptunterschiede Gesellschaften mit schwacher und starker Unsicherheitsvermeidung. I: Allgemeine Norm, Familie, Schule und Arbeitsplatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hofstede (1993a): S. 146

Diese Dimensionen ergeben ein vierdimensionales Modell kultureller Unterschiede zwischen nationalen Kulturen. In diesem Modell erhält jedes Land einen spezifischen Wert für jede der vier Dimensionen. Ich möchte nun einen Ländervergleich zwischen Deutschland und den USA anhand von Hofstedes Modell vornehmen.

2.3.5. Vergleich von Deutschland und den USA anhand von Hofstedes Dimensionen

Anhand von Mittelwerten der Standardstichprobe von IBM-Mitarbeitern eines Landes errechnete Hofstede Indizes, deren Werte zwischen 0 für eine schwache Ausprägung und 100 für eine starke Ausprägung der jeweiligen Dimension stehen. Bei den Platzierungen anhand der Index-Werte handelt es sich stets um relative und nicht um absolute Positionen der Länder. Wie sehen nun die Unterschiede zwischen Deutschland und den USA bezüglich dieser Indizes aus?

2.3.5.1. Vergleich der Machtdistanz

Der Machtdistanzindex (MDI) wurde mit Hilfe der folgenden drei Fragen entwickelt:

(a) „Antworten von Nichtleitenden Angestellten auf die Frage: ‚Wie häufig taucht Ihrer Erfahrung nach folgendes Problem auf: Die Mitarbeiter haben Angst, dem Vorgesetzten zu zeigen, dass sie nicht seiner Meinung sind?’ ...
(b) Wahrnehmung des Mitarbeiters, wie der Vorgesetzte tatsächlich Entscheidungen trifft ...
(c) Bevorzugung des Stiles, wie der Vorgesetzte aus der Sicht des Mitarbeiters Entscheidungen fällen sollte ...“^[52]

Auf der errechneten Machtdistanzindex-Rangfolge liegt Deutschland auf Platz 42/44(gemeinsam mit Costa Rica und Großbritannien mit einem MDI-Wert von 35) und die USA liegen auf Platz 38 (mit einem MDI-Wert von 40).^[53]Platz eins mit dem höchsten MDI-Wert 104 belegt Malaysia und Platz 53 mit dem niedrigsten Wert 11 Österreich. Der Unterschied zwischen Deutschland und den USA ist also gering.

2.3.5.2. Vergleich Kollektivismus gegenüber Individualismus

Die für die Ermittlung des Individualismusindex (IDV) herangezogenen Fragen zur Bedeutung von Arbeitsziel-Kriterien bezogen sich auf:

Für den individualistischen Pol:

(a) „persönlicheZeit: eine Arbeit zu haben, die genügend Zeit für Privat- und Familienleben lässt
(b)Freiheit: große Freiheit zu haben, um die Arbeit nach eigenen Vorstellungen anzugehen
(c)Herausforderung: herausfordernde Aufgaben zu haben – Aufgaben, die das Gefühl vermitteln können, etwas erreicht zu haben
Für den entgegengesetzten, den kollektivistischen Pol:
(d)Fortbildung: Fortbildungsmöglichkeiten zu haben (seine Fertigkeiten auszubauen oder neue Fertigkeiten zu erlernen)
(e)physischeBedingungen: ein gutes Arbeitsumfeld zu haben (gute Lüftung und Beleuchtung, angemessenen Arbeitsraum, etc.)
(f)AnwendungderFertigkeiten: Fertigkeiten und Fähigkeiten bei der Arbeit voll einsetzen zu können.“^[54]

Im Vergleich der IDV-Werte liegt Deutschland mit einem Wert von 67 auf Platz 15 und die USA mit dem Wert 91 auf Position 1. Das Schlusslicht bildet Guatemala mit nur 6 Punkten.^[55]Betrachtet man den Individualismusgrad von Deutschland und den USA zeigt sich eine Differenz von vierzehn Plätzen, also ein deutlich größerer Unterschied als beim Machtdistanzindex.

2.3.5.3.Vergleich Femininität gegenüber Maskulinität

Bei der Dimension Femininität gegenüber Maskulinität wurde die Bedeutung folgender Punkte betrachtet:

„Maskulin“

(a) „Einkommen: die Möglichkeit, viel zu verdienen
(b)Anerkennung: die Anerkennung zu bekommen, die man verdient, wenn man gute Arbeit geleistet hat
(c)Beförderung: die Möglichkeit zu haben, in höhere Positionen aufzusteigen
(d)Herausforderung: bei der Arbeit gefordert zu werden – eine Arbeit zu haben, die einen zufrieden stellt „Feminin“
(e)Vorgesetzter: zum direkten Vorgesetzten ein gutes Arbeitsverhältnis zu haben
(f)Zusammenarbeiten: mit Kollegen gut zusammen zu arbeiten
(g)Umgebung: in einer für sich selbst und die Familien angenehmen und freundlichen Umgebung zu leben
(h)SicherheitdesArbeitsplatzes: das sichere Gefühl zu haben, so lange beim Arbeitgeber bleiben zu können, wie man will.“^[56]

In der Rangfolge der Maskulinitätsindexwerte (MAS) liegt Deutschland mit 66 Punkten auf Rang 9/10 zusammen mit Großbritannien und die USA mit 62 Punkten auf Position 15. Hier zeigt sich also wieder ein geringerer Unterschied als beim Individualismusindex. Japan liegt mit 95 MAS-Punkten auf Platz 1 und Schweden mit 5 Punkten auf Platz 53 der Maskulinitätsskala.^[57]

2.3.5.4.Vergleich der Unsicherheitsvermeidung

Der Unsicherheitsvermeidungsindex (UVI) bildete sich aus einer Kombination folgender Aspekte:

(a) Stress am Arbeitsplatz, „Wie häufig sind Sie bei der Arbeit nervös oder angespannt?“

(b) Zustimmung zu der Aussage: „Im Unternehmen bestehende Regeln dürfen nicht übertreten werden – auch wenn der Mitarbeiter der Meinung ist, es geschehe zum besten der Firma“ (Regelorientierung)
(c) Der Anteil der Mitarbeiter, die ihre Absicht bekundeten, langfristig Karriere im Unternehmen zu machen. Die Frage lautete: „Wie lange werden Sie Ihrer Einschätzung nach noch für IBM arbeiten?“.^[58]

Deutschland hat einen UVI-Wert von 65 und liegt damit auf Position 29. Die USA liegen – auch hier wieder ein deutlicherer Unterschied – mit 46 Punkten auf Rang 43. Platz eins belegt Griechenland (112 Punkte) und Platz 53 Singapur (8 Punkte).^[59]

In einer Tabelle dargestellt sieht der Vergleich der beiden Länder folgendermaßen aus.

Tabelle 7: Übersicht Vergleich von Deutschland und den USA anhand von Hofstedes Dimensionen (Platzierungen.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Bei den Platzierungen anhand der Index-Werte handelt es sich stets um relative und nicht um absolute Positionen der Länder auf einer Skala zwischen 0 und 100)

Bei einem erneuten Vergleich der Länder – welcher Art auch immer – sollten sich demnach deutlichere Unterschiede in Bezug auf Kollektivismus/Individualismus und die Unsicherheitsvermeidung betreffend ergeben. In einem Schaubild mit den Positionen der Länder in der Kombination der Dimensionen Unsicherheitsvermeidung und Kollektivismus/Individualismus finden sich Deutschland und die USA wie folgend aufgezeigt wieder.

[...]

---

^[1]LeMont Schmidt (2000): S. 74

^[2]Siehe Kapitel 5.2. zu Aussagen von Führungskräften zu diesem Thema.

^[3]Wenn ich in dieser Arbeit von „amerikanischen“ Führungskräften spreche, sind grundsätzlich u.s.-amerikanische Führungskräfte, also Bewohner der Vereinigten Staaten von Amerika, gemeint.

^[4]Vgl. Franzpötter (1997): S. 22

^[5]Vgl. ebd.: S. 23

^[6]Ebd.: S. 23

^[7]Vgl. Parsons (1964)

^[8]Pieper (1993): S. 337

^[9]Vgl. Steinke (2000): S. 324ff

^[10]Hillmann (1994): S. 638

^[11]Vgl. Wahrig (2000)

^[12]Hillmann (1994): S. 638f.

^[13]Ebd.

^[14]Ebd.

^[15]Ebd.: S. 460

^[16]Vgl. Wahrig (2000)

^[17]Hillmann (1994): S. 460f.

^[18]Pieper (1993).: S. 337

^[19]Gallie (1991): S. 74

^[20]Vgl. ebd.: S. 71f

^[21]Vgl. ebd.: S. 72

^[22]Vgl. ebd.

^[23]Vgl. ebd.: S. 73

^[24]Vgl. ebd.

^[25]Vgl. ebd.: S. 74

^[26]Vgl. Osterloh (1994): S. 95

^[27]Vgl. ebd.: S. 97

^[28]Vgl. ebd.: S. 100f

^[29]Vgl. ebd.: S. 98

^[30]Thomas/Thomas (1928): S. 572

^[31]Vgl. Hillmann (1994): S. 763

^[32]Ebd.: S. 537

^[33]Ebd.: S. 316

^[34]Für Literaturangaben zu diesen beiden Ansätzen siehe Erlinghhagen (1996): S. 25

^[35]Vgl. ebd.: S. 25f

^[36]Ebd.: S. 27

^[37]Auszug aus einer umfangreicheren Tabelle. Für komplette Tabelle und nähere Erläuterung der einzelnen Ansätze vgl. Erlinghagen (1996):S. 24ff

^[38]Vgl. Hofstede (1983): S. 77f

^[39]Ebd.: S. 88

^[40]Hofstede (1993a): S. 18

^[41]Ebd.: S. 18

^[42]Hofstede (1991): S. 5

^[43]Ebd.: S. 5

^[44]Vgl. ebd.: S. 30ff

^[45]Ebd.: S. 31

^[46]Pieper (1993) unterscheidet Ansätze der vergleichenden Managementforschung anhand des jeweils verwendeten Kulturbegriffs. Er differenziert zwischen Ansätzen, die Kultur als Oberbegriff ansehen („Die Gesellschaftisteine Kultur“), und solchen, die sagen „Die Gesellschafthateine Kultur“, das heißt also, die Kultur als eines von mehreren Teilsystemen der Gesellschaft sehen. Vgl. hierzu Osterloh (1994): S. 9. Hofstede ist nach dieser Klassifikation also der ersten Gruppe zuzurechnen.

^[47]Hofstede (1991): S. 14

^[48]Ebd.: S. 28

^[49]Vgl. Hofstede (1991): S. 51

^[50]Vgl. Hofstede (1991): S. 82f

^[51]Vgl. Hofstede (1991): S. 113

^[52]Hofstede (1993a): S. 39

^[53]Vgl. ebd.: S. 40

^[54]Ebd.: S. 67f

^[55]Vgl. ebd.: S. 69

^[56]Ebd.: S. 100

^[57]Vgl. ebd.: S. 103

^[58]Vgl. ebd.: S. 131f

^[59]Vgl. ebd.: S. 133