Wie kann in Organisationen eine Entwicklung begleitet und sichtbar gemacht werden? Nach einem gravierenden Entwicklungsschub in den letzten Jahrzehnten wird in der kommenden Zeit die voranschreitende Digitalisierung viele Organisationen maßgeblich beeinflussen. Dadurch wird sich die Bedeutung unserer Wissensgesellschaft weiter intensivieren; Wissen und die Gestaltung von Lernprozessen werden zu einer ökonomischen Ressource, die für Organisationen zukunftsentscheidend sein kann. Nicht nur Industrieunternehmen sind davon betroffen; in den kommenden Jahren kann diese Entwicklung viele Branchen erfassen: Handwerker lassen ihre Arbeit von Drohnen assistieren, im Gesundheitsbereich wird über Telemedizin und die Weiterentwicklung der Nanotechnik nachgedacht und im Bildungsgeschehen dienen digitale Technologien als weiteres Medium bei Lernprozessen. Es ist davon auszugehen, dass diese Veränderungen alle Lebensbereiche erfassen, die dadurch von wachsender Dynamik und zunehmender Komplexität und Unsicherheit gekennzeichnet sein können. Diese Entwicklung macht bei Menschen und Organisationen eine kontinuierliche Lern- und Umstellungsbereitschaft erforderlich. Vernetzter, digitaler und flexibler, so sieht die Arbeitswelt seit Beginn des 21. Jahrhunderts aus; teilweise wird angesichts dieses Entwicklungstandes und dieser Entwicklungsdynamik über die Bewältigung einer vierten industriellen Revolution und Arbeiten 4.0 debattiert. Der sich abzeichnende rasante Fortschritt macht in Organisationen Wandlungsprozesse erforderlich. Einerseits scheinen sich die Veränderungsnotwendigkeiten für Organisationen gegenwärtig zu verdichten, doch der Blick in die Vergangenheit zeigt andererseits, dass die Anfänge der Industriegesellschaft Ende des 18. Jahrhunderts in gleicher Weise von gravierenden Umwälzungen geprägt war. Durch die beginnende Massenproduktion Ende des 19. Jahrhunderts, die als Arbeiten 2.0 bezeichnet werden kann, gab es ebenfalls markante Veränderungen in der Arbeitswelt. Ab den 1970er-Jahren verbreitete sich die Informationstechnologie, der Dienstleistungsanteil nahm stark zu und die Unternehmen agierten zunehmend globaler. Diese Phase wird als Arbeiten 3.0 gesehen, die zugleich zu einem höheren Miteinander von Arbeitgebern und Arbeitnehmern führte.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
2. Coaching als Strategie der Organisationsentwicklung
2.1 Grundlegende Überlegungen
2.2 Organisationsentwicklung
2.2.1 Annäherung an einen Begriff
2.2.2 Bedeutung und Funktion
2.2.3 Wandlungsprozesse als Auslöser der Organisationsentwicklung
2.2.4 Ziele der Organisationsentwicklung
2.2.5 Methoden der Organisationsentwicklung
2.2.6 Organisationsentwicklung als Prozess
2.2.7 Bedarf an Organisationsentwicklung
2.3 Coaching – Relevanz
2.3.1 Geschichte und Entwicklung
2.3.2 Coaching – Leitziele
2.3.3 Begriffliche Vertiefung: Coaching
2.3.4 Abgrenzung zu bekannten Beratungsformaten
2.3.5 Formen des Coaching
2.4 Lernen im Coaching
2.4.1 Lernprozesse
2.4.2 Förderung der Problemlösekompetenzen
2.4.3 Förderung der Selbstreflexion
2.5 Coaching – der Gesamtprozess
2.5.1 Coaching – Schematischer Ablauf
2.5.2 Die Kontaktaufnahme
2.5.3 Das Erstgespräch
2.5.4 Der Kontrakt
2.5.5 Klärung der Ausgangssituation
2.5.6 Ziele im Coaching
2.5.7 Coaching-Interventionen
2.5.8 Exkurs: Das Gespräch im Lernprozess
2.5.9 Das GROW-Modell
2.5.10 Struktur eines Coaching-Gesprächs – orientiert an system. Fragetechniken
2.5.11 Evaluation
2.6 Zusammenhang von Coaching und Organisationsentwicklung
3. Befragung zur Bedarfsanalyse im Coaching
3.1 Fragebogen 1: Messinstrument zur systemischen OE (Ist-Analyse)
3.2 Skalierte Auswertung
3.3 Probandengruppe
3.4 Durchführung der systemischen Organisationsanalyse
3.5 Auswertung: Workshop
3.6 Darstellung der Ergebnisse und Interpretation
3.6.1 Ergebnisse
3.6.2 Interpretation der Ergebnisse
3.7 Folgerungen für Ansätze in Coaching-Prozessen
4. Fazit und Ausblick
4.1 Zusammenfassung und Schlussfolgerung
4.2 Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht das Potenzial von Coaching als Methode zur Unterstützung von Organisationsentwicklungsprozessen. Dabei steht die Forschungsfrage im Mittelpunkt, wie Coaching Organisationen dabei helfen kann, lernfähig zu bleiben, Stagnation zu überwinden und das Lernen ihrer Mitglieder gezielt zu fördern.
- Coaching als strategisches Instrument in der Organisationsentwicklung
- Förderung von individuellen und organisationalen Lernprozessen
- Systemische Bedarfsanalyse und Coaching-Interventionen
- Die Rolle von Selbstreflexion und Problemlösekompetenz bei Führungskräften
- Empirische Untersuchung in Bildungseinrichtungen mittels Fragebogenanalyse
Auszug aus dem Buch
2.5.1 Coaching – Schematischer Ablauf
In folgendem Ablaufschema können unterschiedliche methodische und theoretische Ansätze integriert werden (vgl. Rauen 2001). Der detaillierte Ablauf und die spezifischen Inhalte des Coaching-Prozesses erfolgen individualisiert und werden wesentlich vom Coachee / Klient und seinen beruflichen Gegebenheiten mitbestimmt.
Nach Rauen (2001) und Roth/Ryba (2016) sollten vor und während des Coachings Verlaufs wichtige Voraussetzungen erfüllt sein:
…Freiwilligkeit: Für einen Veränderungsprozess sollte der Klient eine innere Zustimmung haben, Coaching sollte nicht von „oben“ verordnet sein.
…Diskretion: Vertraulichkeit ist aus ethischen Gründen wesentlich; ebenso, damit sich der Coachee öffnen kann. Dies ist besonders im Organisationsentwicklungsprozess wichtig.
…Akzeptanz: Nach Rogers ist Akzeptanz die Basis für Beziehungen und grundlegend für eine im Coaching erforderliche Zusammenarbeit.
…Selbstmanagementfähigkeiten: Selbststeuerungs- und Selbstregulationsfähigkeiten müssen vorhanden sein; ansonsten wäre eher eine Therapie anzuraten.
…Transparenz: Wenn Transparenz besteht, ist dies angstlösend und ermöglicht ein Mitgehen des Coachees, ohne ihn zu manipulieren; es kann ein Arbeitsbündnis entstehen.
…Veränderungsbereitschaft: Dies bedeutet ein „Einlassen“ auf einen Prozess, die Bereitschaft, aktiv mitzuwirken, sich zu reflektieren, evtl. trotz nachvollziehbaren inneren Widerstand.
…Selbstverantwortung: Coaching ist „Hilfe zur Selbsthilfe“, der Coachee übernimmt Verantwortung für seinen Lern- und Lösungsprozess.
…Neutralität: Zur Coaching-Rolle gehört eine neutrale Perspektive, dem Coachee werden keine Lösungen und Werte aufgedrängt.
…Flexibilität: Die Bearbeitung des Erlebens- und Verhaltensspektrums dient der Erweiterung und der Flexibilität des Coachees.
…Augenhöhe: Die Beziehungsgestaltung auf Augenhöhe verhindert die Abgabe der Verantwortung an den Coach und ermöglicht eine partnerschaftliche Bearbeitung der Problemstellung.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Es wird die Relevanz von Organisationsentwicklung angesichts zunehmender Digitalisierung und Komplexität in der modernen Arbeitswelt verdeutlicht und Coaching als unterstützendes Instrument eingeführt.
2. Coaching als Strategie der Organisationsentwicklung: Dieses Kapitel erläutert die theoretischen Grundlagen von Organisationen und Organisationsentwicklung sowie die Definition und Relevanz von Coaching, inklusive Lernprozessen und der Struktur eines Coaching-Prozesses.
3. Befragung zur Bedarfsanalyse im Coaching: Es wird ein Messinstrument zur systemischen Organisationsanalyse vorgestellt und auf die durchgeführte Bedarfsanalyse bei einer Gruppe von Fachkräften sowie deren Ergebnisse und Interpretation eingegangen.
4. Fazit und Ausblick: Die wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit werden zusammengefasst und ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen im Bereich Coaching und Organisationsentwicklung gegeben.
Schlüsselwörter
Coaching, Organisationsentwicklung, Systemtheorie, Organisationsdiagnostik, Selbstreflexion, Lernende Organisation, Führungskräfteentwicklung, Problemlösekompetenz, Personalentwicklung, Interventionsmethoden, Veränderungsmanagement, systemische Fragetechniken, Prozessberatung, Betriebliche Weiterbildung, Evaluation.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beleuchtet das Zusammenspiel von Coaching und Organisationsentwicklung, um Organisationen in Zeiten von Wandel und Komplexität zukunftsfähig zu halten.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Felder sind die theoretische Fundierung der Organisationsentwicklung, die Methoden und Phasen des Coachings sowie die praktische Anwendung von Bedarfsanalysen in Organisationen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es aufzuzeigen, wie Coaching als Strategie zur Unterstützung von Organisationsentwicklungsprozessen dienen kann, um Lernfähigkeit und Problemlösefähigkeiten auf individueller und organisatorischer Ebene zu fördern.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine Kombination aus Literaturanalyse und eine empirische systemische Organisationsanalyse mittels eines skalierten Fragebogens bei einer Zielgruppe aus dem Sozialwesen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden neben den Begriffen und Modellen der Organisationsentwicklung insbesondere die verschiedenen Phasen, Methoden und Interventionsformen des Coachings sowie der Aufbau eines Coaching-Prozesses detailliert strukturiert und diskutiert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist geprägt durch Begriffe wie Coaching, Organisationsentwicklung, systemische Organisationsdiagnostik, Selbstreflexion und Lernende Organisation.
Wie wird das GROW-Modell im Kontext der Arbeit bewertet?
Das GROW-Modell wird als ein praxisbewährtes Ablaufschema vorgestellt, das durch gezielte Fragen die Selbstreflexion und die Eigenverantwortung des Klienten im Coaching-Prozess strukturiert und fördert.
Warum ist die systemische Organisationsanalyse für die Bedarfsermittlung wichtig?
Sie ermöglicht es, eine Organisation nicht nur auf ein einzelnes Problem reduziert zu betrachten, sondern als dynamisches Ganzes zu begreifen, bei dem alle Bereiche (Systemdynamiken) in Wechselwirkung zueinander stehen.
- Quote paper
- Walter Hornung (Author), 2017, Coaching als Methode der Organisationsentwicklung. Wie kann das Coaching Stagnation auflösen und weiterführendes Lernen ermöglichen?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/385963
