Digitale Zukunft des Einzelhandels in ländlichen Räumen

Anhand des Amtes Wilstermarsch


Bachelorarbeit, 2017
77 Seiten, Note: 1,0

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Inhaltsverzeichnis Seite

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffe und Forschungsstand
2.1. Begriffe
2.1.1. Digitalisierung
2.1.2. Abgrenzung von Einzelhandel und Nahversorgung
2.1.3. Das Amt in den Kommunalstrukturen Schleswig-Holsteins
2.2. Forschungsstand

3. Methodik
3.1. Auswahl und Eignung des Untersuchungsraumes
3.2. Erhebungsform und Durchführung der Expertengespräche

4. Die Untersuchungsregion: Die Stadt Wilster und das Amt Wilstermarsch
4.1. Die Geografie des Untersuchungsgebietes
4.1.1. Die Pendlerstruktur
4.1.2. Die Breitbandversorgung
4.1.3. Die Herausforderungen des ländlichen Raums
4.2. Die Akteursstruktur im Einzelhandel
4.2.1. Bürgermeister, Gemeinderäte und Amtsverwaltung
4.2.2. Der Gewerbe- und Verkehrsverein Wilster e. V.
4.2.3. Die Wilstermarsch Service GmbH
4.2.4. Die LAG AktivRegion Steinburg e. V.
4.2.5. Die ews Group GmbH und das MarktTreff-Konzept
4.3. Die Struktur des Einzelhandels im Untersuchungsraum
4.4. Der Status-quo im Digitalisierungsprozess des Einzelhandels

5. Zukünftige Anforderungen an den Einzelhandel und digitale Best-practice-Beispiele
5.1. Veränderungen im Einzelhandel durch die Digitalisierung
5.1.1. Die Bedeutungszunahme des Onlinehandels
5.1.2. Digitale Anforderungen an einen modernen Einzelhandel
5.1.3. Social Media und ihr Einfluss auf die Kommunikation
5.1.4. Die Veränderungen im Lebensmitteleinzelhandel
5.2. Digitale Best-practice-Beispiele im Einzelhandel
5.2.1. FreiFunk in der Gemeinde Burg
5.2.2. chayns® und dlitfass® von Tobit Software AG
5.2.3. Online-Marketing über WhatsApp und Facebook Messenger
5.2.4. Der digitale Marktplatz Lokaso Siegen
5.2.5. Stärkung des Dorfzentrums durch Online-Sortiments- erweiterung

6. Handlungsempfehlungen
6.1. Aufgabendefinition im Rahmen einer Digitalisierungsstrategie
6.1.1. Handlungsempfehlungen für Einzelhändler
6.1.2. Handlungsempfehlungen für die regionale Ebene
6.2. Projektumfang und Trägerschaft

7. Zusammenfassung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Karte des Untersuchungsraumes

Abb. 2: Die Akteursstruktur im Einzelhandel des Untersuchungs- raumes

Abb. 3: Die zwei Einzelhandelskerne in der Stadt Wilster

Abb. 4: Standorte der FreiFunk-Router im Stadtkern von Wilster

Abb. 5: Digitale Karte auf www.wilster.de

Abb. 6: Umsätze im Onlinehandel und im stationären Handel in den Jahren 2011 bis

Abb. 7: Umsatz im Onlinehandel nach Versendertyp in Deutschland in den Jahren 2015 und

Abb. 8: Umsatzverteilung im Lebensmitteleinzelhandel in Deutsch- land nach Betriebsformen in den Jahren 2005 und

Abb. 9: Standorte der FreiFunk-Router im Ortskern von Burg (Dithmarschen)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Die Gemeinden des Amtes Wilstermarsch

Tab. 2: Das Pendlersaldo der Stadt Wilster und des Amtes 22 Wilstermarsch

Tab. 3: Der Versorgungsgrad mit Breitbandgeschwindigkeiten im Untersuchungsraum

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Übersicht über die geführten Experteninterviews

Anhang 2: Die Ergebnisprotokolle der Experteninterviews

Anhang 3: Die Lage des Untersuchungsraumes im Großraum Hamburg

Anhang 4: Anteil des E-Commerce am Gesamtumsatz ausgewählter Branchen in Deutschland im Jahr

Anhang 5: Umsatzentwicklung im E-Commerce über mobile bzw. stationäre Geräte in Deutschland für das Jahr 2016 gegenüber dem Vorjahr

Abstract

Der ländliche Raum steht durch einen anhaltenden Bevölkerungsverlust vor gro- ßen Herausforderungen. Für den (Lebensmittel-) Einzelhandel, der einerseits eine wichtige Arbeitgeberfunktion und andererseits einen wichtigen Beitrag zu einem attraktiven Wohnstandort leistet, kann diese Entwicklung zu existenz- bedrohenden Kaufkraftverlusten führen. Darum geht diese Arbeit der Frage nach, welche Voraussetzungen die Einzelhändler und der Einzelhandelsstandort im ländlichen Raum erfüllen müssen, um den sich veränderten Kundenerwartungen im Zeitalter der Digitalisierung auch zukünftig gerecht zu werden.

Ausgehend von einer Analyse der Struktur der mit dem Einzelhandel und der Nahversorgung befassten Akteure des Untersuchungsraumes wurde - aufbau- end auf der Darstellung des Status-quo in den Digitalisierungsbemühungen - eine Digitalisierungsstrategie für den Einzelhandel entwickelt. Die in der Digitalisie- rungsstrategie enthaltenen Handlungsempfehlungen für den ländlichen Raum werden anhand von vorgestellten Best-practice-Beispielen erarbeitet und richten sich sowohl an Einzelhändler als auch an verantwortliche Akteure in Politik und Verwaltung.

1. Einleitung

Eine zentrale Aufgabe der Wirtschaftsförderung ist es, sich für den Erhalt und den Ausbau von Arbeitsplätzen sowie für bestenfalls optimale Standortfaktoren einzusetzen. Vor dem Hintergrund dieser Zielsetzung entsteht die Themenstel- lung dieser Arbeit, denn die Digitalisierung einerseits und die sich verändernden Kundenstrukturen andererseits stellen die Einzelhändler und Nahversorger im ländlichen Raum vor große Herausforderungen. Neben den Arbeitsplätzen ist vom Fortbestehen von Einzelhandel und Nahversorgung im ländlichen Raum auch die Attraktivität als Wohnstandort betroffen, weshalb es ein Anliegen der Wirtschaftsförderung ist, den Handel bestmöglich zu unterstützen. Diese Unter- stützung durch die Wirtschaftsförderung kann in Form einer Beratung über neue Entwicklungen sowie in der aktiven Umsetzung neuer Impulsen bestehen.

Im Rahmen dieser Arbeit wird die Frage beantwortet, welche Chancen die Digi- talisierung für den Einzelhandel im ländlichen Raum bietet und wie sie dazu bei- tragen kann, die bestehenden Strukturen zu erhalten und den Einzelhandels- und Nahversorgungsstandort zu stärken. Zur Beantwortung dieser Frage ist es nach Begriffserläuterungen und der Darstellung der Methodik nötig, die besonderen Herausforderungen, mit denen der ländliche Raum konfrontiert ist, am Beispiel der Untersuchungsregion der Stadt Wilster und des Amtes Wilstermarsch her- auszuarbeiten. Der Fokus dieses Abschnittes liegt hierbei auf der Darstellung der im Untersuchungsraum vorgefundenen Akteurs- sowie Einzelhandelsstruktur und auf der Analyse des bisherigen Fortschritts im Digitalisierungsprozess. Um im Anschluss an die Frage nach den Möglichkeiten durch die Digitalisierung Handlungsempfehlungen für den Einzelhandel im ländlichen Raum am Beispiel der Untersuchungsregion formulieren zu können, findet im sich daran anschlie- ßenden Abschnitt eine Betrachtung der grundlegenden Veränderungen im Ein- zelhandel der Gegenwart sowie von Best-practice-Beispielen statt, die diesen Entwicklungen Rechnung tragen. Am Ende der Arbeit steht die Ergebniszusam- menfassung, in der die für den Untersuchungsraum ausgesprochenen Hand- lungsempfehlungen für ländliche Regionen im Allgemeinen abstrahiert werden.

2. Begriffe und Forschungsstand

Zu Beginn erfolgt die Erläuterung der den Ausführungen zugrundeliegenden Begriffe sowie die Darstellung des Forschungsstandes, an den die zentrale Fragestellung dieser Arbeit anknüpft.

2.1. Begriffe

Für ein einheitliches Verständnis der Themenstellung werden die Bedeutungen der Begriffe „Digitalisierung“, „Einzelhandel“ und „Nahversorgung“ erörtert sowie die zwei zuletzt genannten Bereiche voneinander abgegrenzt. Des Weiteren ist aufgrund der Festlegung des Untersuchungsraumes, der sich über das Amt Wils- termarsch erstreckt, die Kommunalstruktur des „Amtes“ zu erklären, da es sich hierbei um eine Sonderform einer kommunalen Ebene in Deutschland handelt.

2.1.1. Digitalisierung

Die Bedeutung der Digitalisierung für Gesellschaft und Wirtschaft hat in den ver- gangenen Jahrzehnten enorm zugenommen1. Ausgangspunkt dieser Entwick- lung war die Verbreitung des Internets in den 1990er-Jahren, die im wirtschaftli- chen Kontext zu einer Veränderung der Kommunikation im B2B und B2C-Bereich führte2. Ende des genannten Jahrzehnts bildeten sich mit dem E-Commerce und dem E-Business neue Wirtschaftszweige, die die Nutzung des Internets in den Mittelpunkt ihrer wirtschaftlichen Aktivitäten rückten. Innerhalb dieser wurde nicht versucht, bestehende Prozesse mit Unterstützung der Digitalisierung zu optimie- ren, sondern es entwickelten sich komplett neue Wirtschaftsmodelle3. Treiber dieser Entwicklung war unter anderem die zentrale technologische Neuerung der mobilen Technologie und hierbei insbesondere die Entwicklung der Datenüber- tragungsgeschwindigkeiten, die im Zusammenspiel mit dem Smartphone eine fast flächendeckende Datenverfügbarkeit und somit den ubiquitären Zugang zum

Internet ermöglichte4. Durch diese Entwicklung wurden die „wesentlichen Grund- lagen für die heutige Digitalisierung gelegt“5. Kennzeichnend für den Fortschritt ist der Entwicklungsverlauf der Datengeschwindigkeiten. Während diese Anfang der 2000er-Jahre noch unter 1 Mbit/s lagen, führte die sich verbessernde Tech- nologie zu Übertragungsgeschwindigkeiten von 1.000 Mbit/s im Jahr 20146.

Zu einer weiteren Neuerung durch die Digitalisierung kam es durch die sozialen Medien, auch Social Media genannt, die die Möglichkeiten der Interaktion von Unternehmen mit ihren Kunden und der breiten Öffentlichkeit massiv ausweite- ten7.

Zusammenfassend ist zur Digitalisierung zu sagen, dass sie mit den beschriebenen Implikationen auch für den Einzelhandel erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen mit sich brachte. Wie später gezeigt wird, erhöhte sich durch die digitalen Technologien die Markttransparenz erheblich, da dem Kunden nun jederzeit Informationen über Qualität, Funktionalität, Preise, Alternativangebote und den gebotenen Kundenservice zur Verfügung stehen8.

2.1.2. Abgrenzung von Einzelhandel und Nahversorgung

In dieser Arbeit ist von Einzelhandel auf der einen und Nahversorgung auf der anderen Seite die Rede. Einzelhandel wird auf der Basis von charakterisierenden Merkmalen, zu denen das Preisniveau, die Bedienungsform, die Einkaufsfläche und der Einzelhandelsstandort zählen, in unterschiedliche Betriebstypen einge- teilt. Daraus ergeben sich die drei Gruppen „Betriebstypen im stationären Einzel- handel“, „Betriebstypen im ambulanten Einzelhandel“ und „Betriebstypen im nicht-stationären Einzelhandel“9. Die Gruppe der „Betriebstypen im stationären Einzelhandel“ ist die am häufigsten vorkommende Form, bei der der Kunde den Einzelhändler zum Einkauf aufsucht. Für Einzelhandel im ländlichen Raum ist das Fachgeschäft als traditioneller Betriebstyp des Einzelhandels von zentraler Bedeutung, dessen erforderliche Mindestgröße je nach Branche zwischen 50 und 200 m² variiert und zumeist eigentümergeführt ist10. Beispiele für die Gruppe des ambulanten Einzelhandels sind Märkte und Verkaufswagen. Die Bedeutung der Gruppe des „Betriebstyps im nicht-stationären Einzelhandel“ nimmt durch den hierzu zählenden Onlinehandel stetig zu. Die Funktion des Einzelhandels ist die „[…] Beschaffung von Waren beim Lieferanten und Verkauf an den Verbrau- cher [..]“11 und er sorgt somit für die Versorgung der Bevölkerung mit allen Arten von Gütern.

Unter „Nahversorgung“ hingegen versteht man grundsätzlich die „[…] fußläufige Versorgung mit Gütern und Dienstleistungen des täglichen Bedarfs […]“12, worunter auch die Versorgung mit Lebensmitteln zu fassen ist. Zehn Gehminuten oder 1000 Meter werden als Richtwert angesehen, innerhalb derer von naher Versorgung gesprochen wird13. Wie noch beschrieben werden wird, ist ein schleichender Rückzug der Nahversorger aus den peripheren Räumen zu beobachten, was in unmittelbarem Zusammenhang mit veränderten Konsumentenerwartungen und verändertem Kaufverhalten zu sehen ist14.

2.1.3. Das Amt in den Kommunalstrukturen Schleswig-Holsteins

Geschichtlich bedingt verfügt Schleswig-Holstein auf Gemeindeebene über eine kleinteilige Organisationsstruktur15. So lag die Zahl der Gemeinden zu Beginn des Jahres 2017 bei 1.111 Gemeinden16. Von dieser Gesamtzahl hatten 726 Ge- meinden weniger als 1.000 Einwohner, davon 433 Gemeinden weniger als 500 Einwohner und sogar 144 Gemeinden weniger als 200 Einwohner17. Von soge- nannten Kleinstgemeinden18 mit Einwohnerzahlen unter 70 Personen gab es 26. Die Existenz dieser kleinteiligen Strukturen machte es erforderlich, mit den Äm- tern eine Zwischenebene einzuziehen. Diese Ebene, die Amtsebene, stärkt die Selbstverwaltung der Gemeinden, ohne sie in ihrer Eigenständigkeit und Unab- hängigkeit zu beschränken19 20. Ämter sind Körperschaften des öffentlichen Rechts, verfügen über keine Gebietshoheit und ihre Mitglieder sind die amtszu- gehörigen Gemeinden21. Das Amt unterstützt die Gemeinde, indem es in Zusam- menarbeit mit dem Bürgermeister die Beschlüsse der Gemeindevertretung vor- bereitet. Die inhaltliche Selbständigkeit der Gemeinde bei der Beschlussfassung bleibt davon unberührt. Die Umsetzung und Durchführung der von der Gemeinde getroffenen Beschlüsse wird im Anschluss daran wieder vom Amt übernommen. Diese Aufgabenverteilung ermöglicht es den Gemeinden, ohne eigene Verwal- tung in Form von Verwaltungspersonal und -einrichtungen ihren Aufgaben als Gemeindevertretung nachzukommen22. Des Weiteren können aber auch ein- zelne Aufgaben der Selbstverwaltung ganz oder teilweise auf das Amt übertra- gen werden23.

Gemäß der Amtsordnung des Landes Schleswig-Holstein werden alle für das Amt wichtigen Entscheidungen durch den Amtsausschuss getroffen, der sich aus den Bürgermeistern der amtsangehörigen Gemeinden zusammensetzt24. Vorsit- zender des Amtsausschusses und gerichtlicher Vertreter des Amtes ist der Amts- vorsteher, dessen Posten in den meisten Ämtern ehrenamtlich ausgefüllt wird25. Die laufenden Amtsgeschäfte werden in ehrenamtlich verwalteten Ämtern von einem leitenden Verwaltungsbeamten geführt26. Zum 01. Januar 2017 gab es in Schleswig-Holstein insgesamt 84 Ämter27.

2.2. Forschungsstand

Das Thema „Digitalisierung“ ist eines der aktuell am stärksten beforschten Fel- der, da die Geschwindigkeit, mit der die Digitalisierung auf alle Bereiche des menschlichen Lebens wie Arbeit, Freizeit und Kommunikation einwirkt, seines- gleichen sucht. Darüber hinaus hat sich aufgrund der wirtschaftlichen Relevanz auch die Politik dem Thema der Digitalisierung angenommen, was diesem Gebiet zusätzliche Aufmerksamkeit zukommen lässt. Beispielsweise wurden zum Thema „Digitalisierung im Einzelhandel“ im Kontext einer beim Bundesministe- rium für Wirtschaft und Energie in Berlin angesiedelten Dialogplattform Einzel- handel in den vergangenen drei Jahren 15 Workshops zu den Themen „Digitali- sierung und technologische Herausforderungen“, „Perspektiven für eine leben- dige Stadt“, „Perspektiven für den ländlichen Raum“, „Perspektiven für Arbeit & Berufe“ und „Wettbewerbspolitik“ durchgeführt28.

Dem Bereich des Einzelhandels kommt im Kontext der Digitalisierung eine be- sondere Bedeutung zu, weil es sich hierbei um einen besonders innovations- und technologiegetriebenen Wirtschaftszweig handelt. Intensiv begleitet wird dieser von Digitalisierung und E-Commerce beförderte Strukturwandel im Einzelhandel durch den Bereich „Management und Handel“ des eWeb Research Center an der Hochschule Niederrhein. Der Leiter des eWeb Research Centers, Herr Prof. Dr. Gerrit Heinemann, hat zu verschiedenen Schwerpunkten der Digitalisierung wie dem Onlinehandel29 und der veränderten Kanalstrategie des Einzelhandels30 mehrfach aktualisierte Grundlagenwerke veröffentlicht und ist dazu als Mithe- rausgeber verschiedener Sammelbände zu ähnlichen Themen in Erscheinung getreten. Eine Erkenntnis seiner Forschungsarbeit ist, dass sich die Digitalisie- rung nicht nur auf direktem Wege über den zunehmenden Onlinehandel im Ein- zelhandel bemerkbar macht, sondern die Einflüsse der Digitalisierung auf die Ge- sellschaft als Ganzes auch auf indirektem Wege auf die Branche des Einzelhan- dels durchschlagen. So haben sich die Kundenerwartungen an ihren Einkauf in den vergangenen Jahren grundlegend verändert. Das Einkaufserlebnis nimmt eine immer größere Rolle ein und diese Erfahrungen wollen die Kunden mit ihrem sozialen Netzwerk über Social Media austauschen31. Auf der anderen Seite wer- den die Käufe, an die nicht die Erwartung eines Erlebnisses geknüpft werden, häufiger online erledigt, wodurch es zu einem Wandel der Kaufprozesse kommt und nur noch geringe Bevölkerungsanteile ausschließlich stationär einkaufen32.

Somit lässt sich konstatieren, dass die Veränderungen im Einzelhandel in den vergangenen Jahren und die Entwicklungen, die dazu geführt haben, gut er- forscht sind. In ihrer Anwendung auf den ländlichen Raum bestehen jedoch Schwierigkeiten, weil man es hier mit einem Raum zu tun hat, in dem es „[…] um Rückbau, Verkleinerung und vor allem auch ein völliges Neudenken der Infra- struktur [geht], was Innovationen und Visionen erfordert.“33 Diese Regionen sind „[…] im Hinblick auf die Verbreitung und Nutzung von Innovationen und neue Technologien tendenziell benachteiligt.“34 An dieser treffenden Beschreibung knüpft diese Arbeit an, die vor dem Hintergrund des öffentlichen Entwicklungs- auftrages der Wirtschaftsförderung Aussagen hinsichtlich der Anwendbarkeit von technischen Innovationen im ländlichen Raum treffen möchte.

Dabei wecken die durch die Digitalisierung entstehenden neuen Möglichkeiten die Fantasie, dass mit ihnen Lösungen für die für den ländlichen Raum identifizierten Problemlagen gefunden werden können.

3. Methodik

Zielsetzung dieser wissenschaftlichen Arbeit ist die Beantwortung der For- schungsfrage, welche Chancen die Digitalisierung für den Einzelhandel im länd- lichen Raum bereithält und wie die durch sie entstandenen Technologien von den verschiedenen Akteuren genutzt werden können, um die bestehenden Einzel- handelsstrukturen zu erhalten und sie um neue zukunftsweisende Funktionen zu erweitern. Diese Analyse soll am Ende der Arbeit in der Aussprache von Hand- lungsempfehlungen sowie der Identifizierung eines geeigneten Trägers zur Um- setzung der zu einer Digitalisierungsstrategie zusammengefassten Handlungs- empfehlungen münden. Aus dem gesteckten Forschungsziel resultiert die in die- ser Arbeit angewandte Methodik.

3.1. Auswahl und Eignung des Untersuchungsraumes

Zur Identifizierung der Stadt Wilster und des Amtes Wilstermarsch als Untersu- chungsregion der vorliegenden Arbeit hat der Umstand beigetragen, dass der Verfasser über seine praktische Tätigkeit im Rahmen des dualen Studiums schon erste auf die Region bezogene Akteurs- und Einzelhandelskenntnisse sammeln konnte. Demnach lag das Bewusstsein vor, dass im definierten Untersuchungs- raum eine ausgeprägte Einzelhandelsstruktur vorzufinden ist. Auf der anderen Seite waren durch die Tätigkeit im Bereich der dortigen Wirtschaftsförderung ebenso Problemlagen bekannt, die auf der Ebene der Stadt Wilster entscheidend von einer schwierigen finanziellen Situation mitgeprägt sind. Daraus lässt sich für die Wirtschaftsförderung ein erhöhter Förderungsbedarf ableiten.

Dass es sich bei der gewählten Beispielsregion um eine ländliche Region han- delt, bestätigt die Raumklassifizierung des Bundesinstituts für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR). Der Raumklassifizierung des BBSR liegen die Charak- teristika „Besiedlung“ und „Lage“ zugrunde35. Hinsichtlich der Besiedlung unter- scheidet es für Gemeinden und Gemeindeverbände zwischen „überwiegend städtisch“, „teilweise städtisch“ und „ländlich“ geprägten Gebieten. Die Einteilung erfolgt anhand der zwei siedlungsstrukturellen Merkmale Bevölkerungsdichte und Siedlungsflächenanteil36. Das Merkmal „Lage“ wird anhand von institutsei- genen Erreichbarkeitsanalysen vom BBSR in „sehr zentral“, „zentral“, „peripher“ und „sehr peripher“ unterteilt37. Als Ergebnis der Raumklassifizierung ergibt sich für das Amt Wilstermarsch hieraus eine Eingruppierung in „ländlich“ im Hinblick auf die Besiedlung und „peripher“ hinsichtlich seiner Lage, sodass diese Unter- suchungsregion ihre Eignung für das Thema dieser Arbeit nachgewiesen hat.38

3.2. Erhebungsform und Durchführung der Expertengespräche

Bei der Suche nach der für die Zielsetzung der Arbeit geeigneten wissenschaftli- chen Erhebungsmethode wurde zwischen quantitativer und qualitativer Erhe- bung abgewogen und die qualitative Befragung als das geeignete Instrument an- gesehen, weil sie es bei der bevorzugten akteursbezogenen Vorgehensweise der Arbeit erlaubt, auf die Strukturen und Motive hinter der Oberfläche zu schauen und diese zu analysieren. Dabei fiel die Wahl auf leitfadengestützte Expertenin- terviews, um den Gesprächen einerseits eine gewisse Struktur, aber andererseits auch die nötigen Freiheiten zu geben. Die 21 befragten Personen lassen sich drei Gruppen zuordnen (vgl. Anhang 1): den lokalen Akteuren, den Einzelhan- dels- und den IT-Spezialisten. Da die Experten aus unterschiedlichen Bereichen mit unterschiedlichen Zielsetzungen befragt wurden, gab es für keine der drei Gruppen einen übergreifenden Leitfragenkatalog, sondern die Fragen wurden in- dividuell ausgesucht. Die Gespräche mit den lokalen Akteuren hatten dabei vor- rangig die Offenlegung der Meinung über die vorherrschende Einzelhandels- struktur, die Identifizierung der lokalen Akteursbeziehungen sowie die Sammlung von Informationen zum aktuellen Digitalisierungsfortschritt im lokalen Einzelhan- del zum Ziel. Dazu wurden mit allen identifizierten Einzelhandelsakteuren in der Stadt Wilster und im Amt Wilstermarsch Gespräche geführt39. Bei den Befragun- gen der Einzelhandelsexperten hingegen ging es primär um die Frage, wie es dem stationären Handel heute und in Zukunft gelingen kann, attraktiv zu bleiben. Anhand der Antworten sollten die wissenschaftlich vorliegenden Erkenntnisse über die Entwicklung der Kundenerwartungen mit den Erfahrungen dieser Ak- teure verknüpft werden. Da es sich hierbei vor allem um eine zukunftsgerichtete Betrachtung handelt, die entscheidend von technologischen Entwicklungen be- einflusst wird, wurden zu diesem Thema außerdem IT-Experten befragt, die sich mit neuen Entwicklungen im Einzelhandel auseinandersetzen.

Im Rahmen der qualitativen Erhebung, die in den Monaten Februar und März 2017 erfolgte, wurden sowohl Einzel- als auch Gruppeninterviews mit einer Länge zwischen 10 und 60 Minuten und im Rahmen eines persönlichen Ge- sprächs oder eines Telefonats geführt. Zum Abschluss des Befragungszeitraums der lokalen Akteure wurde ein Gruppeninterview durchgeführt, an dem die Bür- germeister der Stadt Wilster sowie der Gemeinden Beidenfleth, Brokdorf, Sankt Margarethen und Wewelsfleth, der Leitende Verwaltungsbeamte sowie der Amts- vorsteher des Amtes Wilstermarsch, der Geschäftsführer der Wilstermarsch Ser- vice GmbH und der Vorsitzende des Regionalvereins Wilstermarsch e. V. teil- nahmen. Während der im Rahmen dieser Arbeit geführten Gespräche fand durch den Fragesteller eine Protokollierung der Aussagen statt, die im Anschluss in Er- gebnisprotokollen festgehalten wurden. Die gesammelten Informationen und Aussagen werden nicht innerhalb eines Einzelkapitels ausgewertet, sondern flie- ßen in die Ausführungen der jeweiligen Kapitel mit ein.

4. Die Untersuchungsregion: Die Stadt Wilster und das Amt Wilstermarsch

Dieser Abschnitt dient dazu, die Untersuchungsregion, die Stadt Wilster und das Amt Wilstermarsch, vorzustellen und die eine ländliche Region charakterisieren- den Gegebenheiten herauszuarbeiten. Dazu ist es sinnvoll und notwendig, sich bei der Beschreibung der digitalen Zukunft des Einzelhandels in ländlichen Räu- men und des „Was ist zu tun?“ an den zu erwartenden und prognostizierten Ent- wicklungen zu orientieren. Aufgrund der sich logisch daran anschließenden Frage des „Wer kann es tun?“ ist es außerdem Ziel dieses Kapitels, einen Über- blick über die bestehenden Strukturen zu geben, denn gerade im ländlichen Raum entsteht die Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen aus einem Zusam- menspiel von hauptamtlichen und ehrenamtlichen Kräften.

4.1. Die Geografie des Untersuchungsgebietes

Die Stadt Wilster und das Amt Wilstermarsch sind Teil des Kreises Steinburg und liegen im Südwesten des Bundeslandes Schleswig-Holstein (vgl. Anhang 3)40. Die Kreisstadt des Kreises Steinburg ist Itzehoe; sie liegt in östlicher Richtung 12 Kilometer entfernt. Bis zur Metropole Hamburg sind es in südöstlicher Richtung 70 Kilometer41.

Als eine Besonderheit der Untersuchungsregion ist zu bezeichnen, dass sie durch die Flüsse St ö r und Elbe sowie den Nord-Ostsee-Kanal auf drei Seiten von dem sie umgebenden Raum getrennt ist (vgl. Abb. 1). Dies ist insofern relevant, als dass hierdurch in dem in unmittelbarer Nähe zu den Wasserwegen gelegenen Gebiet der Personen- und Gütertransport erschwert wird. Ausschließlich im Nord- osten des Amtes Wilstermarsch besteht ein Landanschluss an die Ämter Itzehoe- Land und Schenefeld.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Karte des Untersuchungsraumes

Quelle: Amt Wilstermarsch (Zukunftskonzept Daseinsvorsorge 2014), S. 70

Das Gebiet der Stadt Wilster und des Amtes Wilstermarsch, die seit dem 1. Juli 2005 eine Verwaltungsgemeinschaft bilden, bei der das Amt die Verwaltungsge- schäfte der Stadt durchführt, umfasst eine Fläche von 181 km², wobei die Nord- Süd-Ausdehnung maximal 19 km und die West-Ost-Ausdehnung maximal 15 km beträgt42 43.

Die Stadt Wilster und das Amt Wilstermarsch hatten Ende 2014 zusammen 11.162 Einwohner, von denen 4.393 Personen in der Stadt Wilster und 6.769 Personen in den 14 Gemeinden des Amtes Wilstermarsch lebten (vgl. Tab. 1). Somit leben fast 40 Prozent der Einwohner des betrachteten Raumes in der städ- tischen Agglomeration Wilster. Dieser Wert erhöht sich dadurch, dass der Sied- lungskörper der Stadt Wilster die Stadtgrenzen überschreitet. Der Übergang zwi- schen der Stadt und Teilen der sie umgebenden Gemeinden Nortorf, Landrecht und Dammfleth ist fließend, da sich die Stadt- und Gemeindegrenzen nicht am Siedlungskörper orientieren. Somit kann für den Untersuchungsraum eine Bevöl- kerungskonzentration auf den städtischen Raum Wilster konstatiert werden. Mit Ausnahme der Gemeinde Wewelsfleth haben alle Gemeinden des Amtes weni- ger als 1.000 Einwohner; Aebtissinwisch und Büttel haben sogar weniger als 100 Einwohner.

Tab. 1: Die Gemeinden des Amtes Wilstermarsch (absteigend nach ihrer Einwohnerzahl) (Stand 31.12.2014)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung nach Statistikamt Nord (Gemeindeverzeichnis Schleswig-Holstein 2017), o. S

Die beschriebene Bevölkerungskonzentration im Raum Wilster hat in den ver- gangenen Jahren zugenommen, da die Bevölkerungszahl in den Gemeinden des Amtes Wilstermarsch eine negative Entwicklung aufwies. Die zwei Trends, die zu dieser Entwicklung im Amt führten, sind der negative natürliche Bevölkerungs- saldo einerseits und die negativen Wanderungssalden andererseits, weshalb die Bevölkerung von 2006 bis 2014 um 649 Personen (- 9,5 Prozent) auf 6.679 Per- sonen zurückging44. Im selben Zeitraum verringerte sich die Bevölkerung in Wils- ter moderat um 71 Personen (- 1,6 Prozent), da hier ein positiver Wanderungs- saldo das negative natürliche Bevölkerungssaldo minderte45. Dieser Trend und die Konzentration der Bevölkerung im städtischen Raum Wilster wird weiter zu- nehmen, da im Amt bis 2025 ein Bevölkerungsrückgang um 880 Personen auf circa 6.000 Einwohner erwartet wird, während für die Stadt Wilster nur ein mar- ginaler Rückgang auf etwa 4.370 Personen prognostiziert wird46. In den Gemein- den des Amtes Wilstermarsch „[…] überlagern sich [dabei] die Effekte eines deut- lichen Rückgangs der Gesamtbevölkerung mit der kontinuierlichen Verschiebung der Altersstruktur.“47

Die Bedeutung Wilsters für den Untersuchungsraum spiegelt sich auch darin wi- der, dass die Stadt im zentralörtlichen System als Unterzentrum geführt wird48. Zentrale Orte übernehmen nicht nur Versorgungsfunktionen für ihre eigene Be- völkerung, sondern der Begriff „[…] dimensioniert auch den Versorgungsbereich außerhalb des Gemeindegebietes, den die im Ort konzentrierten Einrichtungen mitversorgen sollen.“49 Klein- und Unterzentren sind die im ländlichen Raum am häufigsten vorkommende Gebietsform des Zentrale-Orte-Konzepts. 55 Prozent der deutschen Unter- bzw. Kleinzentren sind in peripheren und in sehr peripheren Räumen anzutreffen50. Von den gesamten Mittelzentren finden sich in diesen Räumen nur 42 Prozent51. Die nächstgelegenen Mittelzentren des Amtes Wils- termarsch sind die Kreisstadt Itzehoe (12 km) und Brunsbüttel (21 km entfernt), das Oberzentrum mit der kürzesten Entfernung ist die Stadt Neumünster (55 km entfernt)52.

4.1.1. Die Pendlerstruktur

Die Pendlerstruktur in der Stadt Wilster und im Amt Wilstermarsch ist das Resul- tat eines zu geringen Arbeitsplatzangebotes für die Bevölkerung. Während 1.474 sozialversicherungspflichtig Beschäftigte in der Stadt Wilster wohnen, stehen in- nerhalb der Stadt nur 940 sozialversicherungspflichtige Arbeitsplätze zur Verfü- gung (vgl. Tab. 2). Im Amt Wilstermarsch stehen 2.624 sozialversicherungspflich- tige Beschäftigte 1.636 sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätzen gegenüber.

Tab. 2: Das Pendlersaldo der Stadt Wilster und des Amtes Wilstermarsch am 30.06.2014

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Amt Wilstermarsch 1636 2624 -794

Quelle: eigene Darstellung nach Bundesagentur für Arbeit (Pendler- saldo 2014), o. S.

Der daraus resultierende negative Pendlersaldo ist für eine ländliche Region nicht unüblich, bedeutet jedoch den Verlust von Kaufkraft, da die Bevölkerung in ländlichen Räumen in besonderem Maße ihren Lebensmitteleinkauf mit dem Arbeitsweg verbindet53.

4.1.2. Die Breitbandversorgung

Voraussetzung für eine sinnhafte Umsetzung von Digitalisierungsprozessen jeg- licher Art ist das Vorliegen einer leistungsfähigen Breitbandinfrastruktur. In den ländlichen Räumen Schleswig-Holsteins hatten im Jahr 2015 76,4 Prozent aller Haushalte Übertragungsraten von über 16 Mbit/s zur Verfügung, bei 64 Prozent lag der Wert bei >50 Mbit/s54. Im Vergleich hierzu sind die Übertragungsraten im Amt Wilstermarsch gegenwärtig als eher unterdurchschnittlich zu bewerten. (vgl. Tab. 3).

Tab. 3: Der Versorgungsgrad mit Breitbandgeschwindigkeiten im Untersu- chungsraum

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kreis Steinburg 99,47% 98,98% 93,21% 80,98% 72,23%

Quelle: eigene Darstellung nach BMVI (Breitbandatlas 2017), o. S.

Mehr als der Hälfte der Haushalte in der Stadt Wilster, der Gemeinde Wewelsfleth und der Gemeinde St. Margarethen stehen Internetgeschwindigkeiten von >16 Mbit/s zur Verfügung. Ein Zielmaß für eine zeitgemäße Breitbandgeschwindigkeit kann daran abgelesen werden, dass Deutschland beabsichtigt, bis Ende 2018 flächendeckend Bandbreiten von über 50 Mbit/s vorzuweisen55. Einzig in der Stadt Wilster ist in der Untersuchungsregion dieses mittelfristig in Deutschland avisierte Ziel schon jetzt für die Mehrzahl der Anschlüsse gegeben. Schlechter gestellt sind die Gemeinden Beidenfleth und Brokdorf, wo nur einzelne An- schlüsse mehr als 16 Mbit/s erreichen.

Zur Verbesserung der Breitbandsituation haben sich einige Gemeinden des Krei- ses Steinburg schon im Jahr 2010 zu einem Breitbandzweckverband zusammen geschlossen56. 97 Gemeinden des Kreises sind heute Mitglied in diesem Zweck- verband57. Sie verfolgen das Ziel, ihr Gebiet bis zum Jahr 2019 flächendeckend mit Breitband zu versorgen, sodass für das in dieser Arbeit betrachtete Gebiet

mittelfristig von einer zeitgemäßen Breitbandinfrastruktur ausgegangen werden kann58. Der Ausbau soll entscheidend dazu beitragen, dass die Wohnstandorte in der Wilstermarsch attraktiv bleiben, worin auch der Erhalt der Arbeitsplätze eingeschlossen ist59.

4.1.3. Die Herausforderungen des ländlichen Raums

Die in den vorangegangenen Kapiteln geschilderten Entwicklungen, hier vor al- lem der negative natürliche Bevölkerungssaldo und der negative Wanderungs- saldo, sind kennzeichnend für ländliche Räume in Deutschland. Diese Prozesse sind unter anderem auf den demografischen Wandel einerseits und den Fortzug in städtische Agglomerationen andererseits zurückzuführen. Der Bevölkerungs- verlust setzt eine Folge von unterschiedlichen Konsequenzen in Gang, an des- sen Ende die demografischen und wirtschaftlichen Strukturprobleme selbst die vorhandenen Nachteile dieser Regionen nochmal verstärken, indem zum Bei- spiel die Kosten zum Erhalt der Infrastruktur von weniger Personen getragen wer- den müssen60. Des Weiteren führt der Bevölkerungsverlust zu sinkenden Steu- ereinnahmen der Gemeinde, weil sich die Schlüsselzuweisungen aufgrund weni- ger Lohnsteuer und Gebühren zahlenden Einwohnern verringern. Diese Entwick- lung hat mittelfristig zur Folge, dass freiwillige Aufgaben von den Kommunen, z.

B. im sozialen und kulturellen Bereich, nicht mehr getragen werden können, sodass die Reduzierung derartiger Angebote zu einer weiteren Minderung der Lebensqualität und einer Verschärfung der regionalen Disparitäten zwischen Stadt und Land führt61. Für den Einzelhandel bedeutet der Verlust von Einwohnern den Verlust von Kaufkraft, der im Zusammenspiel mit den sich verändernden Einkaufsgewohnheiten zu Leerständen führt, wie sie auch in der Stadt Wilster und im Amt Wilstermarsch zu beobachten sind62.

4.2. Die Akteursstruktur im Einzelhandel

In diesem Abschnitt werden die im Untersuchungsraum mit dem Einzelhandel befassten Akteure identifiziert und die unterschiedlichen Akteursbeziehungen aufgezeigt. Die Akteure, die sowohl mittel- als auch unmittelbar mit der Entwick- lung und der Förderung des Einzelhandels in der Untersuchungsregion befasst sind, sind (vgl. Abb. 2):

- inhabergeführte und auswärtige Unternehmen
- Politik und Verwaltung von Stadt Wilster und Amt Wilstermarsch
- der Gewerbe- und Verkehrsverein Wilster e. V.
- die Wilstermarsch Service GmbH
- LAG AktivRegion Steinburg e. V.
- ews group GmbH (MarktTreff-Konzept)

4.2.1. Bürgermeister, Gemeinderäte und Amtsverwaltung

Aufgrund der geringen Größe der Stadt und der Gemeinden sind die Bürgermeis- ter diejenigen, die auch in Belangen der Einzelhandelsthemen gut über die Ent- wicklungen in ihrem Ort informiert sind63. Die Informationen über anstehende Veränderungen oder Neuansiedlungen im Einzelhandelsbereich werden auf- grund ihrer Wichtigkeit unmittelbar an sie herangetragen. Dies zeigt sich derzeit auch bei den aktuell anstehenden Umstrukturierungen beim MarktTreff in Bei- denfleth, wo der Bürgermeister in Zusammenarbeit mit dem Leitenden Verwal- tungsbeamten des Amtes Wilstermarsch und den Mitgliedern des Gemeindera- tes die weitere Entwicklung maßgeblich prägt. Unterstützung bei derartigen The- men erhalten die Bürgermeister und die weiteren Akteure der Gemeinde bei Be- darf außerdem durch die Verwaltung des Amtes.

Ein Stadt- oder Citymanagement, wie es auch in anderen Städten des Kreises Steinburg zu finden ist, gibt es im Untersuchungsgebiet nicht. Um touristische Belange der Region kümmert sich die Wilstermarsch Service GmbH.

Abb. 2: Die Akteursstruktur im Einzelhandel des Untersuchungsraumes

Quelle: eigene Darstellung

4.2.2. Der Gewerbe- und Verkehrsverein Wilster e. V.

Zentraler Akteur im Kontext der Veranstaltungs- und Einzelhandelsaktivitäten im Untersuchungsraum ist der Gewerbe- und Verkehrsverein Wilster e. V. Seine insgesamt 82 Mitgliederbetriebe haben ihren Betriebssitz überwiegend im Bereich der Stadt Wilster64. Der Gewerbe- und Verkehrsverein engagiert sich insbesondere in der Organisation und Ausführung von Veranstaltungen, womit er entscheidend zur Belebung der Innenstadt Wilsters beiträgt65.

Durch die geringe Größe der Stadt und die dadurch bedingte niedrige Zahl derer, die sich neben dem Beruf aktiv in die Arbeit des Gewerbevereins einbringen kön- nen, ist einerseits das ehramtlich Leistbare in den klassischen Stadtmarketing- aktivitäten, die der Verein übernimmt, nur zeitlich eingeschränkt möglich. Auf der anderen Seite resultiert aus dem zahlenmäßig kleinen Vereinskern, den kurzen Wegen innerhalb der Stadt und dem persönlichen Verhältnis der Vereinsmitglieder eine hohe Vereinsdynamik, wovon der Einzelhandelsstandort entscheidend profitiert. Der strategische Ansatz des Vereins ist es, das Entstehen von Leerständen in der Stadt zu verhindern und bestehende Leerstände zu vermindern sowie auch aus Eigeninteresse der einzelnen Betriebe einen interessanten Branchenmix am Standort zu bewahren66.

4.2.3. Die Wilstermarsch Service GmbH

In der Wilstermarsch Service GmbH sind verschiedene Aufgaben zur Inwertset- zung des touristischen Potenzials in der Stadt Wilster und dem Amt Wilster- marsch gebündelt. Die finanzielle Ausstattung der GmbH stammte zu Beginn von Stadt, Amt und privaten Trägern67. Heute erhält sie einen jährlichen Grundzu- schuss von Stadt und Amt sowie Honorar des Gewerbe- und Verkehrsvereins, womit unter anderem die Entlastung bei der Organisation der verkaufsoffenen Sonntage sowie des Weihnachtsmarktes abgegolten wird68. Zur Erfüllung ihrer Aufgaben beschäftigt die Wilstermarsch Service GmbH zwei Teilzeitkräfte, die mit einem festen Aufgabenportfolio ausgestattet und gleichzeitig Ansprechpart- ner des Tourismusbüros in Wilster sind. Dieses hat 27 Stunden in der Woche geöffnet69. Die den Aktivitäten zugrundeliegende Strategie der Wilstermarsch Service GmbH wird in einem kleinen Aufsichtsrat festgelegt, in dem unter ande- rem zwei Mitglieder des Regionalvereins Wilstermarsch sitzen. Der Regionalver- ein Wilstermarsch ist Hauptgesellschafter der Wilstermarsch Service GmbH und ideeller Träger der gemeinsamen Regionalentwicklung im Amt Wilstermarsch und der Stadt Wilster70.

4.2.4. Die LAG AktivRegion Steinburg e. V.

Die AktivRegion Steinburg e. V. ist zur Förderperiode 2007-2013 als eine lokale Aktionsgruppe (LAG) aus einer LEADER-Region Schleswig-Holsteins hervorge- gangen71. Ausgehend von einer Bottom-up-Vorgehensweise befähigt die aus dem LEADER-Ansatz hervorgegangene Struktur die lokalen Akteure zur selbst- ständigen Beschlussfassung und Umsetzung von Projekten, die mit Finanzmit- teln aus dem EU-Programm „Entwicklung des ländlichen Raums“ (ELER) geför- dert werden72. Die 61 stimmberechtigten Mitglieder der AktivRegion Steinburg repräsentieren sämtliche gesellschaftlichen Gruppen der Region; der Vorstand der AktivRegion setzt sich aus insgesamt elf Personen aus dem öffentlichen und privaten Sektor zusammen.

Das Amt Wilstermarsch ist Teil der AktivRegion Steinburg, die gemäß der von der LAG verabschiedeten Entwicklungsstrategie zwischen 2014 und 2020 För- dermittel in Höhe von 2,8 Mio. Euro eigenständig vergeben kann. Unter den sechs Themenfeldern der Schwerpunktlegung sind zwei enthalten, die dem The- menfeld „Einzelhandel“ und „Nahversorgung“ zugeordnet werden können. Unter dem Dach des Kernthemas „Regionalmarketing & regionale Wirtschaftsallianzen“ unterstützt die AktivRegion die Bildung von „[…] Allianzen von Kommunen und/o- der Wirtschaftspartner[n], um Kaufkraft in der Region zu binden [und] um Teilre- gionen oder den gesamten Kreis in der Metropolregion zu profilieren […]“73. Als ein Beispiel hierfür wird ein regionaler Online-Marktplatz genannt74. Außerdem besteht die Herausforderung, dass für das Wirkungsgebiet der AktivRegion Steinburg einer der stärksten Einwohnerrückgänge in Schleswig-Holstein prog- nostiziert wird. Um die dadurch entstehenden Problemlagen in der Versorgung der Ortszentren abzumildern, unterstützt die AktivRegion im Themenfeld „Allian- zen der Daseinsvorsorge“ die Anpassung der „[…] Daseinsvorsorge an die Ver- änderungen […]“75 und die „[…] Konzentration von Angeboten in den Ortskernen […], um [diesen] neue Funktionen zu geben […]“76. Insgesamt stehen für die beiden genannten Aufgabenfelder 62 Prozent der Fördermittel, die der AktivRegion Steinburg zufließen, zur Verfügung77. Der Förderanteil der einzelnen Projekte liegt bei mindestens 40 Prozent für sonstige Träger wie Unternehmen und bei bis zu 75 Prozent für öffentliche Träger78.

4.2.5. Die ews Group GmbH und das MarktTreff-Konzept

Hinter dem MarktTreff-Konzept verbirgt sich ein seit Ende der 1990er-Jahre durch das Land Schleswig-Holstein initiiertes und gefördertes Projekt zur Siche- rung der Nahversorgung in kleinen Gemeinden mit bis zu 2.500 Einwohnern79. Der strategische Aufbau der aktuell 36 MarktTreffs in Schleswig-Holstein beruht auf drei Säulen. Die erste Säule bildet das Kerngeschäft, das meistens die Ver- sorgung mit Lebensmitteln und einem Nonfood-Grundsortiment ist. Ein Direktver- markter oder ein gastronomisches Angebot sind aber ebenso möglich80. Die Aus- gestaltung hängt ganz von den einzelnen Bedürfnissen der Gemeinde ab und die Entwicklung zwischen Gemeinde, Marktbetreiber und der ews group GmbH, die im Auftrag des Landes das Projektmanagement und die Projektberatung über- nimmt, ist offen gehalten81. Ausgehend von dem erwartbaren Umsatzvolumen werden die MarktTreffs in vier unterschiedliche Größenmodelle (S, M, L, XL) un- terschieden, wobei das größte Modell ab einem Umsatzpotenzial von 750.000 Euro Anwendung findet82. Vom Umsatzpotenzial hängt auch die empfohlene La- dengröße, die Marktführung im Voll- oder Nebenerwerb sowie die Wirtschaftlich- keit des Geschäftes ab83. Das Kerngeschäft wird um die zweite Säule der Dienst- leistungen erweitert. Beispielhaft dafür stehen Post- und Paketannahmestelle, Lotto/Toto, ein Blumenladen, Servicepunkte von Banken und Sparkassen oder eine Tourist-Information. Auch hier ist die Ausgestaltung individuell der Ge- meinde und dem Betreiber überlassen. Absicht hinter der Bündelung von Dienst- leistungen im MarktTreff ist „[…] eine höhere Anziehungskraft, [so]dass mehr Kunden den Laden aufsuchen - und so für einen höheren Umsatz sorgen.“84 Au- ßerdem lässt sich durch einige der Dienstleistungsangebote zusätzlicher Umsatz generieren. Der dritte Pfeiler des MarktTreffs-Konzepts ist ein Aufenthaltsbe- reich, der innerhalb des Geschäftes für Gespräche und zum Austausch der Dorf- bewohner bereitgehalten wird. Hiermit wird das Ziel verfolgt, dem MarktTreff auch eine wichtige soziale Funktion zukommen zu lassen85. Außerdem soll die stär- kere Einbindung in das soziale Leben der Gemeinde wiederum die Wirtschaft- lichkeit der Einrichtung stärken.

Die weitere Bedeutung und Wichtigkeit dieses Konzeptes für die Zukunft in den ländlichen Räumen Schleswig-Holsteins wird daran deutlich, dass sich derzeit 14 weitere MarktTreffs in Planung befinden.

4.3. Die Struktur des Einzelhandels im Untersuchungsraum

Nach der Betrachtung der Geografie des Untersuchungsraumes und der Akteursstruktur im Einzelhandel wendet sich die Arbeit nun der Beschreibung der Einzelhandelsstruktur im Untersuchungsraum zu. Diese erfolgt einerseits anhand von Ergebnissen aus einem Einzelhandelskonzept für die Stadt Wilster und das Amt Wilstermarsch aus dem Jahr 2013 und andererseits anhand von Ergebnissen aus den Experteninterviews.

Bei den Experteninterviews mit den lokalen Akteuren ist der Gesamteindruck vor- herrschend, dass den Gesprächspartnern die zentralen Ergebnisse des Einzel- handelsgutachtens aus dem Jahr 2013 bekannt sind und so ein gemeinsamer Kenntnisstand über den Einkaufsstandort vorliegt. Von Einzelhandels- bzw. nah- versorgungsrelevanter Bedeutung im Untersuchungsraum sind die Stadt Wilster und die Gemeinden Beidenfleth, Brokdorf, Sankt Margarethen und Wewelsfleth.

Zum Zeitpunkt der Erstellung des Einzelhandelskonzepts im Jahr 2013 wurden insgesamt 45 Einzelhandelsbetriebe gezählt, von denen sich zum damaligen Zeitpunkt 80 Prozent der Betriebe in der Stadt befanden86. Die bereits für den in dieser Arbeit betrachteten Raum hervorgehobene Bevölkerungskonzentration im Gebiet der städtischen Agglomeration Wilster wird somit durch eine herausra- gende Position hinsichtlich der Einkaufs- und Versorgungsfunktion ergänzt.

Innerhalb ihres Zentrums verfügt die Stadt Wilster über zwei Einzelhandelskerne (vgl. Abb. 3). Ein Kern befindet sich rund um das historische Zentrum, wo sich neben zwei Banken, einer Apotheke, einer Bäckerei und eines Eiscafés auch Einzelhandel des aperiodischen Bedarfs befindet87.

Abb. 3: Die zwei Einzelhandelskerne in der Stadt Wilster

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bearbeitung nach OpenStreetMap (Karte der Stadt Wilster 2017), o. S.

Am anderen Einzelhandelsstandort, der autogerecht an einer zentralen Einfahrts- straße liegt, wird durch einen Vollsortimenter und einen Discounter der überwie- gende Teil des Umsatzes im periodischen Bereich realisiert. Des Weiteren finden sich hier eine Drogeriekette, ein Schuh- und ein Bekleidungsgeschäft sowie ein Blumenladen88. Das Einzelhandelskonzept bescheinigt Wilster, für eine kleine Stadt gut aufgestellt zu sein, wenngleich es als Schwäche angesehen wird, dass es mit dem Versorgungszentrum und der Kernstadt zwei Zentren gibt89 90.

Die positive Einzelhandelssituation wird durch eine vergleichsweise hohe Zent- ralität und Kaufkraftbindung am Standort unterstrichen91. Bei der Einzelhandels- zentralität wird das Einkommen, das der Bevölkerung eines Raumes als poten- zielle Ausgaben für den Einzelhandel zur Verfügung steht, in Beziehung zu den tatsächlichen Umsätzen des Handels gesetzt. Hierbei erreichte die Stadt Wilster zum Zeitpunkt der Erhebung 2013 einen hohen Wert von 147 Prozent, der ins- besondere von einem für ein Unterzentrum guten Wert im aperiodischen Bereich getragen wird92. Bei der gemeinsamen Betrachtung der Einzelhandelszentralität der Stadt Wilster und des Amtes Wilstermarsch erreichen sie einen Wert von 61 Prozent. Zwar wurden im Jahr 2013 insgesamt nur 30 Prozent des Einzelhandel- sumsatzes in Wilster mit Produkten aus dem aperiodischen Bereich erzielt, aber dieses „[…] spiegelt [den] raumordnerischen Versorgungsauftrag wider, nämlich die eigene Bevölkerung sowie die des Nahbereichs in erster Linie mit Gütern des allgemeinen, täglichen Grundbedarfs zu versorgen.“93 Das Einzelhandelsgutach- ten hat, für Städte dieser Größenordnung nicht ungewöhnlich, für viele Branchen hohe Kaufkraftabflüsse identifiziert, sodass sich daraus für den Standort kein un- mittelbarer Handlungsbedarf ableiten ließ94. Ein gutes aperiodisches Einzelhan- delsangebot besteht in den Produktbereichen „Bekleidung / Wäsche“, „Schuhe / Lederwaren“ und „Hausrat / Glas / Porzellan / Keramik“, bei denen über 75 Pro- zent der für diese Produkte im Amt Wilstermarsch zur Verfügung stehenden Kauf- kraft gebunden wird95. Im Bereich der Lebensmittelversorgung gibt es neben dem bereits erwähnten Vollsortimenter und einem Discounter am Versorgungszent- rum an anderen Stellen des Stadtgebiets zwei weitere Discounter, sodass Wilster über eine vergleichsweise umfassende Nahversorgung verfügt96. Darüber hinaus gibt es an zwei Tagen pro Woche einen Wochenmarkt97.

Die Einwohner der 14 Gemeinden des Amtes Wilstermarsch verteilen sich auf Gemeinden zwischen 33 (Büttel) und 1.399 (Wewelsfleth) Personen. Bei der Be- trachtung von Orten dieser Größe ist weniger der Einzelhandel im aperiodischen Bereich von Belang, sondern vielmehr die wohnortnahe Versorgung der Bevöl- kerung mit Lebensmitteln. Dieser differenzierte Bedeutungsunterschied spiegelt sich auch in der Einzelhandelszentralität wieder. Von den 17,9 Mio. Euro Nach- fragepotenzial im aperiodischen Bereich werden im Amt Wilstermarsch nur 0,1 Mio. Euro auch hier ausgegeben. Im periodischen Bereich hingegen sind es 3,5 Mio. (11,8 Prozent) von 29,7 Mio. Euro, die hier verbleiben98.

Von Bedeutung im Zusammenhang mit der Lebensmittelversorgung des Amtes sind die Orte Beidenfleth, Brokdorf, Sankt Margarethen und Wewelsfleth, die gegenwärtig über einen Lebensmittelversorger verfügen und so die Bedürfnisse der Region abdecken. Die Distanzen dieser Orte zum Unterzentrum Wilster liegen zwischen 7 km (Beidenfleth) und 11 km (Wewelsfleth), wobei im Fall von Wewelsfleth und von Sankt Margarethen außerhalb des Betrachtungsraumes gelegene Einkaufsstandorte schneller zu erreichen sind.

In Brokdorf befindet sich ein 350 m² großer Nahkauf, der vom Unternehmen REWE beliefert wird99. Der Betreiber des Nahkaufs ist außerdem mit mehr als zehn Mitarbeitern im Partyservice tätig und würde nach eigener Aussage ohne dieses stärkere Standbein das Lebensmittelgeschäft in Brokdorf nicht existenz- sichernd betreiben können100. Ergänzt wird das Lebensmittelsortiment durch eine Lotto- und Postannahmestelle. Unterstützung bei der Anpassung an veränderte Kundenerwartungen erhält er, wie zuletzt z. B. bei Gutscheinkarten für Amazon und iTunes durch den Anschluss an REWE. Auch die Angebotsstrategien werden von dort übernommen101.

In Wewelsfleth hat sich im vergangenen Jahr die Zahl der Nahversorger von zwei auf einen Betrieb reduziert, wobei sich für den Bürgermeister abzeichnet, dass auch der Bestand des verbleibenden Geschäfts, dem TopKauf Pubanz, gefähr- det ist102. In Beidenfleth und in Sankt Margarethen sorgen zwei MarktTreffs, de- ren Konzept in Abschnitt 5.2.2 dargestellt wird, für das lokale Lebensmittelange- bot. Die Struktur des MarktTreffs in Beidenfleth befindet sich derzeit in einem Umstrukturierungsprozess, da sich der bisherige Belieferer des Marktes zurück- ziehen möchte. Neben den zu erwerbenden Lebensmitteln besteht als zusätzli- cher Frequenzbringer eine Lottoannahmestelle und ein Hermes PaketShop. Au- ßerdem befindet sich im gleichen Gebäude ein Physiotherapeut103.

Der MarktTreff in Sankt Margarethen hat eine Größe von 200 m² und wurde im Sommer 2016 modernisiert, wobei in dem Zuge der ortsansässige Bäcker mit in den MarktTreff eingezogen ist. Neben einer Lottoannahmestelle und einer Reinigungsannahme ist die Tochter der Betreiberin mit einem Blumenladen im MarktTreff vertreten. Im MarktTreff selbst sind zwei steuerpflichtige Mitarbeiter sowie zwei Aushilfen beschäftigt104.

Durch die Unterstützung mit den zwei MarktTreffs kann für das Amt Wilster- marsch eine gute Nahversorgung konstatiert werden105. Ergänzt wird die Nah- versorgung im südlichen Teil der Untersuchungsregion durch einen fahrenden Bäcker, der seine Backstube in Beidenfleth hat und der verschiedene Orte im Amt ansteuert106.

4.4. Der Status-quo im Digitalisierungsprozess des Einzelhandels

Ausgangspunkt der Formulierung von Handlungsempfehlungen für die Digitalisierung des Einzelhandels ist die Untersuchung und Darstellung des Status-quo im Untersuchungsgebiet, die in diesem Kapitel erfolgt.

Als Grundlage für eine zukunftsweisende Gestaltung der Digitalisierung des Ein- zelhandels ist die Verfügbarkeit von Breitband zu betrachten, die zum gegenwär- tigen Zeitpunkt nur in der Stadt Wilster als gut, in den Gemeinden Wewelsfleth und Sankt Margarethen jedoch lediglich als ausreichend zu bewerten ist. Auf ab- sehbare Zeit wird, wie in Abschnitt 4.1.2 geschildert, durch den Ausbau im Rah- men des Breitbandzweckverbands Steinburg in allen Gemeinden eine zeitge- mäße Infrastruktur geschaffen, sodass zukünftige Bemühungen der Unterneh- men und der gesamten Region in der Digitalisierung nicht durch mangelnde Inf- rastruktur gebremst werden.

Im Hinblick auf die freie Zugänglichkeit von drahtlosen Netzwerken (W-LAN) bestehen in der Innenstadt von Wilster zwei Zugriffspunkte mit mehreren Routern (vgl. Abb. 4). Des Weiteren wird in Wewelsfleth am dortigen Sportsegelhafen in Kürze ein weiterer Zugang für die Allgemeinheit eingerichtet107.

Bei der Betrachtung der Einzelhandelsstandorte in der Stadt Wilster und in den Gemeinden des Amtes Wilstermarsch zeigt sich, dass die Informationsbereitstel- lung der Unternehmen über die Google-Plattform nicht eingehend genutzt und die sich bietenden kostenlosen Möglichkeiten wenig in Anspruch genommen wer- den. Diese Feststellung schließt nicht aus, dass es sehr wohl Unternehmen gibt, die das Medium Google My Business zur Information der Kunden über das Inter- net nutzen.

Abb. 4: Standorte der FreiFunk-Router im Stadtkern von Wilster

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: FreiFunk Emskirchen (FreiFunk-Karte 2017), o. S.

Die Homepage www.wilster.de ist die Homepage der Stadt Wilster und des Am- tes Wilstermarsch. Unter dem Reiter „Leben in de Masch“ (norddt. für Leben in der Marsch) befindet sich unter dem Punkt „Handel und Gewerbe“ ein Handels- register, in das sich Unternehmen kostenlos eintragen lassen können. Unter dem dort auch zu findenden Punkt „Besondere Angebote“ befindet sich außerdem auf der vierten Homepageebene eine digitale Karte, die auf Basis von Google Maps unter „Shopping & Einkaufen“ die Lage vereinzelter Einzelhändler zeigt (vgl. Abb. 5).

Die Einzelhandelsunternehmen am Standort, und hier vor allem die weitestge- hend noch inhabergeführten Betriebe mit Produkten des aperiodischen Bereichs, sind im digitalen Zeitalter des Einzelhandels präsent. Über eine Homepage ver- fügen alle und das Marketing über Facebook wird regelmäßig betrieben. Die Ein- zelhändler im Stadtkern kommen durch ihre Facebook -Präsenzen auf über 4.100 Follower; der Vollsortimenter in Wilster verfügt über zusätzlich 1000 weitere „Ge- fällt mir“-Angaben (Stand: April 2017). Darüber hinaus bietet zum Beispiel ein Modegeschäft eine regelmäßige Information über einen Newsletter, und von an- deren Geschäften werden weitere Kanäle wie ein Online-Blog zum Online-Mar- keting genutzt108. Das ortsansässige Fahrradgeschäft bietet online einen ausführlichen Produktkatalog und eine Terminvergabe zur Probefahrt an.

Abb. 5: Digitale Karte auf www.wilster.de

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://www.wilstermarsch.apps.inixmedia.de/index.php?id=176

Richtet man das Augenmerk vom Online-Marketing weg auf andere Möglichkei- ten, die sich durch die Digitalisierung ergeben, um Kunden zu gewinnen, zeigt sich eine klare und erfolgreiche Konzentration auf den Bereich des klassischen Kundenservice. W-LAN, Apps oder Bildschirme kommen nicht zum Einsatz. Eine Ausnahme bildet hierbei der Vollsortimenter EDEKA, der den Kunden einen ein- stündigen kostenlosen W-LAN-Zugang bereitstellt109. Außerdem bestand bis vor Kurzem für die lokalen Einzelhändler die Möglichkeit, über Bildschirme im Kas- senbereich Werbung laufen zu lassen, wovon allerdings kaum Gebrauch ge- macht wurde. Aus diesem Grund wurde die Installation zunächst abgebaut, aller- dings erklärte sich der Geschäftsführer bereit, eine Reaktivierung bei Bedarf zu ermöglichen110.

Das Dachorganisation der Einzelhändler in der Stadt Wilster und im Amt Wilster- marsch ist der bereits erwähnte Gewerbe- und Verkehrsverein Wilster e. V. Der Verein organisiert viele Veranstaltungen in der Stadt, ist darüber hinaus aber nicht online mit einer eigenen Strategie vertreten. Auch im Auftrag des Gewerbe- vereins ist die Wilstermarsch Service GmbH bei Facebook aktiv. Unter der Seite „Wilstermarsch - Land unterm Meeresspiegel“ werden aktuell 600 Follower über kulturelle, touristische und wirtschaftliche Neuigkeiten und Veranstaltungen infor- miert und durch das Teilen von Unternehmenspostings auf spezielle Angebote hingewiesen.

Für die Nahversorger in Brokdorf und Wewelsfleth gelten die zuvor gemachten Aussagen, dass der Fokus in der digitalen Nutzung auf der Homepage und Facebook liegt. Offenes W-LAN oder andere Möglichkeiten werden nicht angebo- ten. Eine Information über die MarktTreffs in Beidenfleth und in Sankt Marga- rethen wird zentral von der ews group GmbH auf der Homepage www.markttreff- sh.de gelistet. Der MarktTreff in Sankt Margarethen ist außerdem auch bei Google My Business zu finden.

5. Zukünftige Anforderungen an den Einzelhandel und digitale Best-practice-Beispiele

In diesem Abschnitt werden die grundsätzlichen Veränderungen in der Branche des Einzelhandels aufgezeigt, die ihre Wirksamkeit unabhängig von der Veror- tung des Handels im städtischen oder ländlichen Raum zeigen. Diese Ausfüh- rungen bilden die Grundlage, um darauf aufbauend aus den geführten Experten- interviews zukünftige Erfordernisse für einen starken Einzelhandel und eine funk- tionierende Nahversorgung im ländlichen Raum abzuleiten. Dieses geschieht zum einen auch unter Hinzunahme von Best-practice-Beispielen, zum anderen aber auch durch die Darstellung von technologischen Neuerungen, die einen wichtigen Beitrag für die Zukunftsfähigkeit des Einzelhandels leisten können.

5.1. Veränderungen im Einzelhandel durch die Digitalisierung

Die Digitalisierung führte im Einzelhandel in den vergangenen Jahren zu einem tiefgreifenden Wandel der B2C-Kommunikation und des B2C-Vertriebs111. In diesem Zusammenhang ist die Entwicklung des Onlinehandels aufgrund seiner zunehmenden Marktanteile und dem daraus bedingten Strukturwandel im Einzelhandel ein besonders beachtenswerter Aspekt.

5.1.1. Die Bedeutungszunahme des Onlinehandels

Die Bedeutung des Onlinehandels für die gesamte Einzelhandelsbranche hat in den vergangenen Jahren stetig zugenommen und seine Bestellungs- und Liefe- rungsprozesse sind heute inzwischen so leistungsfähig, dass es eigentlich keiner Geschäfte mehr bedarf112. Zwischen 2011 und 2016 ist der im Onlinehandel er- zielte Umsatz von 21,7 Mrd. auf 52,7 Mrd. Euro angestiegen (vgl. Abb. 6). Pro- zentual betrachtet hat er somit seinen Anteil am Gesamteinzelhandelsumsatz von 5,0 Prozent auf 10,9 Prozent ausgedehnt. Diese Umsatzsteigerungen gingen allerdings nicht gänzlich zu Lasten des stationären Einzelhandels. Stattdessen verdrängte der Onlinehandel in weiten Teilen die klassische Form des von Katalogbestellungen ausgehenden Versandhandels113.

Abb. 6: Umsätze im Onlinehandel und im stationären Handel in den Jahren 2011 bis 2016 in Mrd. Euro

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung nach Statista (E-Commerce 2017), o. S.

Die im Jahr 2016 online erzielten 52,7 Mrd. Euro Umsatz wurden allerdings nicht ausschließlich von Internet-Pure-Playern umgesetzt. Der Umsatz dieser Gruppe machte im Gegenteil nur 7,6 Mrd. (14,4 Prozent) des gesamten Onlineumsatzes aus (vgl. Abb. 7). Der größte Anteil mit circa 26,7 Mrd. Euro entfiel auf Online- Marktplätze wie Ebay und stationäre Händler setzten online 6,9 Mrd. Euro (13,1 Prozent) um. Des Weiteren lässt sich anhand der Einzelhandelsstatistiken eine variierende Relevanz des Onlinehandels für die einzelnen Warengruppen be- obachten. Im Spielzeugbereich hat dieser Vertriebsweg mit einem Handelsanteil von 36 Prozent am Gesamtumsatz die größte Bedeutung. Darauf folgen der Be- kleidungssektor mit 26 Prozent und Consumer Electronics mit 19 Prozent (vgl. Anhang 4)

Abb. 7: Umsatz im Onlinehandel nach Versendertyp in Deutschland in den Jahren 2015 und 2016 (in Mio. Euro)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung nach Statista (E-Commerce 2017), o. S.

Der Entzug von Umsätzen aus dem stationären Einzelhandel hat die Verringe- rung von Kundenfrequenzen zur Folge. Beide Entwicklungen haben die Ab- nahme der Zahl stationärer Einzelhändler und eine Zunahme von innerstädti- schen Leerständen zur Konsequenz114. Diese Veränderungen im Stadtbild sind sichtbarer Ausdruck eines sich vollziehenden branchenbezogenen Strukturwan- dels115. Befeuert wird dieser Prozess von der Digitalisierung, die von der Bedeu- tungszunahme des Smartphones mitgeprägt ist und das B2C-Verhältnis verän- dern116.

5.1.2. Digitale Anforderungen an einen modernen Einzelhandel

Smartphones sorgen durch ihre Internetfähigkeit für eine Veränderung des Ver- hältnisses zwischen Händler und ihren Kunden, da ihre Abnehmer über fundierte Produktkenntnisse wie Qualität, Funktionalität und Preise verfügen117. Die Markt- abdeckung dieser Technologie liegt in Deutschland bei der Bevölkerung (älter als 14 Jahre) inzwischen bei über 70 Prozent118. Diese Entwicklung führt zu einer „[…] nie dagewesenen Transparenz im Handel, die den Preisdruck für klassische Betriebsformen erhöht.“119. Die Bedeutungszunahme des Smartphones lässt sich auch an der täglichen Nutzungsdauer dieses Mediums ablesen. Gemeinsam mit PC und Laptop wird nach Prognosen die Dauer des täglichen Medienkonsums über diese Kanäle im Jahr 2017 erstmals über dem täglichen Fernsehkonsum liegen120.

Die Verfügbarkeit von jederzeit abrufbaren Informationen führt zu sich verändern- den Konsumgewohnheiten. Die Kaufentscheidungen werden seltener beim Ein- kauf selbst, sondern vorab zu Hause oder mobil getroffen. Um den Kunden bei diesem Prozess zu begleiten, wird es als zunehmend wichtiger angesehen, ihnen beim Einkauf offenes W-LAN zur Verfügung zu stellen121. Der den Nutzern so bereitgestellte Internetzugang kann auch zu dem Rechercheergebnis führen, dass der preisliche Unterschied zwischen stationärem Handel und Onlinehandel gar nicht so groß ist122. Von besonderer Relevanz ist die Bereitstellung von W- LAN an den Orten ohne mobile Datenverfügbarkeit, um dem Kunden eine stän- dige Internetverfügbarkeit zu gewährleisten123. Die Möglichkeiten der Online-Be- vorratung und des Onlinekaufs haben nicht nur zur Ortsverlagerung der Kaufent- scheidung geführt, sondern bedingen das Entstehen von neuen Kaufprozes- sen124. Nur noch 30 Prozent der Transaktionen im Handel - von der Produktin- formation bis hin zum Kauf - finden ausschließlich im stationären Handel statt.

44 Prozent der Transaktionen hingegen variieren flexibel zwischen offline und online hinsichtlich des Ortes der Information und des Kaufs. 26 Prozent aller Handelstransaktionen werden online begonnen und durchgeführt125.

Der Stellenwert von Smartphone und Tablet beim Online-Kaufvorgänge nimmt dabei zu. Im Jahr 2016 hat sich der über das Smartphone erzielte Umsatz ge- genüber dem Vorjahr um 39,5 Prozent und über das Tablet um 53,2 Prozent er- höht, während es über den PC nur 8 Prozent waren (vgl. Anhang 5). Daraus lässt sich für einen zukunftsfähigen stationären Einzelhandel die Notwendigkeit eines Onlinevertriebs ableiten, um auf diesem Wege alle Käuferschichten anzuspre- chen. Die dieser Empfehlung des parallelen Einsatzes mehrerer Absatzkanäle zugrundeliegende Strategie ist der Mehrkanalhandel (oder: Multi-Channel-Retai- ling)126

Für die Zukunft ist eine „anhaltende Online-Abwanderung junger und kaufkraft- starker Kundengruppen zu erwarten“127. Darum benötigen die Unternehmen des Einzelhandels eine eigene Online-Marketingstrategie128. An erster Stelle sollte hier die Auffindbarkeit des eigenen Unternehmens im Internet und die Verfügbar- machung von Informationen stehen129. Als Mindestanforderung des modernen Handels sieht es der Kunde an, dass der Händler online mit ihm kommuniziert. Das wichtigste Medium zur B2C-Online-Kommunikation ist Facebook 130.

5.1.3. Social Media und ihr Einfluss auf die Kommunikation

Die Verbreitung des Smartphones hatte neben der allörtlichen Verfügbarkeit von Produktinformationen mit der Entwicklung von Social Media einen weiteren be- deutenden Effekt. Social Media ermöglicht es den Kunden, Familie und Freunde an den Einkaufserlebnissen, die eine immer größere Rolle spielen, teilhaben zu lassen131. Der dazu am meisten genutzte Kommunikationskanal „Facebook“ hatte Ende 2016 weltweit insgesamt 1,86 Mrd. aktive Nutzer132. WeChat und WhatsApp sind weitere Apps mit großer Relevanz. Die Schlüsselfunktion, die Apps wie diese für die Nutzung des Smartphones haben, zeigt sich zum einen darin, dass der globale Markt an Applikationen von nur 10 Apps dominiert wird. Zum anderen verbringen die Smartphone-Nutzer 90 Prozent ihrer Zeit innerhalb von Apps133. Diese Zahlen zeigen die Wichtigkeit der Nutzung dieser Apps für das Online-Marketing. So ist es dem Einzelhandel möglich, über eigene Face book -Kanäle den Kunden auf dem Smartphone über neue Aktivitäten, Angebote oder Produkte zu informieren134.

5.1.4. Die Veränderungen im Lebensmitteleinzelhandel

Der Lebensmitteleinzelhandel (kurz: LEH) war in den letzten Jahren von einem anhaltenden Konzentrationsprozess geprägt, wobei die sechs größten Anbieter ihren Marktanteil auf über 90 Prozent ausbauen konnten135. Im Zeitraum von 2006 bis 2016 verringerte sich die Zahl der Filialen im LEH von 51.145 auf 35.731 Filialen, was einem Minus von 30,1 Prozent entspricht136. Ursächlich für diesen Prozess ist ein Wechselspiel aus sich gegenseitig beeinflussenden Veränderun- gen von Angebot und Nachfrage137. Als Ausgangspunkt dieser Entwicklung sind die gewachsenen Ansprüche der Kunden an die Sortimentsauswahl zu sehen, die die Anbieter dazu veranlassten, ein größeres Sortiment anzubieten, wodurch parallel die benötigte Verkaufsfläche zunahm138. Die damit einhergehenden hö- heren Standortanforderungen und steigenden Investitionskosten führten zu einer Ausdehnung der für die Rentabilität eines Marktes notwendigen Einwohner im Einzugsbereich139. Die Ausweitung des benötigten Kundenpotenzials resultierte in der fortschreitenden Ausgrenzung peripherer Regionen. Bei der Standortwahl des LEH spielt ferner zunehmend eine Rolle, dass die Kunden ihren Einkaufsort schnell erreichen wollen und sie, indem sie den Einkauf an einem Standort ab- schließen, von Kopplungseffekten profitieren140.

Die beschriebene Veränderung der Erwartungshaltung hatte große Konsequen- zen auf die Struktur des Lebensmitteleinzelhandels, da kleinere Läden, die diese Ansprüche nicht erfüllten, mit Umsatzrückgängen zu kämpfen hatten und oftmals wirtschaftlich nicht mehr tragfähig waren141. Darum setzte sich der schon vorher bestehende Trend fort und der Umsatz kleiner Supermärkte ging im Jahr 2015 im Vergleich zum Jahr 2005 von 5,6 Prozent auf 2,0 Prozent am Gesamtumsatz zurück (vgl. Abb. 8).

Abb. 8: Umsatzverteilung im Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland nach Betriebsformen in den Jahren 2005 und 2015

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung nach Statista (Lebensmitteleinzelhandel 2017), o. S.

Vom Rückzug von Nahversorgungseinrichtungen und Lebensmittelmärkten sind insbesondere kleinere Orte betroffen, da ländliche Regionen für die Unterneh- men des Lebensmitteleinzelhandels immer weniger interessant sind142. Heute wird von den Unternehmen des LEH 1 Mio. Euro als Mindestumsatz eines Stand- orts angesehen143 ; das Unternehmen COOP nannte zuletzt die Zahl von 700.000 Euro144 145.

5.2. Digitale Best-practice-Beispiele im Einzelhandel

Die vorangegangenen Unterpunkte in diesem Kapitel haben die veränderten An- forderungen an die Branche des Einzelhandels gezeigt. Die Breite der Verände- rungen hat zur Folge, dass nicht nur Einzelhändler gefordert sind, um wettbe- werbsfähig zu bleiben. Ebenso ist es nötig, eine übergeordnete Standortinfra- struktur zu schaffen, die ihn im Wettbewerb mit anderen Einkaufsstandorten kon- kurrenzfähig hält. In diesem Abschnitt werden Best-practice-Beispiele vorgestellt, die die geschilderten Anforderungen im Zeitalter der Digitalisierung bedienen.

5.2.1. FreiFunk in der Gemeinde Burg

Der Abschnitt 5.1.2 zu den Anforderungen an einen modernen Einzelhandel hat gezeigt, dass gerade in ländlichen Räumen, die häufig von verminderter Mobil- funkabdeckung betroffen sind, freies W-LAN den mobilen Internetzugang ermög- lichen können146. Eine Möglichkeit, wie sich so etwas in einem schnellen, günsti- gen und schlanken Prozess umsetzen lässt, ist in der 4.000-Einwohner zählen- den Gemeinde Burg im zum Kreis Steinburg benachbarten Kreis Dithmarschen zu sehen. Dort wurde ausgehend von einer ehrenamtlichen Initiative seit Dezem- ber 2015 ein offenes Gemeinschaftsnetz mit über 170 Routern installiert147 (vgl. Abb. 9).

An dem Projekt sind Privatpersonen, Vermieter von Ferienwohnungen, örtliche Vereine und Verbände, öffentliche Einrichtungen sowie der Einzelhandel betei- ligt, sodass weite Teile des Ortskernes über ein flächendeckendes W-LAN-Netz verfügen. Ausgangspunkt der FreiFunk-Idee ist, dass Interessierte bereit sind, einen Teil ihrer Internetbandbreite öffentlich zur Verfügung zu stellen. Dazu wird ein separater Router benötigt, der von ehrenamtlichen Personen konfiguriert und aufgestellt wird. Die Kosten im niedrigen zweistelligen Bereich für die Routeran- schaffung trägt der an der Bereitstellung interessierte Haushalt oder Betrieb148.

Abb. 9: Standorte der FreiFunk-Router im Ortskern von Burg (Dithmarschen)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: FreiFunk Emskirchen (FreiFunk-Karte 2017), o. S.

Bedenken hinsichtlich der Rechtssicherheit dieses Systems aufgrund der in Deutschland noch nicht endgültig geklärten Rechtsfragen bei der Bereitstellung von öffentlichem W-LAN werden umgangen, indem der Internetverkehr über ei- nen Router in den Niederlanden abgewickelt wird149. Bei der Bereitstellung des öffentlichen Netzes profitiert das Best-practice-Beispiel Burg von einer sehr gut ausgebauten Breitbandinfrastruktur, die 89,2 Prozent der Haushalte mit Ge- schwindigkeiten von >50 Mbit/s versorgt150. Die Bedeutung, die der FreiFunk- Idee beigemessen wird, zeigt sich anhand einer aktuellen Gesetzesentschei- dung, nach der dem FreiFunk-Gedanken vom Staat die Gemeinnützigkeit aner- kannt wird151.

5.2.2. chayns ® und dlitfass ® von Tobit Software AG

Abgeleitet aus den heutigen Kundenerwartungen und der veränderten Kunden- ansprache über Social-Media-Kanäle benötigt der Einzelhändler wie geschildert eine eigene Online-Marketingstrategie, die er über mehrere Kanäle umsetzt152. Neben einer eigenen Homepage bietet sich ihm eine große Zahl von weiteren digitalen Medien, wie zum Beispiel Facebook, WhatsApp, Twitter, Pinterest, Ins- tagram und Snapchat 153, oder das Erstellen einer eigenen App. Dem hohen Zeit- aufwand, die die Pflege dieser Kanäle für den Einzelhändler bedeutet, trägt die kostenlose Software chayns ® von der Tobit Software AG Rechnung. Diese Soft- ware ermöglicht es, die mit chayns ® erstellte eigene Homepage, den Facebook - Kanal und eine eventuell vorhandene eigene App miteinander zu verknüpfen154. Die Verkettung der drei Kanäle Homepage, Facebook und App ermöglicht es, dass die Aktualisierung eines Kanals z. B. ein neuer Beitrag, automatisch auf allen drei Kanälen durchgeführt wird155. Nach Angaben von Tobit wird die kos- tenlose Software chayns® bereits von 100.000 Unternehmen und Organisationen genutzt156.

Ein weiteres interessantes Werkzeug der Firma Tobit ist der HDMI-Stick dlitfass®, der für 99 Euro zu erwerben ist. Durch die Ergänzung eines Fernsehers oder eines Monitors mit diesem HDMI-Stick ist es möglich, dass Gerät zu einer digita- len Litfaßsäule zu machen, dass die Inhalte des bestehenden Online-Marketings von Facebook abspielt und so das Online-Marketing auch offline sichtbar macht157. Diese Lösung profitiert davon, dass die digitale Litfaßsäule durch inte- griertes W-LAN jederzeit mit dem Internet in Verbindung steht und die Pflege der Inhalte flexibel über eine kostenlose App gesteuert werden kann.

Im Best-practice-Beispiel Burg kommt dieser Stick derzeit an zwei Standorten bei Einzelhändlern im Geschäft zum Einsatz und greift dabei auf ein Fotoalbum eines Facebook -Accounts zu158. Neben Hinweisen auf andere Einzelhändler in der Nachbarschaft werden dort aktuelle Infos aus dem Ort präsentiert. Des Weiteren bietet sich bei der Umsetzung die Einspielung von saisonalen Bildern an, da die präsentierten Inhalte eine größere Aufmerksamkeit erzielen, wenn der Zuschauer die gezeigten Orte kennt159.

5.2.3. Online-Marketing über WhatsApp und Facebook Messenger

Die beschriebenen Veränderungen des Einzelhandels durch das Smartphone haben gezeigt, dass dieses Medium von Social Media Apps und Messenger Apps dominiert wird. Insofern ist es naheliegend, dass sich der Einzelhandel diese Möglichkeit der direkten Kundenansprache zu eigen macht. Die Tourismus Mar- keting Service Büsum GmbH nutzt diese Kanäle zukünftig zur Information der Touristen160. Dazu greift sie auf die technische Infrastruktur der Homepage www.whatsbroadcast.com zurück, die Newsletter-Marketing über die Medien WhatsApp, Facebook, Instagram und Telegram anbietet. Zum Preis von 49 Euro monatlich können 300 Empfänger und für 299 Euro 3.000 Empfänger erreicht werden. Zur Implementierung in die bestehenden Kanäle bietet whats- broadcast.com ein Widget (grafisches Fenstersystem) an, das den an regelmä- ßiger Information Interessierten bei der Anmeldung zu dem Dienst unterstützt. Dazu ist in der Regel nötig, eine Rufnummer anzulegen, an die über den ge- wünschten Messenger eine kurze Nachricht zu senden ist, was das kostenlose Abonnement auslöst. Dadurch beginnt die regelmäßige Information, die jederzeit wieder unterbrochen werden kann und für den Nutzer kostenlos ist.

Über dieses Medium liefert die Tourismus Marketing Service Büsum GmbH den Besuchern alle für ihren Urlaub relevanten Informationen. Aufgrund der tideab- hängigen Lage an der Nordsee sind das Ebbe- und Flutzeiten, Wetterinformatio- nen und Veranstaltungshinweise für den Tag161. Im Kontext des Themas dieser Arbeit würde es sich anbieten, dieses Tool von Einzelhändlern zur Information über aktuelle Angebote oder von Städten zur Information über Veranstaltungen zur nutzen.

5.2.4. Der digitale Marktplatz Lokaso Siegen

In Abschnitt 5.1.2 wurde gezeigt, dass zukünftig zur Erreichung aller potenziellen Kunden eine Multi-Channel-Strategie notwendig ist, die den Vertrieb von Produk- ten über das Internet beinhaltet. Diese Vertriebsform erweitert die Zahl potenzi- eller Kunden erheblich und stellt insofern eine nicht zu vernachlässigende Kom- ponente im Handel der Zukunft dar. Doch bei vielen Ladenbesitzern herrschen große Berührungsängste162. Als Ursache dafür sind unter anderem das mit dem Onlinehandel verbundene rechtliche und wirtschaftliche Risiko und auch die Ein- führungsinvestitionen, die mit dem Onlinevertrieb einhergehen, zu sehen. Denn Voraussetzung für den Verkauf über diesen Kanal ist ein Warenwirtschaftssys- tem, dass bei vielen Händlern nicht existiert und zunächst eingeführt werden müsste.

In den vergangenen Jahren wurde ausgehend von dem Leitgedanken, den stati- onären Einzelhandel online zu präsentieren, lokale Marktplätze entwickelt163. Die Bekanntesten sind OnlineCity Wuppertal der Atalanda GmbH und Ebay Mön- chengladbach. Bei der Einschätzung der Eignung dieser Ansätze für das Ziel die- ser Arbeit ist jedoch zwingend auch die Verstandortung dieser Ansätze im städ- tischen Raum zu beachten. Entscheidend für die Besuchsrelevanz der Online- Plattform durch den Kunden ist eine große Produktauswahl, die wiederum mit der Anzahl der teilnehmenden Händler korreliert164. Einen auch für den ländlichen Raum geeigneten Ansatz verfolgt das Unternehmen Lokaso, das eine erste sortimentsübergreifende regionale Plattform in der Stadt Siegen im Jahr 2016 startete und dieses Angebot nun auch Schritt für Schritt im ländlichen Raum anbietet165. Oelde, Beckum, Rheda-Wiedenbrück, Ennigerloh und die Region Bigge (Olpe, Drolshagen, Wenden) sind seitdem hinzugekommen.

Die Herangehensweise von Lokaso unterscheidet sich von Ebays Vorgehens- weise bei den regionalen Marktplätzen in Mönchengladbach und Diepholz. Ebay bietet den beteiligten Händlern eine enorme Anzahl an täglichen Plattformnutzern und dem Kunden nicht nur die Produkte am Standort, sondern die komplette Ebay-Produktauswahl. Allerdings ist es bei diesen Seiten für den Kunden nur schwer ersichtlich, ob sich seine Produktanfrage im lokalen oder im kompletten Ebay-Katalog bewegt166. Lokaso bietet an jedem der Standorte eine komplett selbstständige Plattform, wodurch sich die von Ebay beschriebene Unklarheit über die Händlerherkunft nicht ergibt. Auf der anderen Seite besteht im Vergleich zu Ebay eine deutlich geringere Produktauswahl. Aus diesem Grund verfolgt Lo- kaso das Ziel, die mit der Zeit entstehenden Standorte zu verknüpfen, sodass bei einer lokal nicht erfolgreichen Produktsuche das komplette Lokaso-Netz durch- sucht und der Produktkatalog so erweitert wird. Das Dienstleistungsangebot der Firma Lokaso besteht aus der Bereitstellung der IT-Infrastruktur und der Ver- sandlogistik. Letztere ermöglicht es dem Händler, das online verkaufte Produkt dem Lokaso-Mitarbeiter wie beim Verkauf an den Normalkunden zu übergeben, ohne mit der Verpackungs- und Versandfrage konfrontiert zu sein167. Zwei Fahrer führen die Transporte im Umkreis von 15 bis 20 Minuten um den Stadtkern Sie- gens durch, die auf Kundenwunsch auch noch am selben Tag ohne zusätzliche Kosten für den Käufer zugestellt werden können. Auch Lebensmitteltransporte sind durch mit aktiven Kühlboxen ausgestattete Fahrzeuge durchführbar. Um die Online-Fähigkeit der Einzelhändler zu erreichen, bedarf es aufgrund der grund- sätzlich vorzufindenden Heterogenität der Händler einer großen Flexibilität hin- sichtlich der Warenbestandsaufbereitung. Nicht in allen Fällen ist es sinnvoll, ein Warenwirtschaftssystem einzuführen. Es wird beispielsweise auch mit einem ei- genen Kassensystem für den Onlinehandel gearbeitet, sodass bisher alle inte- ressierten Händler online gebracht werden konnten.168 Im Unterschied zum an- deren genannten Konkurrenzmodell, der OnlineCity Wuppertal von Atalanda, wo der Kümmerer des Projekts durch die dortige Wirtschaftsförderung finanziert wird, findet bei Lokaso keine Unterstützung durch die öffentliche Hand statt. Der wirtschaftliche Betrieb ist finanziell absolut selbständig, wozu auch eine „gute Fee“ als Kümmerin zählt. Die Betreibersuche wird am jeweiligen Standort separat ausgeschrieben.

Je nach regionsspezifischem Wert, der insbesondere aus den in der Region zu den Kunden zurückzulegenden Transportwegen bestimmt wird, bezahlt der Händler eine Servicegebühr an Lokaso, die zwischen sieben bis zehn Prozent des Artikelwertes beträgt169. Hiermit bewegt sich Lokaso im Rahmen dessen, was der Konkurrent Atalanda seinen Händlern in Rechnung stellt und bleibt unter den Forderungen des Onlinehändlers Amazon. Die transaktionsabhängige Verkaufsprovision ergänzt eine monatliche Pauschale, die von Lokaso erhoben wird. Um die Relevanz der Lokaso-Plattform weiter zu steigern, ist eine Anbindung an Ebay beabsichtigt, die sich in der Konzeptionsphase befindet.

Insgesamt lässt sich konstatieren, dass es sich bei dem Lokaso-Modell um ein sehr durchdachtes und auf die Verschiedenartigkeit der Händler abgestimmtes flexibles Konzept handelt, das seine Eignung als Online-Vertriebstool für stationäre Einzelhändler schon unter Beweis gestellt hat.

5.2.5. Stärkung des Dorfzentrums durch Online-Sortimentserweiterung

Von Veränderungen durch den Onlinehandel ist der Lebensmitteleinzelhandel bislang nur in geringem Umfang betroffen, da die Aufrechterhaltung der Kühlkette im Logistikprozess besondere Herausforderungen mit sich bringt, die die Kosten der Lieferung erhöhen. Aber auch in dieser Einzelhandelssparte ist auf absehbare Zeit mit Marktanteilsverschiebungen zu Gunsten des Onlinehandels zu rechnen, da Amazon Fresh, der Lebensmittelversand durch Amazon, noch dieses Jahr starten wird170.

In Nordrhein-Westfalen bedient man sich zur Stärkung der Nahversorgung in klei- nen Orten einem ähnlichen Konzept wie dem MarktTreff-Modell in Schleswig- Holstein171. Das dort angewendete DORV-Konzept (kurz für: Dienstleistung und Ortsnahe Rundum Versorgung) besteht aus den fünf Säulen Lebensmittel, Dienstleistung, Sozial-medizinische Versorgung, Kommunikation und Kulturan- gebot und die jeweilige Trägerschaft des Ladens liegt bei den Bürgern172. Der Ansatz entstand auch hier als Antwort auf die sich verschlechternde Nahversor- gung und verfolgt das Ziel, die vorhandene (Dorf-) Infrastruktur zu nutzen und sie nicht dem Verfall preiszugeben173. Mit diesem Anliegen hat die DORV UG im vergangenen Jahr an einem Projektaufruf des Landes Nordrhein-Westfalen zum Thema „Digitalen und stationären Einzelhandel zusammendenken“ erfolgreich teilgenommen, in dem es um den Aufbau und die Weiterentwicklung von Multi- Channel-Angeboten ging.174

Die DORV UG plant die Stärkung der DORV-Zentren, indem es dem Kunden ermöglicht wird, nicht im DORV-Geschäft erhältliche Waren online zu bestellen. Diese werden ihnen in eine einer DHL-Packstation ähnliche Box, die in einem 24 Stunden zugänglichen Bereich des DORV-Ladens steht, geliefert und können dort zu jeder Zeit abgeholt werden175. Auf diese Weise wird die kostenintensive Lieferung an die Haustüre, der sogenannte „letzte Kilometer“, umgangen. Da es nicht geplant ist, in den Boxen Frischeprodukte wie Fleisch und Milch zu lagern, sondern lediglich eine Sortimentserweiterung erzielt werden soll, ist eine Kühlung der Produkte in der Box nicht erforderlich176.

Bei den für diese Lösung notwendigen Bestell- und Lieferungsprozessen soll wei- testgehend auf bestehende Strukturen zurückgegriffen und vorhandene Trans- portkapazitäten genutzt werden177. Die Bereit- und Zusammenstellung der Pro- dukte erfolgt bei einem Supermarkt im 30 km entfernten Oberzentrum Aachen178. Von dort aus werden die gepackten Bestellungen mit Hilfe der vom Oberzentrum ausgehenden Zeitungszustellung und eines regionalen Briefdienstleisters zur entsprechenden Box im jeweiligen DORV-Zentrum gebracht und die Kunden auf digitalem Weg über den Eingang ihrer Bestellung informiert179.

Für dieses innovative Modellprojekt konnte ein breites Spektrum an Unterstützern aus Verbänden und Unternehmen gewonnen werden, weil von einer Aufrechterhaltung der ländlichen Attraktivität alle Akteure profitieren180.

6. Handlungsempfehlungen

In den Ausführungen des Kapitels 4 zu den sich für die Untersuchungsregion durch die Digitalisierung bietenden Möglichkeiten wurde als Ergebnis der im Rah- men dieser Arbeit geführten Expertenbefragungen akteurskonzentriert zwischen den ansässigen Einzelhandelsunternehmen, dem Gewerbe- und Verkehrsverein Wilster e. V. als ihrem Zusammenschluss, den Bürgermeistern, Gemeinderäten und der Verwaltung als Akteure mit öffentlichem Auftrag sowie der Wilstermarsch Service GmbH als Ausführende verschiedener, vor allem touristischer Aufgaben, differenziert. Des Weiteren mit Einfluss auf die Einzelhandels- und Nahversor- gungssituation sind die LAG AktivRegion Steinburg e. V., die aufgrund ihrer Ent- wicklungsstrategie Schwerpunkte für den Einsatz von EU-Fördermitteln definiert, sowie die ews group GmbH, die im Auftrag des Landes durch das MarktTreff- Konzept die Nahversorgung im peripheren Raum unterstützt. Im Untersuchungs- raum wurde eine grundsätzliche Offenheit, aber auch eine unterschiedlich weit fortgeschrittene Umsetzung des Digitalisierungsprozesses in den Einzelhandels- strukturen in der Region deutlich. Gleichzeitig wurde das Nichtbestehen einer abgestimmten und konsequenten Digitalisierungsstrategie im Untersuchungs- raum ersichtlich. Diese ist jedoch wichtig und sinnvoll, um den Herausforderun- gen, die sich durch die in dieser Arbeit beschriebenen gesellschaftlichen Trends des demographischen Wandels und des Bevölkerungsfortzugs im ländlichen Raum ergeben, begegnen zu können. Diese Entwicklung bezieht sich auf alle Bereiche des täglichen Lebens, aber insbesondere auch auf die Einzelhandels- und Nahversorgung der Einwohner.

Im Abschnitt zu den durch die Digitalisierung induzierten Veränderungen im Ein- zelhandel wurden unter Einbindung der Experteninterviews die Bedarfe für einen Handel und einen Handelsstandort der Zukunft abgeleitet. Hieraus ergeben sich als Mindestanforderungen ein breit ausgebautes öffentliches W-LAN-Netz und Einzelhändler mit einer eigenen Online-Marketing-Strategie, die die Informations- bereitstellung über Google und das Nutzen der Möglichkeiten durch Social Media sowie Online-Vertrieb im Rahmen eines Multi-Channel-Konzeptes umfasst. Die in dem Zusammenhang vorgestellten Best-practice-Beispiele werden nun dazu dienen, Handlungsempfehlungen zu benennen, die in eine umfassende Digitalisierungsstrategie zur Stärkung von Einzelhandel und Nahversorgung im Untersuchungsraum münden.

6.1. Aufgabendefinition im Rahmen einer Digitalisierungsstrategie

Ausgangspunkt und zentraler Bestandteil einer Digitalisierungsstrategie in der Untersuchungsregion sollte neben dem in der Durchführung begriffenen Breit- bandausbau die Bereitstellung von frei zugänglichem W-LAN sein. Dieses Ange- bot dient einerseits dem öffentlichen Raum, andererseits auch den ansässigen Geschäften. Wie in der Arbeit gezeigt wurde, ist ein freier W-LAN-Zugang ein Angebot, dass von den Kunden in Zukunft für unabdingbar beim Stadtbummel oder Einkauf gehalten werden wird, um das Einkaufserlebnis mit Anderen über soziale Netzwerke zu teilen. Des Weiteren erhöht W-LAN die durchschnittliche Aufenthaltsdauer und bietet gerade in Gebieten mit schlechter Mobilfunkabde- ckung eine Alternative.

Mit der FreiFunk-Idee besteht ein bewährtes Konzept, das zwei zentrale Vorteile mit sich bringt. Auf der einen Seite umgeht es die in Deutschland gegenwärtig noch unsichere Rechtslage hinsichtlich der Haftungsfragen181. Auf der anderen Seite fallen für die Gemeinden oder das Amt keine Kosten an, da die für die An- schaffung der Router anfallenden Kosten durch die Bürger und Betriebe getragen werden. Multiplikatoren bei der Umsetzung von FreiFunk in der Stadt Wilster und in den Amtsgemeinden mit Versorgungsfunktion sind unter den ansässigen Un- ternehmen des Einzelhandels zu suchen. In der Stadt Wilster besteht bereits der Vorteil, dass es bereits zwei Betriebe gibt, die dieses Angebot vorhalten, sodass auf diesem Entwicklungsstand aufgebaut werden kann. Sobald die Unternehmen

für die flächendeckende Einführung von freiem W-LAN gewonnen wurden, kann in einem zweiten Schritt die Bevölkerung über Presse und Informationsveranstal- tungen angesprochen werden. Die Fürsprache des Gewerbe- und Verkehrsver- eins für diese Initiative würde der Projektidee zusätzliches Gewicht verleihen. Dennoch ist es zu erwarten, dass Teile der Bevölkerung dieser Idee sicherlich mit Skepsis begegnen. Aber erstens, zeigt das Beispiel der Gemeinde Burg, dass viele Befürchtungen ausgeräumt werden können. Und zweitens, ist es auch mög- lich, einen Router zur Verbindung des FreiFunk-Netzwerkes aufzustellen, ohne selbst Zugang zur eigenen Internetverbindung zu gewähren. Zur Mobilisierung der Bevölkerung und zur Vor-Ort-Installation braucht es Ehrenamtliche oder ei- nen „digitalen Kümmerer“, der diese zusätzliche Arbeit leisten kann. Aufgrund der Breitbandsituation in der Stadt Wilster, in Sankt Margarethen und in Wewelsfleth sind die Voraussetzungen gegeben, sofort mit der Umsetzung zu beginnen. In Beidenfleth und Brokdorf sollte der Breitbandausbau, der bis zum Jahr 2019 er- folgen soll, abgewartet werden.

6.1.1. Handlungsempfehlungen für Einzelhändler

Für die Einzelhandelsunternehmen im Untersuchungsraum sollte an allererster Stelle der Digitalisierungsstrategie die Informationsbereitstellung über das Inter- net stehen. In diesem Punkt ist insbesondere auf die Nutzung des Google My Business -Angebots zu verweisen. Leider wird diese Funktion von vielen ansäs- sigen Unternehmen bislang nicht genutzt und dieser Umstand sollte kurzfristig behoben werden. Grundsätzlich wurde in dieser Arbeit beschrieben, dass sich die Anforderungen für den Einzelhandel in der B2C-Kommunikation deutlich er- höht haben. Neben den etablierten Wegen müssen neue Kanäle bespielt werden. Die notwendige Regelmäßigkeit bindet zusätzliche Arbeitsressourcen, die von den Unternehmen bereitgestellt werden müssen. Kleinere Unternehmen sind hier im Nachteil. Um den zusätzlichen Aufwand durch die neuen Kommunikations- wege nicht unnötig ausufern zu lassen, sollten sie mittelfristig auf Angebote wie die vorgestellte chayns ® -Software von Tobit zurückgreifen, mit der sie mehrere Kanäle mit einer einzigen Änderung aktualisieren können, wodurch zusätzlicher Aufwand entfällt. Um schon kurzfristig den Mehrwert der investierten Arbeit auf Kanälen wie Facebook zu maximieren, bietet die Firma Tobit mit dem dlitfass ® - Stick die Chance zur Realisierung der Offline-Sichtbarkeit des Online-Marketings auf Bildschirmen im Ladengeschäft. Der Prozess der veränderten Ladengestal- tung und der verstärkte Wunsch der Kunden nach Einkaufserlebnissen durch die Digitalisierung ist innovationsgetrieben und noch nicht abgeschlossen. Mit dem dlitfass ® bietet sich ein Tool, mit dem sich mit geringem zusätzlichem Pflegeauf- wand über eine App ein zusätzlicher zeitgemäßer Akzent in der Ladengestaltung setzen lässt und dieser Teil eines modernen Einkaufserlebnisses wird.

Bestandteil der Veränderungen durch die Digitalisierung des Einzelhandels ist aber nicht nur die veränderte Kommunikation, dem die vorangegangen Empfeh- lungen Rechnung tragen. Die Ausführungen in dieser Arbeit haben gezeigt, dass sich außerdem die Einkaufsgewohnheiten der Kunden grundsätzlich verändert haben und nur noch 30 Prozent der Konsumenten ausschließlich offline einkau- fen. Dieser Entwicklungsrichtung müssen auch die Einzelhändler folgen, wenn sie ihr Kundenpotenzial optimal ausnutzen wollen. Gerade vor dem Hintergrund des Nachfrageverlustes durch eine Verringerung der Bevölkerung im ländlichen Raum erlangt der Onlineverkauf auch für sie eine zusätzliche Bedeutung. Das hierzu passende Stichwort ist die Multi-Channel-Strategie, der immer mehr ehe- mals ausschließlich stationäre Einzelhändler folgen. Zur individuellen Umsetzung dieser Strategie bietet sich eine große Zahl an Optionen an. Ob dieser Schritt ins Onlinegeschäft gewagt wird, hängt bislang stark von der technischen Affinität und der Risikobereitschaft des einzelnen Unternehmers ab. Das Unternehmen Lo- kaso bietet den Transfer eines Betreibermodells an, bei dem der Einzelhändler dabei unterstützt wird, ein für sich passendes Warenwirtschaftsmodell zu entwi- ckeln und zu implementieren, mit dem der Onlinevertrieb möglich wird. Mit dieser Hilfestellung wird auch jenen der Schritt in das Online-Zeitalter ermöglicht, die ihn sonst nicht gewagt hätten. Somit verspricht diese Herangehensweise eine flächendeckendere Umsetzung der Multi-Channel-Strategie. Wenn es gelingt, online-affine Kunden, die sonst ihre Bestellung außerhalb der Region tätigen wür- den, zu einem lokalen Einkauf zu bewegen, erhöht sich hierdurch die am Standort gebundene Kaufkraft. Durch das Lokaso-Modell wird zusätzlich der Vorteil geboten, dass sich der Einzelhändler nicht um Verpackung und Versand kümmern muss, da die Ware von Lokaso-Mitarbeitern abgeholt und dem Kunden zugestellt wird. Somit bietet Lokaso dem Händler praktisch das „Outsourcing“ der mit dem Onlinehandel verbundenen Logistik an.

Zur Übertragbarkeit des Lokaso-Konzepts muss einschränkend gesagt werden, dass die die in dieser Arbeit betrachtete Untersuchungsregion zu wenig Einzel- händler und Kunden aufweist, um als Kernbereich für ein erstes Lokaso-Projekt in Schleswig-Holstein nutzbar zu sein. Da es sich bei dem Modell aber nicht um ein zentrumsorientiertes Konzept handelt und Wege von 15-20 Minuten vom Kerngebiet im Konzept vorgesehen sind, würde sich die Stadt Wilster als Teil eines denkbaren, 12 km entfernten Lokaso Itzehoe anbieten. Den Weg hin zu einer neuen Lokaso-Region kann zwar von den später im Netzwerk befindlichen Unternehmen getrieben werden, muss aber in einem ersten Schritt Zustimmung bei den Bürgermeistern und den politischen Gremien einer Stadt oder Region finden. Da es sich um einen ortsübergreifenden Ansatz handelt, sollte hierbei, den Wunsch der Umsetzung vorausgesetzt, auch Begleitung bei der Projektent- wicklung durch die Wirtschaftsförderung der Region und das Citymanagement erfolgen, um diesen breit angelegten Prozess gegenüber allen Akteuren zu kom- munizieren. Der sich daran anschließende Schritt ist das Finden eines Betrei- bers, der das wirtschaftliche Risiko trägt. Zu konstatieren ist, dass der Aufbau der bestehenden Lokaso-Regionen bislang ohne Inanspruchnahme öffentlicher För- dermittel gelungen ist182. Nichts desto trotz wäre zu klären, ob bei einer Überein- stimmung mit den Zielen der AktivRegion Steinburg, konkret dem Kernthema „Regionalmarketing & regionale Wirtschaftsallianzen“, eine finanzielle Unterstüt- zung beim Aufbau dieser Strukturen möglich ist. Die grundsätzliche Vorausset- zung, dass Privatpersonen oder kleine Unternehmen Träger eines Förderprojek- tes sein können, ist in der aktuellen ELER-Förderperiode von 2014 bis 2020 ge- geben183.

Mit der Bereitstellung von W-LAN in den Ladengeschäften, dem Informationsan- gebot über Google My Business, Online-Marketing über Facebook und die Off- line-Sichtbarkeitmachung durch den dlitfass ® - Stick sowie Multi-Channel-Handel unter Nutzung von Lokaso sind für die Akteursgruppe der Einzelhändler die vor- rangigen Erfordernisse, die durch die Digitalisierung ausgelöst werden, um eine zukunftsgerichtete Strategie zu erfüllen. Die Frage, wer bei der Umsetzung un- terstützend tätig werden kann, wird an dieser Stelle zunächst zurückgestellt. In den Gesprächen mit den Aktiven des Gewerbe- und Verkehrsvereins Wilster e. V. wurde allerdings deutlich, dass neben der Thematik der finanziellen Aus- stattung zur Erfüllung zusätzlicher Aufgaben durch den Gewerbeverein auch im- mer die Zeitfrage zu stellen ist. Die Zuwendung der Aufmerksamkeit zu einem neuen Thema führt fast zwangsläufig zu der Vernachlässigung eines anderen Themas, sodass der Gewerbe- und Verkehrsverein Wilster zusätzliche Aufgaben neben den bestehenden nicht übernehmen kann. Ähnlich stellt sich die Situation in den politischen Gremien und in der Verwaltung dar, wo immer höhere Anfor- derungen in den Bereichen der kommunalen Selbstverwaltung dazu führen, dass zusätzliche Aufgaben kaum noch zu leisten sind und aufgrund der Aufgabenfülle statt dem perspektivischen Agieren das situationsbezogene Reagieren in den Vordergrund des Handelns rückt184 185.

6.1.2. Handlungsempfehlungen für die regionale Ebene

Das bereits für die Akteursgruppe der Unternehmen erörterte Thema der Infor- mationsbereitstellung der Einkaufsmöglichkeiten im Internet gilt ebenso für die Informationsportale des Amtes, wo leider trotz der Relevanz des Einkaufsthemas für den Standort und der für die Stadtgröße vorzeigbaren Einkaufssituation dieser Aspekt nicht in den Vordergrund gerückt wird. Wie beschrieben ist auf der Home- page eine digitale Karte zu finden, auf der sich alle regionalen Angebote inklusive dem Bereich „Shopping & Einkaufen“ wiederfinden. Dieses Angebot wird außer- dem in Form einer App erweitert, über die sich die genannte Karte aufrufen lässt.

Bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt wurden in den Reiter „Shopping & Einkaufen“ nicht alle relevanten Informationen für den Standort eingetragen, sodass diese Funktion dem Nutzer derzeit keinen Mehrwert bietet. Allerdings wird sie auch nicht beworben und war in den im Rahmen dieser Untersuchung geführten Ge- sprächen kein Thema. Hinsichtlich der App-Vielfalt und der in dieser Arbeit auf- gezeigten Kontrolle des App-Marktes durch einige wenige Anbieter stellt sich al- lerdings auch die Frage, ob der Nutzen den Pflegeaufwand rechtfertigen würde186. Anders als bei der Frage hinsichtlich des Mehrwertes durch eine App stellt sich die Situation bei der Nutzung von WhatsApp und Facebook dar. Diese gehören gegenwärtig zu den meistgenutzten Apps des Smartphone-Zeitalters und über den Dienst www.whatsbroadcast.com wird die Möglichkeit geboten, den Einzelhandelskunden direkt auf seinem Mobiltelefon über WhatsApp oder Face- book Messenger zu erreichen. Hierüber können beispielsweise Informationen über verkaufsoffene Sonntage oder andere einzelhandelsrelevante Veranstaltun- gen in der Untersuchungsregion verkündet und insbesondere junge Zielgruppen angesprochen werden. Die Bewerbung dieses Services sollte sowohl über die Facebook -Seiten der Einzelhändler als auch über die Amtshomepage www.wils- ter.de erfolgen und zentral von einer Stelle aus gepflegt werden, wobei eine sinn- volle Bespielung dieses Services bei ein- bis zweimal im Monat als angemessen anzusehen ist. In diesem Kontext ist auch die schon bestehende Facebook -Seite „Wilstermarsch - Land unterm Meeresspiegel“ zu sehen, die gegenwärtig touris- tische, kulturelle und einzelhandelsbezogene Themen gleichermaßen bespielt. Die Summe der Facebook -Follower alleine bei den größeren Einzelhändlern in der Stadt Wilster liegt aktuell bei 4.100 Personen (inklusive Mehrfachzählungen). Aus den einzelnen Online-Marketingbemühungen der Einzelhändler ließe sich ein noch größerer Mehrwert ziehen, wenn die Einzelhändler ihre Online-Veröf- fentlichungen auch auf einer zentralen Einzelhandelsseite, oder ersatzweise der oben genannten Facebook -Seite, publizieren könnten. Auf diese Weise würde die Möglichkeit geschaffen, die Kunden des einen Unternehmens auf die Ange- bote der anderen Unternehmen am Standort aufmerksam zu machen. Facebook bietet dazu die Rollenvergabe an, die es verschiedenen Personen aus unterschiedlichen Organisationen ermöglicht, auf einer gemeinsamen Seite Beiträge zu veröffentlichen.

Eine Abrundung dieses Teils der Digitalisierungsstrategie zur Förderung und Stärkung des Einzelhandels ist in einem flächendeckenden Einsatz von Monito- ren mit dlitfass ® - Stick in den Geschäften des Lebensmitteleinzelhandels im Un- tersuchungsraum zu sehen. Diese Orte sind der Anlaufpunkt aller Einwohner in der Region und eignen sich somit hervorragend zur Kundenansprache. Steht dem dlitfass ® - Stick eine W-LAN-Verbindung zur Verfügung, lässt er sich zentral von einem Punkt aus für alle Standorte gleichermaßen bedienen. Macht man von dieser Möglichkeit Gebrauch und stattet neben der schon bestehenden Infra- struktur bei EDEKA Maron in Wilster die weiteren Nahversorungsstandorte in den Gemeinden Beidenfleth, Brokdorf, Sankt Margarethen und Wewelsfleth mit die- ser modernen Art der Kommunikation aus, ergeben sich vielfältige Nutzungsar- ten, die nicht auf den Einzelhandelsbereich beschränkt sein müssen. Das hier- durch hervorgerufene Netzwerk wäre eine Informationsplattform für den komplet- ten Amtsbereich und könnte aktuelle Informationen, Termine, Veranstaltungen sowie die Bewerbung von speziellen Einzelhandelsangeboten enthalten. Außer- dem könnte es die unterschiedlichen Einzelhandelsstandorte, wie zum Beispiel die zwei Einzelhandelszentren in Wilster, stärker miteinander verknüpfen und so zu neuen Synergien innerhalb der Region führen. Neben der Investition von 99 Euro pro Stick und den Kosten für die einzelnen Monitore würde sich der Mehr- wert dieses Informationssystems erst durch eine regelmäßige und professionelle Nutzung zur Kommunikation mit der Bevölkerung einstellen. Da die Digitalisie- rung auch andere Bereiche betrifft, ließe sich diese Kommunikationsinfrastruktur auch für sie einsetzen.

Die Aufgaben, die den gesamten Raum der Untersuchungsregion im Blick haben und somit auf einer den Unternehmen übergeordneten Ebene zu verstandorten sind, sind zusammenfassend:

- die Bekanntmachung und Umsetzung der FreiFunk-Idee in der Stadt Wils- ter und im Amt Wilstermarsch
- Sensibilisierung und Begleitung der Unternehmen beim Einstellen der In- formationen unter Google My Business
- Abstimmung mit den Akteuren der Kreisstadt Itzehoe über eine sorti- mentsübergreifende regionale Plattform nach dem Vorbild von Lokaso und gegebenenfalls anschließend die Suche eines Betreibers
- Hinwirken auf eine stärkere Bewerbung des Themas „Einkaufen in Wilster“ auf städtischen Plattformen
- auf Grundlage von www.whatsbroadcast.com Einrichtung und Bespielung eines digitalen Informationskanals über WhatsApp und Facebook
- Schaffung einer zentralen Facebook -Seite „Einkaufen in Wilster und der Wilstermarsch“ zur Verknüpfung der Online-Marketing-Aktivitäten der ansässigen Einzelhändler
- Installation und inhaltliche Pflege eines amtsweiten digitalen dlitfass ® -In- formationssystems im Lebensmitteleinzelhandel der Untersuchungsre- gion
- ergänzend: Öffentlichkeitsarbeit zum Thema „Digitalisierung“ sowie regel- mäßige Information der Politik

Darüber hinaus wurde in dieser Arbeit anhand des Beispiels des DORV- Projekts in Nordrhein-Westfalen eine innovative Idee zur Stärkung der Lebensmittelnah- versorger in kleinen Orten beschrieben. Die Erweiterung der MarktTreffs durch eine den Packstationen ähnliche Einrichtung und die damit verbundene Sorti- mentserweiterung lässt annehmen, dass es hiermit zu einer weiteren Stärkung dieser Dorfzentren käme. Bei den für die Umsetzung dieses Projekts zu entwi- ckelnden Prozessen bedarf es der Ansprache verschiedenster Akteure, um die dahinterstehende Entwicklung einer IT-Infrastruktur für einen Online-Supermarkt sowie die Anlieferungslogistik umzusetzen. Des Weiteren wäre auch die Finan- zierung dieses innovativen Vorhabens zu klären. Die Unterstützung der ews group GmbH für dieses neue Konzept vorausgesetzt, könnte die obige Aufzäh- lung von Aufgaben im Rahmen der Digitalisierungsstrategie um eine Moderati- onstätigkeit in diesem Projekt sowie die Ansprache von unterschiedlichsten An- spruchsgruppen erweitert werden. Unter allen Umständen sollte die Lebensmit- telnahversorgung im Amt in die Digitalisierungsstrategie mit eingebunden wer- den.

6.2. Projektumfang und Trägerschaft

Bei einigen der vorab identifizierten Aufgaben zur Stärkung des Einzelhandels im Untersuchungsraum handelt es sich um das zeitlich befristete Anschieben von Entwicklungen, wie beispielsweise die Bekanntmachung der FreiFunk-Idee so- wie die Sensibilisierung hinsichtlich der Verwendung von Google My Business. Nach heutigem Kenntnisstand ist darum bei gleichbleibender Stellendefinition mittel- bis langfristig von einem Rückgang des Arbeitsaufwandes auszugehen. Nichts desto trotz besteht durch die Digitalisierung ein erheblicher Arbeitsauf- wand, weshalb darauf hingewirkt werden sollte, professionelle Strukturen für die Begleitung dieses Prozesses zu schaffen. Darum sollte das Arbeitsvolumen einer möglicherweise neu geschaffenen Projektstelle für die in dieser Arbeit herausge- arbeitete Themenstellung nach einem Zeitraum von zwei bis drei Jahren einer Neubewertung unterzogen werden. Bei der Definition des Projektstelle „Digitali- sierung des Einzelhandels im ländlichen Raum“ sollte die grundsätzlich schwie- rige finanzielle Situation der Kommunen Beachtung finden, weshalb eine Voll- zeitstelle für ein doch begrenztes Themenfeld wie das oben genannte nicht zu rechtfertigen wäre. Jedoch handelt es sich bei den definierten Aufgaben um keine ausschließlich die Untersuchungsregion betreffenden Arbeiten, sodass eine Übertragung auf umliegende Ämter sinnvoll ist und somit gegebenenfalls eine Projektstelle für mehrere Ämter geschaffen werden kann. Vor dem Hintergrund der Wichtigkeit der identifizierten Aufgaben für den Einzelhandel im ländlichen Raum wäre nach Ansicht des Verfassers der Stellenumfang einer halben Stelle für zwei Ämter angemessen.

Wenn in der Untersuchungsregion der Stadt Wilster und des Amtes Wilster- marsch eine von anderen Ämtern losgelöste und somit eigenständige Umsetzung der ausgesprochenen Handlungsempfehlungen angestrebt wird, bietet sich eine Übertragung der Aufgaben auf die Wilstermarsch Service GmbH an. Diese ist schon jetzt in die Akteursstruktur des Einzelhandels in der Region eingebunden, bei den Akteuren gesetzt und auch aufgrund ihrer Namensgebung nicht auf ihre bisherigen Aufgabenfelder beschränkt. Sollte die Wilstermarsch Service GmbH mit der Digitalisierungsstrategie betraut werden, müsste sie mit den notwendigen Mitteln zur Deckung der zusätzlichen Personal- und Projektkosten ausgestattet werden. Des Weiteren könnten durch die bestehende Übereinstimmung einzel- ner Handlungsempfehlungen mit den Zielen der Kernthemen „Regionalmarketing & regionale Wirtschaftsallianzen“ sowie „Allianzen der Daseinsvorsorge“ der Ak- tivRegion Steinburg weitere Mittel eingeworben und somit eine starke zusätzliche finanzielle Belastung des Amtes vermieden werden.

Sollte die Umsetzung der Handlungsempfehlungen in Zusammenarbeit mit einer anderen Amtsverwaltung in Betracht gezogen werden, müsste ein geeigneter Aufgabenträger identifiziert werden.

7. Zusammenfassung

Die vorliegende Arbeit hat gezeigt, dass der ländliche Raum durch einen anhal- tenden Bevölkerungsverlust vor großen Herausforderungen steht. Der Rückgang der Einwohnerzahl führt vielerorts zur Abnahme der von Kommunen und Ge- meinden freiwillig erbrachten sozialen und kulturellen Angebote, was deren At- traktivität als Lebensraum weiter mindert und die Zunahme regionaler Disparitä- ten verstärkt. Im Zuge der auf gleichwertige Lebensbedingungen in allen Teilräu- men ausgerichteten Raumordnungspolitik der Bundesrepublik Deutschland ist es im öffentlichen Interesse, auf diese Entwicklungen gestaltenden Einfluss zu neh- men und Visionen für einen lebenswerten ländlichen Raum zu entwickeln187. Der Wirtschaftsforderung kommt hierbei die Aufgabe zu, die Voraussetzungen für den Erhalt von Arbeitsplätzen zu schaffen und dem Defizit, das ländliche Räume „[…] im Hinblick auf die Verbreitung und Nutzung von Innovationen und neue Technologien tendenziell [haben] […]“188, entgegenzuwirken.

Der Einzelhandel leistet einerseits eine wichtige Arbeitgeberfunktion und ande- rerseits einen wichtigen Beitrag zu einem attraktiven Wohnumfeld, indem er der Bevölkerung die Versorgung mit Produkten und moderne Einkaufserlebnisse er- möglicht. Welche Voraussetzungen die Einzelhändler und der Einzelhandels- standort als Ganzes im ländlichen Raum erfüllen müssen, um diesen Anspruch auch im Zeitalter der Digitalisierung zukünftig gerecht zu werden, stand im Mit- telpunkt dieser Arbeit. Abgeleitet aus einer Analyse der Struktur der mit dem Ein- zelhandel und der Nahversorgung befassten Akteure des Untersuchungsraumes wurde - aufbauend auf der Darstellung des Status-quo in den Digitalisierungsbe- mühungen - eine Digitalisierungsstrategie für den Einzelhandel entwickelt. Diese enthält die anhand der Best-practice-Beispiele aufgestellten Handlungsempfeh- lungen. Aufgrund der im Rahmen dieser Arbeit dargelegten Eignung der Stadt Wilster und des Amtes Wilstermarsch als beispielhafter Untersuchungsraum für eine ländliche Region ist eine Übertragbarkeit der Ergebnisse auf andere ländliche Räume gewährleistet. Die in dieser Arbeit ausgesprochenen Handlungsempfehlungen richten sich zum einen an die im ländlichen Raum beheimateten Einzelhändler und zum anderen an die verantwortlichen Akteure in Politik und Verwaltung, die mit den übergeordneten Strukturen der Themen Einzelhandel und Nahversorgung befasst sind.

Der Einzelhändler der Zukunft ist mit aktuellen Auskünften im Internet auffindbar und bespielt parallel mehrere Online-Marketing-Kanäle, um seine Kunden über die neuesten Trends und Produkte zu informieren. Für die Menge an verschiede- nen Kanälen kann er sich Tools wie der vorgestellten Software chayns ® bedie- nen, die ihm die Aktualisierung der Informationen mit einer einmaligen Pflege er- möglichen. Außerdem nutzt er die im Online-Marketing investierte Zeit zur Kun- denansprache über einen im Geschäft befindlichen Monitor, der sich durch einen dlitfass ® -Stick per W-LAN selbst aktualisiert. Diese auf Kundeninformation und Einkaufserlebnisgestaltung ausgerichteten Maßnahmen begleiten eine abge- stimmte Multi-Channel-Strategie, deren Notwendigkeit sich aus dem zunehmend unsteten und variablen Einkaufsverhalten der Konsumenten ergibt. Die Realisie- rung über einen digitalen regionalen Marktplatz nach dem Beispiel von Lokaso Siegen bietet sowohl dem Händler als auch der Region einen wichtigen Mehr- wert. Aufgrund der Erweiterung des Vertriebsmodells auf den Onlinehandel ergibt sich für manche Händler eine Überforderung, der im Rahmen eines „digitalen Kümmerers“ begegnet werden kann und dessen Aufgabenstellungen sich aus einer übergeordneten Digitalisierungsstrategie für den gesamten Einzelhandels- standort ergeben. Die Annahme, dass es einer solchen Person bedarf, resultiert aus der in dieser Arbeit getroffenen Analyse, dass die übergeordneten Strukturen gegenüber den Einzelhändlern in der Umsetzung der sich aus der Digitalisierung ergebenden Veränderungen im Hintertreffen sind. Im Rahmen der Aktivitäten ei- nes digitalen Kümmerers zur Einführung eines digitalen regionalen Marktplatzes bedarf es der Abstimmung mit allen regionalen Akteuren über ein geeignetes Konzept und den politischen Willen im jeweiligen Betrachtungsraum.

Ausgangspunkt für einen Standort, der den Anforderungen des digitalisierten Ein- zelhandels der Zukunft entspricht, ist die Schaffung einer Basisinfrastruktur, die aus einem flächendeckenden offenen W-LAN an den Einzelhandelsstandorten sowie der Aktivierung der Einzelhandelsunternehmen zur Einstellung ihrer Infor- mation unter Google My Business besteht und den veränderten Kundenerwar- tungen Rechnung trägt. Dazu ist die Sensibilisierung aller Akteure hinsichtlich der Notwendigkeit dieser Maßnahmen erforderlich. Aufbauend auf dieser Grundlage kann im Rahmen einer Online-Marketing-Strategie die heute schon obligatori- sche Homepage einer Gemeinde oder eines Amtes zur Darstellung und Bewer- bung der Einkaufsmöglichkeiten am Standort einsetzt werden. Ergänzt werden sollten die Aktivitäten dieser Strategie durch die Möglichkeiten des Social Media, indem beispielsweise eine zentrale Einkaufsseite auf Facebook die Online-Mar- ketingaktivitäten der Einzelhändler der Region zusammenführt. Darüber hinaus können Einwohner und Kunden über die Medien WhatsApp und Facebook Mess- enger über interessante Veranstaltungen in der Region informiert werden. Kom- plettiert werden die Aufgaben der Digitalisierungsstrategie im ländlichen Raum mit der Errichtung und inhaltlichen Pflege eines digitalen Informationssystems, wie es sich mit Hilfe des dlitfass ® -Sticks an Standorten des Lebensmitteleinzel- handels realisieren lässt. Hiermit kann das traditionelle Zeitungsmedium, in dem wichtige Nachrichten einer Region zusammenlaufen und das von Unternehmen auch zur Kundenansprache genutzt wird, durch ein auch junge Bevölkerungs- schichten ansprechendes digitales System ergänzt werden.

Die Schaffung einer mit der Digitalisierungsstrategie betrauten Stelle schafft die Voraussetzungen für eine stetige Weiterentwicklung des Digitalisierungsprozes- ses und gewährleistet die Berücksichtigung von neuen, noch nicht absehbaren technologischen Entwicklungen im ländlichen Raum. Da bei den genannten Auf- gabenbereichen durchaus Ähnlichkeiten zu den Tätigkeiten eines Wirtschaftsför- derers festzustellen sind, ist eine Verstandortung der Digitalisierungsstrategie bei der für die Wirtschaftsförderung verantwortlichen Stelle denkbar.

Anhang

Anhang 1: Übersicht über die geführten Experteninterviews

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhang 3: Die Lage des Untersuchungsraumes im Großraum Hamburg im Maßstab 1:400.000

Quelle: eigene Darstellung nach Lenkungsgremium Geodateninfrastruktur Schleswig-Holstein (DigitalerAtlasNord 2017), o. S.

Anhang 4 : Anteil des E-Commerce am Gesamtumsatz ausgewählter Branchen in Deutschland im Jahr 2015 in Prozent

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung nach Statista (E-Commerce 2017), o. S.

Anhang 5: Umsatzentwicklung im E-Commerce über mobile bzw. stationäre Ge räte in Deutschland für das Jahr 2016 gegenüber dem Vorjahr (in Prozent)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung nach Statista (E-Commerce 2017), o. S.

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[...]


1 Châlons, Ch.; Dufft, N. (Rolle der IT 2016), S. 27

2 ebd., S. 27

3 ebd., S. 27

4 Châlons, Ch.; Dufft, N. (Rolle der IT 2016), S. 28

5 ebd., S. 27

6 LTE-Anbieter (LTE-Nachfolger der Zukunft 2017), o. S.

7 Châlons, Ch.; Dufft, N. (Rolle der IT 2016), S. 28

8 ebd., S. 29

9 Gittenberger, E.; Teller, Ch. (Betriebstypen des Handels 2012), S. 217

10 Schnedlitz, P.; Rychly, N.; Lienbacher, E. (Dynamik im Handel 2012), S. 263

11 Metro (Handelslexikon 2015), S. 195

12 BMUB (Nahversorgung 2014), S. 1

13 ebd., S. 1

14 ebd., S. 1

15 Landesrechnungshof Schleswig-Holstein (Verwaltungsstrukturen 2003), S. 32

16 eigene Berechnungen nach Statistikamt Nord (Gemeindeverzeichnis Schleswig-Holstein 2017), o. S.

17 eigene Berechnungen nach Statistikamt Nord (Gemeindeverzeichnis Schleswig-Holstein 2017), o. S.

18 Landesrechnungshof Schleswig-Holstein (Verwaltungsstrukturen 2003), S. 32

19 Landesregierung Schleswig-Holstein (Amtsordnung 2003), § 1 (1)

20 Landesportal Schleswig-Holstein (Ämter 2017), o. S.

21 ebd., o. S.

22 ebd., o. S.

23 Landesregierung Schleswig-Holstein (Amtsordnung 2003), § 5 (1)

24 ebd., § 9 (1)f.

25 ebd., § 12 (1)

26 Landesregierung Schleswig-Holstein (Amtsordnung 2003), § 15 (1)

27 eigene Berechnungen nach Statistikamt Nord (Gemeindeverzeichnis Schleswig-Holstein 2017), o. S.

28 BMWE (Dialogplattform Einzelhandel 2017), o. S.

29 Heinemann, G. (Onlinehandel 2016), o. S.

30 Heinemann, G. (Bedeutung von Smartphones 2016), o. S.

31 Toth, A. (Einkaufserlebnis 2014), S. 28

32 Micha, M. A.; Koppers, S. (Vision des Offline-Handels 2016), S. 57

33 Reichert-Schick, A. (Infrastruktur im ländlichen Raum 2017), S. 76

34 ebd., S. 83

35 BBSR Bonn (Raumtypen 2010), o. S.

36 BBSR Bonn (Raumtypen 2010), o. S.

37 ebd., o. S.

38 ebd., o. S.

39 Anm. d. Verfassers: Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung wird in dieser Arbeit für die Stadt Wilster und das Amt Wilstermarsch zusammenfassend vom Amt Wilstermarsch gesprochen, wenn vom gesamten Untersuchungsraum die Rede ist.

40 CIMA (Einzelhandelskonzept 2013), S. 7

41 ebd., S. 7

42 Landesrechnungshof Schleswig-Holstein (Verwaltungsstrukturreform 2014), S. 21

43 CIMA (Einzelhandelskonzept 2013), S. 7

44 CIMA (Einzelhandelskonzept 2013), S. 9

45 eigene Berechnungen nach Statistikamt Nord (Gemeindeverzeichnis Schleswig-Holstein 2017), o. S.

46 Amt Wilstermarsch (Zukunftskonzept Daseinsvorsorge 2014), S. 19

47 ebd., S. 21

48 Innenministerium des Landes Schleswig-Holstein (Regionalplanung 2005), S. 45

49 Einig, K.; Zaspel-Heisters, B. (System zentraler Orte 2016), S. 12

50 ebd., S. 10

51 ebd., S. 10

52 CIMA (Einzelhandelskonzept 2013), S. 7

53 BMUB (Nahversorgung 2014), S. 6

54 BmEL (Breitbandversorgung 2015), o. S.

55 BmEL (Breitbandversorgung 2015), o. S.

56 ZVBS (Breitband 2010), o.S.

57 Expertengespräch Wiese

58 Expertengespräch Wiese

59 Expertengespräch Sievers

60 Reichert-Schick, A. (Infrastruktur im ländlichen Raum 2017), S. 77

61 ebd., S. 77f.

62 CIMA (Einzelhandelskonzept 2013), S. 41

63 Expertengespräch LR Wendt

64 Gespräch Reese

65 ebd.

66 Gespräch Reese

67 Expertengespräch Speerforck

68 Expertengespräch Prüß

69 ebd.

70 Expertengespräch Speerforck

71 Europäische Kommission (LEADER-Ansatz 2006), S. 6ff.

72 ebd., S. 6ff.

73 LAG AktivRegion Steinburg (Entwicklungsstrategie 2014), S. 10

74 ebd., S. 56

75 ebd., S. 11

76 LAG AktivRegion Steinburg (Entwicklungsstrategie 2014, S. 11

77 ebd., S. 56ff.

78 ebd., S. 12

79 MELUR (MarktTreff 2015), S. 4

80 ebd., S. 10

81 ebd., S. 10

82 ebd., S. 10

83 ebd., S. 10

84 MELUR (MarktTreff 2015), S. 12

85 ebd., S. 14

86 CIMA (Einzelhandelskonzept 2013), S. 23

87 ebd., S. 40ff.

88 CIMA (Einzelhandelskonzept 2013), S. 44f.

89 Expertengespräch Wiese

90 Expertengespräch Prüß

91 ebd.

92 CIMA (Einzelhandelskonzept 2013), S.26ff.

93 ebd., S. 23

94 ebd., S. 28

95 Expertengespräch Sievers

96 CIMA (Einzelhandelskonzept 2013), S. 32

97 ebd., S. 66

98 eigene Berechnungen nach CIMA (Einzelhandelskonzept 2013), S. 26

99 Expertengespräch Engelbrecht

100 ebd.

101 Expertengespräch Engelbrecht

102 Expertengespräch D. Bolten

103 Expertengespräch Krey

104 Expertengespräch V. Bolten

105 Expertengespräch Wiese

106 ebd.

107 Expertengespräch D. Bolten

108 Expertengespräch Reese

109 Expertengespräch Maron

110 ebd.

111 Châlons, Ch.; Dufft, N. (Rolle der IT 2016), S. 27

112 Expertengespräch Nolte

113 Wölfel, R. (Einzelhandel im ländlichen Raum 2016), S. 11

114 Wölfel, R. (Einzelhandel im ländlichen Raum 2016), S. 13

115 ebd., S. 8

116 Expertengespräch HV Nolte

117 Châlons, Ch.; Dufft, N. (Rolle der IT 2016), S. 29

118 Heinemann, G. (Bedeutung von Smartphones 2016), S. 1

119 Heinemann, G. (Onlinehandel 2016), S. 6

120 Statista (Medienkonsum 2017), o. S.

121 Expertengespräch Nolte

122 Expertengespräch Dr. Raab

123 Expertengespräch Hädicke

124 Micha, M. A.; Koppers, S. (Vision des Offline-Handels 2016), S. 57

125 ebd., S. 57ff.

126 Schramm-Klein, H.; Wagner, G. (Mehrkanalhandel 2016), S. 427

127 Wolters, U. J. (Neuerfindung des Handels 2016), S. 44

128 Expertengespräch Nolte

129 Expertengespräch Dr. Raab

130 Expertengespräch Hädicke

131 Toth, A. (Einkaufserlebnis 2014), S. 28

132 Statista (Facebook 2017), o. S.

133 Wolters, U. J. (Neuerfindung des Handels 2016), S. 34f.

134 Heinemann, G. (Bedeutung von Smartphones 2016), S. 21

135 BMUB (Nahversorgung 2014), S. 3

136 Statista (Lebensmitteleinzelhandel 2017), o. S.

137 Wölfel, R. (Einzelhandel im ländlichen Raum 2016), S. 3ff.

138 ebd., S. 3

139 ebd., S. 3

140 ebd., S. 11

141 Wölfel, R. (Einzelhandel im ländlichen Raum 2016), S. 14

142 Expertengespräch Prüß

143 ebd.

144 Expertengespräch D. Bolten

145 BMUB (Nahversorgung 2014), S. 3

146 Expertengespräch Hädicke

147 Expertengespräch Buthmann

148 ebd.

149 Expertengespräch Buthmann

150 BMVI (Breitbandatlas 2017), o. S.

151 KGST (FreiFunk-Gesetz 2017), o. S.

152 Expertengespräch Nolte

153 Heinemann, G. (Bedeutung von Smartphones 2016), S. 17

154 Expertengespräch Buthmann

155 ebd.

156 Tobit Software AG (chayns® 2017), o. S.

157 Expertengespräch Buthmann

158 Expertengespräch Buthmann

159 Expertengespräch Jacobs

160 Expertengespräch Kalbfleisch

161 Expertengespräch Kalbfleisch

162 Expertengespräch Nolte

163 Heinemann, G. (Onlinehandel 2016), S. 152ff.

164 Expertengespräch Eckel

165 Expertengespräch Eckel

166 ebd.

167 ebd.

168 Expertengespräch Eckel

169 ebd.

170 Hubschmid, M. (Amazon Fresh 2017), o. S.

171 Expertengespräch Frey

172 ebd.

173 ebd.

174 MWEIMH (Projektaufruf 2016), o. S.

175 Expertengespräch Frey

176 Expertengespräch Frey

177 ebd.

178 ebd.

179 ebd.

180 ebd.

181 Anm. d. Verfassers: Im April 2017 hat die Bundesregierung Deutschlands nach eigenen An gaben die Störerhaftung rechtssicher abgeschafft. Über die Auswirkungen dieses Gesetzes lässt sich allerdings zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch nichts sagen. (Quelle: BMWE (Änderung des Telemediengesetzes 2017), o. S.)

182 Expertengespräch Eckel

183 LAG AktivRegion Steinburg (Entwicklungsstrategie 2014), S. 64

184 Expertengespräch Prüß

185 Expertengespräch Speerforck

186 Expertengespräch Dr. Raab

187 Reichert-Schick, A. (Infrastruktur im ländlichen Raum 2015), S. 76

188 ebd., S. 83

77 von 77 Seiten

Details

Titel
Digitale Zukunft des Einzelhandels in ländlichen Räumen
Untertitel
Anhand des Amtes Wilstermarsch
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim
Note
1,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
77
Katalognummer
V386861
ISBN (Buch)
9783668631335
Dateigröße
1127 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Einzelhandel, Handel, ländlicher Raum, Digitalisierung
Arbeit zitieren
Jens Korte (Autor), 2017, Digitale Zukunft des Einzelhandels in ländlichen Räumen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/386861

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