Begriffe, Chancen und Möglichkeiten der familieninternen Nachfolge. Akzeptanzproblematik in mittelständischen Familienunternehmen


Hausarbeit, 2016

17 Seiten, Note: 1.3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1.Einleitung
1.1 Problemstellung und Forschungsfrage
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2.Grundlagen und Begriffserklärung
2.2 Familienunternehmen
2.3 Definition Unternehmensnachfolge

3.Der realistische familieninterne Nachfolgeprozess
3.1 Familieninterne Nachfolge
3.2 Die Rolle des Seniors
3.3 Die Rolle des Juniors
3.4 Die Rolle der Ehefrau und Mutter

4. Verantwortung - geben und nehmen
4.1 Die wirtschaftliche Verantwortung
4.2 Die soziale Verantwortung
4.3 Die persönliche Verantwortung des Nachfolgers

5. Vertrauen - schenken und fördern
5.1 Vertrauenskapital der Unternehmer

6. Akzeptanzproblematik des Junior Chefs

7. Fazit

8. Handlungsempfehlung

Literaturverzeichnis:

Lebenslauf

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Forschungsfrage

Jedes Familienunternehmen erreicht irgendwann den Zeitpunkt, an dem eine Un- ternehmensübergabe erfolgt. Sei es aufgrund des Ruhestandes, einer Krankheit, des Todes des Unternehmers oder aufgrund eines anderen Ereignisses. Oft stellt das mittelständige Familienunternehmen eine herausfordernde beson- dere Nachfolgereglung dar. Es ist häufig im Interesse des Senior-Chefs, dass die Nachfolge familienintern abläuft.Ziel ist es, dass das Unternehmen auch in Zu- kunft im Sinn der Familie fortgeführt wird und damit möglichst lange im Familien- besitz bleibt.

Vor einigen Jahrzehnten war es selbstverständlich, dass die Nachfolger den Se- nior ablösten. Heute haben die Nachkommen es schwieriger. Für den Nachfolger in einem Familienunternehmen ist nicht nur die Übergabe als Prozess schwierig, sondern auch die Akzeptanz durch den Seniorchef, die Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner. Eine rechtzeitige Planung des Übergangs ist daher unerläss- lich.

Um eine bestmögliche familieninterne Unternehmensnachfolge zu gestalten ist es wichtig alternative Durchführungswege zu betrachten. So kann man im schlimmsten Fall, wie etwa den Ausfall des angedachten Nachfolgers, angemessen handeln. In diesem Zusammenhang lässt sich dann auch eine familienexterne Nachfolge in Erwähnung ziehen.

Im Rahmen dieser Hausarbeit soll der Forschungsfrage nachgegangen werden, welche Akzeptanzproblematik es bei familieninterner Unternehmensnachfolge in familiengeführten mittelständigen Unternehmen gibt.

1.2 Ziel der Arbeit

Ziel dieser Hausarbeit ist die Darstellung der Begriffe, Chancen und Möglichkei- ten der familieninternen Nachfolge sowie die Darstellung der Akzeptanzproble- matik durch die Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner und des abgebenden Seniorchefs. Diese werden anhand der Literatur und Forschungen von Institutio- nen im deutschsprachigen Raum belegt. Dabei werden die unterschiedlichen Möglichkeiten und Chancen für ein erfolgreiches Gelingen dargestellt.

Die Arbeit ist auf die vorliegende Literatur und Institutionen welche sich mit diesem Fachgebiet im deutschsprachigen Raum beschäftigen eingegrenzt. Eine Literaturrecherche der bisherigen Forschung im deutschsprachigen Raum soll die Möglichkeiten für eine familieninterne Unternehmensnachfolge sowie die Risiken durch die mangelnde Akzeptanz des Junior Chefs aufzeigen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Hausarbeit ist in 8 Teile gegliedert. Nach der allgemeinen Einleitung und Vorstellung der Problemstellung sowie Forschungsfrage und Aufbau der Hausarbeit werden die wichtigsten Begriffe definiert und abgegrenzt. In Kapitel 2 werden die Begriffe Familienunternehmen, mittelständisches Unternehmen und Unternehmensnachfolge näher erläutert und auf die Problematik einer eindeutigen wissenschaftlichen Definition zu Familienunternehmen eingegangen.

Im Kapitel 3 wird die Rolle des Seniors und des Juniors, sowie die besondere Bedeutung dieser Rollen bei der Nachfolge betrachtet. Es wird im Weiteren auf besondere Verhaltensmuster eingegangen.

Das Kapitel 4 beschäftigt sich mit drei Verantwortungsbereichen welche der Senior auf den Junior überträgt.

Im Kapitel 5 wird das persönliche Profil vom Senior - Chefs an den Junior-Chef dargestellt. Zudem wird drauf dargestellt wie der Junior- Chef sich zu verhalten hat damit dieses Profil an Ihn weitergegeben wird.

Das Kapitel 6 beschäftigt sich mit der Akzeptanzproblematik des Junior Chefs. Wodurch diese entsteht und wie er dieses Problem bewältigen kann.

In der darauffolgenden folgt das Fazit und die Handlungsempfehlung. In der Handlungsempfehlung wird das Problem genau analysiert und Lösungsvorschläge gegeben.

2. Grundlagen und Begriffserklärung

2.1 Definition mittelständische Unternehmen

Um mittelständische Unternehmen gegenüber großen Unternehmen abzugrenzen, gibt es drei quantitative Kennzahlen, qualitative Aspekte und die allgemeine Unternehmensgrößenstruktur.

Bei den quantitativen Kennzahlen wird unterschieden nach der Höhe des Umsatzes, nach der Beschäftigungszahl und auch nach der Bilanzsumme. Die qualitativen Aspekte lassen sich in die Einheit von Eigentum und der unternehmerischen Verantwortung teilen.

Kriterien nach der Unternehmensgrößenstruktur, sind die Anzahl der Beschäf- tigten. Danach gelten Unternehmen mit 10 bis 499 Beschäftigen als mittelstän- disch.1 Das andere Kriterium ist ein Jahresumsatz von weniger als 50Mio. €2 Als ein Unternehmen definiert man, eine wirtschaftliche,- finanzielle und rechtli- che Einheit.3

Merkmale eines Unternehmens sind das Streben nach Gewinnmaximierung, die Selbstbestimmung des Wirtschaftsplans und des Privateigentums.4

2.2 Familienunternehmen

Es gibt in der wissenschaftlichen Forschung und der breiten Öffentlichkeit keine einheitliche Definition zu Familienunternehmen. Ein Unternehmen, lässt sich anhand von Kriterien als Familienunternehmen definieren.

Befinden sich die Mehrheit der Anteile oder Entscheidungsrechte im Besitz der natürlichen Person die das Unternehmen gegründet hat, der Familie, der Ehe- partner, der Kinder oder direkten Erben deutet dies auf ein Familienunternehmen hin.

Bei börsennotierten Familienunternehmen entspricht das einem Besitz von mindestens 25 Prozent der Anteile.

Zudem sollte mindestens ein Vertreter der Familie offiziell in der Leitung bzw. Kontrolle beteiligt sein.5

2.3 Definition Unternehmensnachfolge

In der Literatur wird die Unternehmensnachfolge als ein Übergang des Kapitals beziehungsweise Eigentums und der Führung eines Unternehmens an die nächste Generation beschrieben.6 Bei der familieninternen Nachfolge werden auch die Begriffe der Unternehmernachfolge oder des Generationswechsels verwendet.7

Bei einer familieninternen Unternehmensnachfolge wird das Familienunternehmen innerhalb der Familie durch eine Schenkung, Vererbung oder durch einen Verkauf weitergegeben.

3. Der realistische familieninterne Nachfolgeprozess

3.1 Familieninterne Nachfolge

Aufgrund der Komplexität eines familieninternen Nachfolgeprozesses ist eine äu- ßerst genaue Planung und Professionalität erforderlich. Fachliche Qualifikation vorausgesetzt muss sich ein Familienmitglied, ein Sohn, eine Tochter oder ein Verwandter bereit erklären, die Nachfolge anzutreten.8 Danach sollten sich alle

Einflusshabenden früh genug mit der komplexen Aufgabe auseinandersetzen, damit die Einheit von Kapital und Führung durch familieninterne Nachfolger gelingt und der Bestand gesichert ist.9

Entscheidungsgebend ist nicht nur das Interesse der abgebenden und weiterführenden Generation, hinzu kann auch die mögliche Einflussnahme von Partnern und Partnerinnen des Nachfolgenden kommenden.

Deswegen ist der familieninterne Nachfolgeprozess eine der schwierigsten Aufgaben. Oft sehen die Unternehmer die erlangten Qualifikationen der nachfolgenden Generation deutlich kritischer als außenstehende Dritte.10

3.2 Die Rolle des Seniors

Der Wunsch des Senior-Unternehmers sein geschaffenes Lebenswerk innerhalb der Familie weiterzugeben ist nachvollziehbar. Nicht immer wird sich die nachfolgende Generation dafür eignen, darum sollte eine offene und ehrliche Kommunikation familienintern selbstverständlich sein. Oftmals hat der Unternehmer schon die Ausbildung des Kindes auf eine spätere Übernahme ausgerichtet. Im Idealfall lässt sich deren Ausbildung, fachliche Qualifikation und berufliche Erfahrung relativ gut ins Unternehmen integrieren.

Da sich bei der familieninternen Nachfolge Eltern und Kinder und nicht neutrale Dritte gegenüberstehen, treten Konflikte in der Nachfolge besonders häufig auf.11 Der Zeitpunkt des Ausstieg sollte daher klar definiert sein, über eine weiterhin beratene und einflusshabende Rolle des Seniors muss der Junior dann bestim- men.12

Auch die Festlegung des Zeitpunktes der Übergabe ist für den Senior-Unterneh- mer eine schwierige emotional belastete Entscheidung. Gerne wird das auf Spä- ter verschoben. Das Später kann bei einer schweren Krankheit, dem plötzlichen Tod oder bei fehlendem Testament oder einer Vollmacht auch zu spät sein. 13

Fällt der Senior weg ist es für den Nachfolger umso schwieriger ins Unterneh- mergeschehen hineinzufinden. Zudem kann der abrupte Ausfall des Unterneh- mers die Existenz und damit auch den zukünftigen Werdegang der Familie, der Mitarbeiter sowie die Beziehungen zu den Geschäftspartnern nachhaltig belas- ten.

3.3 Die Rolle des Juniors

Auch der Junior-Unternehmer hat einen großen Anteil am Erfolg der Unternehmensnachfolge. Neben seinem Willen die Nachfolge antreten zu wollen, muss er sich der ihm übertragenen Verantwortung gegenüber der Familie den Mitarbeitern und Kun- den,- Geschäftspartnern bewusst sein. Zudem sollte der Nachfolger bestimmte Führungskompetenzen mitbringen. Er sollte ziel- und ergebnisorientiert Handeln, Initiative zur Führung und Gestaltungswille haben, Dialogfähig sein, Prioritäten erkennen können. Bei der Mitarbeiterführung sind Übersetzungs-, Entschei- dungs- und Durchsetzungsfähigkeit, Steuerung und Kontrolle, Teamführung, Ein- fühlungsvermögen, Kooperations- und Integrationsfähigkeit, Konfliktlösungsfä- higkeit, Beratungs- und Problemlösungsfähigkeit notwendig.

Es kann aber auch vorkommen, dass die Zukunftspläne vom Junior, nicht mit denen des Seniors übereinstimmen. Eine frühzeitige Kommunikation zwischen Vater und Sohn sollte vorhanden sein.14

3.4 Die Rolle der Ehefrau und Mutter

Die Rolle der Ehefrau oder auch Mutter hat zwei Funktionen. Sie unterstützt den Unternehmer emotional und als Ratgeberin auch mental.

Oftmals arbeitet sie als eine untergeordnete Funktion im Unternehmen und erlangt dadurch direkt sowie auch indirekt Einfluss im Unternehmen.

[...]


1 Vgl. Klodt

2 Vgl. IfM Bonn

3 Vgl. Juraforum

4 Vgl. Haric, Bergwanger

5 Vgl. Stiftung Familienunternehmen.de

6 Vgl. Spielmann, 1994, S.22

7 Vgl. Stephan,2002, S.11f

8 Vgl. Gublercorporatefinance.de

9 Vgl. Freund. W, S.66ff

10 Vgl. Freund. W ,2000, S. 21

11 Vgl. Domayer, E./Oswald, M. (1994), S. 41f.; Freund, W. (2000), S. 24.

12 Vgl. W.Lust, 2015 ,S.84

13 Vgl. hoga-denkfabrik.de

14 Vgl. Meyer, A., 2007, S.177

Ende der Leseprobe aus 17 Seiten

Details

Titel
Begriffe, Chancen und Möglichkeiten der familieninternen Nachfolge. Akzeptanzproblematik in mittelständischen Familienunternehmen
Hochschule
Rheinische Fachhochschule Köln
Note
1.3
Autor
Jahr
2016
Seiten
17
Katalognummer
V386990
ISBN (eBook)
9783668610651
ISBN (Buch)
9783668610668
Dateigröße
411 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Akzeptanzproblematik, Familienunternehmen, familieninterner, Unternehmensnachfolge, familiengeführter, Mittelstand, Nachfolge
Arbeit zitieren
Marc Saidowsky (Autor), 2016, Begriffe, Chancen und Möglichkeiten der familieninternen Nachfolge. Akzeptanzproblematik in mittelständischen Familienunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/386990

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