Leseprobe
I. Inhalt
II. Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen zur Balanced Scorecard
2.1 Veränderungen im Unternehmensumfeld
2.2 Aufbau der Balanced Scorecard
2.2.1 Strategien in konkrete Aktivitäten übersetzen
2.2.2 Die Finanzperspektive
2.2.3 Die Kundenperspektive
2.2.4 Die interne Prozessperspektive
2.2.5 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
2.2.6 Weitere Perspektiven
2.2.7 Beispiel einer Balanced Scorecard
2.3 Ursache-Wirkungs-Beziehungen einer Balanced Scorecard
2.4 Implementierung einer Balanced Scorecard
3 Die Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem für die Unternehmensführung
3.1 Balanced Scorecard als Managementsystem
3.2 Führen mit der Balanced Scorecard
3.2.1 Was müssen Führungskräfte beachten
3.2.2 Balanced Scorecard als Informationspool für die Unternehmensführung
3.2.3 Balanced Scorecard als Unterstützung der Führungskräfte
3.3 Anpassung der Balanced Scorecard an vorhandene Strukturen
3.3.1 Verknüpfung mit Anreizsystemen
3.3.2 Verknüpfung mit Kommunikations- und Weiterbildungs-programmen
3.3.3 Verknüpfung mit Zielbildungsprogrammen
3.4 Kritische Betrachtung des Balanced Scorecard Konzepts
4 Vergleich mit anderen Managementsystemen
4.1 Total Quality Management
4.1.1 Vergleich von TQM mit der Balanced Scorecard
4.1.2 Integration von Balanced Scorecard und TQM
4.2 European Foundation for Quality Management
4.2.1 Vergleich von EFQM mit der Balanced Scorecard
4.2.2 Integration von Balanced Scorecard und EFQM
4.3 Six Sigma
5 Stand der Anwendung
5.1 Gründe für die Einführung der Balanced Scorecard
5.2 Verbreitung und Implementierungsstand
6 Zusammenfassung
III. Literaturverzeichnis
IV. Abbildungsverzeichnis
V. Tabellenverzeichnis
II. Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Noch vor wenigen Jahren, in den Hochzeiten der „New Economy“, stand vor allem die finanzielle Betrachtung der Unternehmen und nicht die Handlungskompetenz der Führungskräfte im Vordergrund. Mittlerweile, und nicht zuletzt aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Situation, geraten die obersten Köpfe der Unternehmen, ihre Entscheidungen, Maßnahmen und Visionen, immer mehr ins Blickfeld. Um ihre Unternehmen auch durch Zeiten der Stagnation und Krisen zu leiten, stehen ihnen eine Reihe von Managementmethoden zur Verfügung. Sozusagen als „Werkzeuge“ mit denen das Unternehmen geformt, aber auch erneuert wird. Eines dieser Instrumente ist die Balanced Scorecard. Dieses Managementinstrument steht im Mittelpunkt der Betrachtung folgender Studienarbeit.
1.1 Zielsetzung der Arbeit
Die Arbeit soll die Balanced Scorecard als Managementinstrument und speziell als Instrument der Unternehmensführung vorstellen.
Als zentraler Gesichtspunkt ist hierfür zunächst ein grundlegender Überblick zum Balanced Scorecard Konzept aufzuzeigen. Anschließend soll die Arbeit Aufschlüsse über die Verwendung des Balanced Scorecard Ansatzes als Führungsinstrument geben. Neben den Ausführungen zu den Vorzügen des Instruments, ist gleichfalls eine kritische Betrachtung vorzunehmen. Außerdem ist durch die Arbeit der Bezug der Balanced Scorecard zu anderen, in diesem Zusammenhang verwendeten, Managementinstrumenten herzustellen. Hierzu ist neben einer Abgrenzung der Instrumente auch eine mögliche Integration der verschiedenen Ansätze aufzuzeigen. Abschließend ist eine Wertung zur Anwendbarkeit der Balanced Scorecard als Führungsinstrument vorzunehmen. Dazu sind vorhergehend der Implementierungsstand des Instruments sowie die Gründe für die Einführung der Balanced Scorecard anzuführen.
Durch die Darstellung der grundlegenden Funktionen, Eigenschaften und Möglichkeiten des Instruments, soll die Arbeit als Fundament für eine spätere Untersuchung zum Einsatz der Balanced Scorecard in staatlichen Bildungseinrichtungen dienen.
1.2 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel untergliedert.
In Kapitel eins, der Einleitung, sind der Aufbau und die Zielsetzung der Arbeit beschrieben. Im zweiten Kapitel werden die Grundlagen zum Balanced Scorecard Konzept näher betrachtet. Dabei wird zunächst der grundlegende Aufbau einer Balanced Scorecard beschrieben. Anschließend wird speziell auf das Merkmal der Ursache-Wirkungs-Beziehungen und auf das Vorgehen bei der Implementierung einer Balanced Scorecard eingegangen. Die dabei bereits dargestellten Eigenschaften der Balanced Scorecard als strategisches Managementinstrument werden im dritten Kapitel näher untersucht. Insbesondere werden dabei die Eigenschaften der Balanced Scorecard als Instrument für Führungskräfte betrachtet. Darüber hinaus steht in diesem Kapitel die Anpassung der Balanced Scorecard an bereits im Unternehmen vorhandene Strukturen, wie beispielsweise einem Anreizsystem, im Mittelpunkt. Um die neuen Aspekte der Balanced Scorecard besser verdeutlichen zu können, wird im vierten Kapitel eine Abgrenzung zu anderen Managementinstrumenten gegeben. Hierbei werden aber auch Ansätze für eine Integration der Balanced Scorecard in bestehende Systeme dargestellt. Abschließend wird im fünften Kapitel ein Überblick zum Implementierungsstand und zu den Gründen der Einführung des Managementinstruments gegeben.
2 Grundlagen zur Balanced Scorecard
2.1 Veränderungen im Unternehmensumfeld
Anhaltende rapide und weitgreifende Veränderungen kennzeichnen das wirtschaftliche Umfeld der letzten Jahre. Produktlebenszyklen werden immer kürzer, Kunden- und Lieferantenbeziehungen immer komplexer und auch der technologische Fortschritt kennt keinen Halt. Wo Unternehmen noch vor einigen Jahren in Mehrjahresabständen ihre Strategien an neue Wettbewerbsherausforderungen anpassen konnten, gilt es nun permanent den sich ständig verändernden Marktgegebenheiten anzupassen. Dabei spielt vor allem die Schnelligkeit des Anpassungsprozesses eine entscheidende Rolle. Zweifelsohne sind hierfür die finanziellen Ressourcen eines Unternehmens wichtig, aber auch das Mitarbeiter- und Kundenpotenzial sowie informelle und kommunikative Fähigkeiten sind dabei relevante Größen.
Klassisch wurden Unternehmen eher über finanzwirtschaftliche Kennzahlen gesteuert. Allerdings konnte damit lediglich die Vergangenheit abgebildet werden. Zukunftsweisende Faktoren wurden bislang häufig vernachlässigt. Dabei bieten gerade die sogenannten „Soft Skills“, wie: Einsatzbereitschaft, Lernfähigkeit, Innovationskraft der Mitarbeiter, Kontinuität und Verbesserung der Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Möglichkeiten, die für den Unternehmenserfolg maßgeblich, vielleicht sogar wichtiger sind, als ein Cash Flow.[1]
Zur Abschaffung dieser Defizite gab es seit Ende der achtziger Jahre Überlegungen neue Konzepte und Kennzahlen unter Einbindung von nichtmonetären Faktoren zu entwickeln. Für diesen konzeptionellen Neuanfang steht in der Controlling Literatur der Begriff „Performance Measurement“. Eines der in dieser Bewegung entstandenen Konzepte ist die Anfang der neunziger Jahre von Robert S. KAPLAN und David P. NORTON an der Harvard Business School entwickelte Balanced Scorecard.[2] Unter der Balanced Scorecard versteht man im engeren Sinn ein Kennzahlensystem, das die strategischen Ziele eines Unternehmens eindeutig formuliert und mit quantifizierbaren, auch nichtmonetären, Messgrößen zu einem ausgewogenem Zielsystem verbindet. Neben der Balance zwischen monetären und nichtmonetären Kennzahlen sollte auch eine Ausgewogenheit zwischen kurz- und langfristigen Zielen, von Früh- und Spätindikatoren und von externen und internen Leistungsperspektiven erreicht werden.[3]
2.2 Aufbau der Balanced Scorecard
Im Gegensatz zu vielen anderen Messsystemen hat sich die Balanced Scorecard inzwischen als wirkungsvolles Instrument bei der Evaluierung von nichtmonetären Größen etabliert. Das zeigt allein die Tatsache, dass sich laut einer Umfrage im Jahr 1999, über 50% der zum damaligen Zeitpunkt im DAX-100 dotierten Unternehmen, mit dem Thema Balanced Scorecard auseinandergesetzt hatten.[4] Aber was unterscheidet die Balanced Scorecard von anderen Managementinstrumenten? Wie ist die BSC aufgebaut?
2.2.1 Strategien in konkrete Aktivitäten übersetzen
Im Ausgangspunkt der Balanced Scorecard Betrachtung stehen die Vision und die Strategie eines Unternehmens. Daraus leiten sich die strategischen Ziele ab - diese gelten als die entscheidenden und erfolgskritischen Ziele des Unternehmens. Aus den strategischen Zielen heraus soll konkretes Handeln generiert werden, und zwar nicht nur auf der höheren Managementebene, sondern vor allem auch auf den unteren Ebenen, sozusagen in einem top-down-Prozess. KAPLAN und NORTON bezeichneten diesen Prozess folgerichtig mit „Translating Strategy to Action!“ Aus der Unternehmensstrategie werden mit Hilfe der Balanced Scorecard zunächst verschiedene Unternehmensperspektiven gebildet, aus denen anschließend Messgrößen/Kennzahlen abgeleitet werden, um die praktische Umsetzung der strategischen Ziele zu realisieren (vgl. Abbildung 1). Neben monetären Messgrößen werden dabei weitere Leistungsgrößen berücksichtigt. Aufgrund empirischer Erfahrungen verwenden die Begründer der Balanced Scorecard vier grundlegende Perspektiven: Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Entwicklung. Die Kennzahlen dieser Perspektiven werden in ein enges Beziehungsgeflecht gebracht, wobei zu beachten ist, dass erst eine gleichgewichtige Berücksichtigung der Perspektiven bei der Ableitung der strategischen Ziele zu einem ausgewogenem Zielsystem – einer „Balanced Scorecard“ führt.[5]
Die Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven bei der Ableitung und Umsetzung einer Strategie gehört zu den konstitutiven Elementen des Balanced Scorecard Ansatzes. Die konkrete Auseinandersetzung mit den einzelnen Perspektiven bei der Betrachtung von strategischen Zielen, Messgrößen, Zielwerten und strategischen Aktionen soll verhindern, dass bei der Ableitung und Verfolgung der Ziele zu einseitig gedacht wird. Das einseitige Denken erstreckt sich dabei oft nicht uneingeschränkt auf den Bereich der Finanzen, auch eine zu starke Kundenorientierung unter Vernachlässigung der wirtschaftlichen Ziele ist damit gemeint. Denn Führungskräfte tendieren oftmals dazu unterschiedliche Perspektiven auch unterschiedlich, entsprechend ihres Verantwortungsbereiches, zu gewichten. So hat der Vertriebsleiter zunächst die Kundenperspektive im Visier, wo hingegen das Hauptaugenmerk des Finanzleiters eher bei der Finanzperspektive liegt. Darum fordert die Balanced Scorecard vom Management eine mehrdimensionale Sichtweise, um einer Isolation von Perspektiven entgegenzutreten.[6]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Von der Vision zu konkreten Aktivitäten (nach Probst, 2001 S. 16)
2.2.2 Die Finanzperspektive
Auch wenn festzustellen ist, dass alle vier Perspektiven der Balanced Scorecard eine gleiche Wertigkeit besitzen, wird der finanzwirtschaftlichen Perspektive eine besondere Stellung zugeteilt.[7] Denn so wichtig nichtmonetäre Faktoren auch sein mögen, ohne die langfristigen Einnahmenüberschüsse kann kein ertragsorientiertes Unternehmen existieren. Des weiteren erfüllen diese Kennzahlen eine Doppelrolle. Auf der einen Seite definieren sie die von der Strategie erwartete finanzielle Leistung. Andererseits sind sie das Ergebnis der Kennzahlen aller anderen Scorecard-Perspektiven, das heißt alle anderen Scorecard-Perspektiven laufen in den finanzwirtschaftlichen Kennzahlen zusammen.[8] Eine in diesem Zusammenhang häufig genannte Leitfrage lautet: „Welche Zielsetzungen leiten sich aus den finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber ab?“[9] Demnach werden die finanziellen Ziele von den Erwartungen der Shareholder abgeleitet. Wobei die daraus resultierenden Kennzahlen vor allem auf eine Steigerung des Unternehmenswertes abzielen. Nach Kaplan und Norton hängt die Auswahl der Ziele und Kennzahlen in der Finanzperspektive vor allem von der Phase des Geschäftslebenszyklus ab, in der sich ein Unternehmen befindet. Dabei unterscheiden sie zwischen den drei Phasen Wachstum (growth), Reife (sustain) und Ernte (harvest). Demnach sind in der Wachstumsphase vor allem Umsatzwachstum, angemessene Ausgaben oder der Aufbau von Mitarbeiterpotenzialen als finanzielle Ziele vordergründig. In der Reifephase sind es hingegen eher Rentabilitätsmaße, und bei Unternehmen in der Erntephase Cash-Flow-Größen.[10]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Strategische Ziele der Finanzperspektive (nach Horváth, 2001 S. 35)
2.2.3 Die Kundenperspektive
Der Erfolg eines Unternehmens hängt unmittelbar mit der Zufriedenheit seiner Kunden zusammen. Diese Aussage hat vor allem in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen.[11] So erkennt man schon bei der Betrachtung der Erlöskurve die Wichtigkeit der Kundenperspektive. Die daraus im Zusammenhang gestellte Frage hierfür ist: „Welche Zielsetzungen sind hinsichtlich Struktur und Anforderungen unserer Kunden zu setzen, um unsere finanziellen Ziele zu erreichen?“[12] Hier geht es insbesondere um Zielmärkte und Zielkunden und die dazugehörigen Leistungskennzahlen, die innerhalb der jeweiligen Marktsegmente erreicht werden sollen. Dabei unterscheiden Kaplan und Norton fünf Kernkennzahlen, die für alle Unternehmen sinnvoll verwendet werden können: Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenrentabilität und Marktanteil (siehe Abbildung 2). Allerdings, auch wenn die fünf Kennzahlen für jede Organisation gleich sein mögen, so sollten sie doch auf jede Zielkundengruppe individuell abgestimmt sein.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive (nach Kaplan/Norton, 1997 S. 66)
Neben den Kernkennzahlen gibt es in der Kundenperspektive noch eine zweite Gruppe von Kennzahlen, die sogenannten Wertangebote (auch als Leistungstreiberkennzahlen bezeichnet). Diese Kennzahlen sind die Schlüsselkomponenten für die Kernkennzahlen (Kundenzufriedenheit, Kundenakquisition, Kundentreue, Kundenrentabilität und Marktanteil). Wertangebote unterscheiden sich allerdings innerhalb verschiedener Branchen, wobei drei Grundeigenschaften betrachtet werden:
- Produkt- und Serviceeigenschaften (z.B. Funktionalität, Qualität, Preis und Zeit)
- Kundenbeziehungen (z.B. Erreichbarkeit, Reaktionsgeschwindigkeit Serviceangebot und Kompetenz)
- Image und Reputation
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Allgemeines Modell der Wertangebote an den Kunden (nach Kaplan/Norton, 1999 S. 72)
Aber auch diese Maßgrößen sind mit den Schwächen der verzögerten finanziellen Kennzahlen behaftet. Leistungen in bezug auf Kundenzufriedenheit oder Kundentreue können erst dann beurteilt werden, wenn es möglicherweise für eine Beeinflussung zu spät ist. Deshalb besteht eine wichtige Aufgabe des Managements darin, die Wünsche der Kunden in den jeweiligen Marktsegmenten im Vorfeld genau zu definieren, um daraus das Wertangebot zu wählen, welches ihnen vermittelt werden soll.[13]
2.2.4 Die interne Prozessperspektive
Die interne Prozessperspektive schließt sich in der Regel an die Finanz- und Kundenperspektive an. Denn sie soll diejenigen internen Geschäftsprozesse identifizieren, die zur Erreichung der Finanz- und Kundenziele von Bedeutung sind. Hierzu stehen nicht nur bestehende Prozesse im Blickfeld, sondern auch, aus den strategischen Anforderungen eines jeden Unternehmens abgeleitet, völlig neue Prozesse. Dabei werden neben den allgemeinen Betriebsprozessen vor allem Innovationsprozesse der Marktforschung und der Produktentwicklung betrachtet.[14] „In der Balanced Scorecard werden die Ziele und Kennzahlen für die interne Prozessperspektive von expliziten Strategien zur Befriedigung von Anteilseigner- und Kundenerwartungen abgeleitet. Dieser top-down-Prozess kann völlig neue verbesserungsbedürftige Geschäftsprozesse offen legen.“[15]
[...]
[1] vgl. Friedag 2004, S. 1 (bei www.scorecard.de)
[2] vgl. Kaplan/Norton, 1997 S. VII
[3] vgl. Bischof, 2002 S. 95/96
[4] vgl. Bischof, 2002 S. 131
[5] vgl. Horváth, 2001 S. 10/11
[6] vgl. Horváth, 2001 S. 26
[7] vgl. Friedag/Schmidt, 1999 S. 184
[8] vgl. Kaplan/Norton, 1997 S. 46
[9] Horváth, 2001 S. 27
[10] vgl. Bischof, 2002 S. 106
[11] vgl. Müller, 2000, S. 78
[12] Horváth, 2001 S. 27
[13] vgl. Kaplan/Norton, 1997 S. 66-82
[14] vgl. Bischof, 2002 S. 107
[15] Kaplan/Norton, 1997 S. 90