Steigerung der Prozesssicherheit beim Kommissionierungsprozess durch die Anwendung von Lean Methoden und Qualitätstechniken


Bachelorarbeit, 2017

77 Seiten, Note: 1,0

Anonym


Leseprobe

Inhalt

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Vorgehensweise - grobe Gliederung der Bachelorarbeit

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Der Begriff Lean - Definition
2.2 Lean-Methoden
2.2.1 Verschwendungen (Muda)
2.2.2 5S
2.2.3 Der PDCA-Zyklus
2.2.4 Standard
2.2.5 One-Piece-Flow
2.2.6 FIFO
2.2.7 Supermarkt und Kanban
2.2.8 Kaizen
2.2.9 Poka-Yoke
2.3 Qualitätswerkzeuge
2.3.1 Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)
2.3.2 Fehlersammelliste
2.3.3 Pareto-Diagramm
2.3.4 Ursache-Wirkungs-Diagramm
2.4 Visuelles Management
2.4.1 Wertstromanalyse
2.5 Logistik
2.6 Ziele der Logistik
2.7 Lagerhaus
2.8 Lagerhausbereiche
2.8.1 Wareneingang
2.8.2 Einheitenlager / Kommissionierungslager
2.8.3 Packerei
2.8.4 Warenausgang

3 IST-ZUSTAND
3.1 Allgemeines zum Unternehmen - ...
3.2 Wertstromanalyse
3.2.1 Darstellung des Gesamtprozesses
3.2.2 Detailanalyse des Kommissionierungsprozesses
3.2.3 Wertstromanalyse Important Vehicle Order und Backorder
3.3 Schwachstellenanalyse mithilfe von Lean- und Qualitätstechniken
3.3.1 Poka-Yoke
3.3.2 Spaghetti-Diagramm
3.3.3 Verschwendungen (Muda)
3.4 Qualitätswerkzeuge
3.4.1 Fehlersammelliste und Pareto-Diagramm
3.4.2 Ursache-Wirkungs-Diagramm

4 SOLL-ZUSTAND
4.1 Zielkriterien / Handlungsfelder
4.2 Lösungsansätze / Optimierungsansätze
4.2.1 Verbesserung der Zusammenarbeit mit ...
4.2.2 Erlangen von Transparenz und Eigenständigkeit durch visuelles Management und Bestellzeitpunktverbesserung
4.2.3 Optimierung der Lagerhaltung
4.2.4 Optimierung Lagerflächennutzung
4.3 Wertstromdesign

5 UMSETZUNGSPLAN

6 ZUSAMMENFASSUNG

7 LITERATURVERZEICHNIS

8 ANHANG UND EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das TPS-Haus

Abbildung 2: PDCA-Zyklus

Abbildung 3: PDCA-Kreis mit Standard

Abbildung 4:UW-Diagramm

Abbildung 5: Grundstrukturen von Logistiksystemen

Abbildung 6: VAS-Zettel

Abbildung 7: Kundensymbol mit Prozessinformation

Abbildung 8: Wertstromanalyse des Gesamtprozesses in der .

Abbildung 9: Kommissionierungsprozess in der ...

Abbildung 10: Prozesskästen des logistikorientierten Wertstroms

Abbildung 11: Prozessschritte: Bereitstellen (Kommissionierung), Transportieren und Bereitstellen (Arbeitsgruppe)

Abbildung 12: Prozessschritt Kommissionierung

Abbildung 13: Ist-Aufnahme ZFB-Lager

Abbildung 14: Ist-Aufnahme MFS-Lager

Abbildung 15: Ist-Aufnahme MFS-Lager

Abbildung 16: Prozessschritte: Kontrollen Herstellerverpackt, Stücklistenabgleich ...

Abbildung 17: Prozessschritt Transport und Bereitstellen

Abbildung 18: Logistikorientierte Wertstromanalyse des Kommissionierungsprozesses

Abbildung 19: Wertstromanalyse (Schwimmbahnen) des Administrativen

Abbildung 20: Spaghetti-Diagramm

Abbildung 21: Pareto-Diagramm auf den Gesamtprozess bezogen

Abbildung 22: Pareto-Diagramm Kommissionierungsprozess

Abbildung 23: Ursache-Wirkungs-Diagramm falsche Sortierung

Abbildung 24: Ursache-Wirkungs-Diagramm Prioritätsgüter

Abbildung 25: Ursache-Wirkungs-Diagramm über Art- und Mengenfehler

Abbildung 26:Handlungsfelder der Fehlervermeidung bei Kommissionierungsprozessen

Abbildung 27: Aufwand-Nutzen-Diagramm aller Verbesserungspotenziale in der Kommissionierung

Abbildung 28: ZFB-Tüten-Lager der

Abbildung 29: Beispiel für ein Pick-by-Light System

Abbildung 30: Aufbau der Bahnhöfe in der

Abbildung 31: Sortierungsregal für VAS-Zettel

Abbildung 32: Umstrukturierung Bahnhofsbereich

Abbildung 33: Kommissionierung nach U-Form mit Pick-by-light

Abbildung 34: Vergleich zwischen derzeitiger und U-förmiger Abfertigung

Abbildung 35: Eurokastenwagen der Firma Fintabo

Abbildung 36: Idealprozess des Gesamtprozesses der ...

Abbildung 37: logistikorientierter Wertstrom des Sollprozesses der Kommissionierung .

Abbildung 38: Wertstromdesign des administrativen Bereichs in der ...

Abbildung 39: Umsetzungsplan zur schrittweisen Verbesserung der Prozesse

Abbildung 40: Lageplan-Darstellung

Abbildung 41: Maßnahmenprotokoll

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Überprüfung der Notwendigkeit von Poka-Yoke

Tabelle 2: Kommissionierung verschiedener Sorten von Ersatzteilen

Tabelle 3: Auswertung des Spaghetti-Diagramms

Tabelle 4: Auswahl der Qualitätstechniken

Tabelle 5: Fehlersammelliste Gesamtprozess

Tabelle 6: Detaillierte Fehlersammelliste Kommissionierungsprozess

Tabelle 7: Auflistung der Verbesserungsmaßnahmen nach Kategorie

Tabelle 8: Tabellenausschnitt der Lagerplantabelle (Quelle: Eigene Darstellung) 55

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Fehler und Verschwendungen jeglicher Art sind in einem Unternehmen nur schwer zu vermeiden. Sie können sich jedoch negativ auf Prozessabläufe auswirken und zu Un- zufriedenheit des Kunden führen. Daher ist es hilfreich, Fehler und Verschwendungen aufzuzeigen und Gegenmaßnahmen zu ergreifen. In vielen Unternehmen werden Feh- ler und Verschwendungen toleriert, weil sie einfach als Standard angesehen werden oder in den Lernprozess der Mitarbeiter eingebunden sind. Globalisierungsbedingt ist dies allerdings nicht mehr hinnehmbar für Unternehmen, um langfristig erhebliche Nachteile am Markt zu vermeiden. Besonders in der Logistik sind die Anforderung und Aufgaben beständig gewachsen.

Im Logistikzentrum der ist dem Verfasser wäh- rend seiner praktischen Tätigkeit, das Vorkommen von Fehlern und Verschwendungen aufgefallen, die aktuell im Unternehmen hingenommen werden oder nicht erkannt wor- den sind. Nach Absprache mit dem Arbeitgeber wurde die vorliegende Arbeit angefer- tigt. Besonders der Kommissionierungsprozess, welcher eine zentrale Rolle in der Lo- gistik einnimmt, ist dort sehr fehleranfällig. Deshalb ist er für diese Arbeit als zentraler zu untersuchender Prozess zu betrachten. Die Bachelorarbeit hat das Ziel aufzuzeigen, dass folgende Zielsetzungen mithilfe von Lean-Methoden und Qualitätstechniken er- reicht werden können: die Reduzierung von Fehlern oder gar eine Null-Fehler-Strate- gie, die Vermeidung von Verschwendungen, die Verbesserung der Standards und die effiziente Gestaltung des Prozesses.

1.2 Vorgehensweise - grobe Gliederung der Bachelorarbeit

Die Arbeit ist in fünf Kapitel aufgeteilt, von denen sich die ersten beiden mit der Prob- lemstellung und den theoretischen Grundlagen befassen. Der theoretische Teil erläu- tert das Lean Management und die Logistik im Allgemeinen. Außerdem wird aufgezeigt, welche Lean-Werkzeuge und Qualitätswerkzeuge für die Arbeit genutzt werden kön- nen. Im Folgenden Kapitel 3 wird der Ist-Zustand in einem Unternehmen (gemeint ist das Logistikzentrum der dargestellt, welcher mög- liche vorhandene Probleme und Ursachen aufzeigen soll. Am Schluss des Kapitels werden mit Hilfe von Qualitätstechniken die Schwachstellen dargestellt und analysiert. Kapitel 4 thematisiert mögliche Lösungsansätze zur Optimierung des Prozesses, um den Logistikablauf schlanker zu gestalten und Fehler und Verschwendungen zu vermeiden. Das abschließende Kapitel beinhaltet neben dem Idealprozess ein Umsetzungsplan, der als Stütze und Zeitplan dient.

2 Theoretische Grundlagen

Um für die Bearbeitung des Themas eine theoretische Basis zu schaffen, werden im Folgenden zunächst die Begriffe Lean-Philosophie und Logistik erläutert.

Im Abschnitt 2.1 wird zunächst der Begriff Lean definiert sowie kurz der Zusammenhang mit dem Toyota-Produktionssystem hergestellt. Im Abschnitt 2.2 werden die LeanMethoden erläutert, die während der Arbeit genutzt werden. Im Abschnitt 2.3 werden die Begrifflichkeiten der Qualitätstechnik erörtert, die im späteren Verlauf der Arbeit eingesetzt werden können. Daraufhin wird im Abschnitt 2.4 kurz auf den Begriff Visual Management eingegangen. Zuletzt werden die Themen der Logistik erläutert, wie dessen Definition und Ziele sowie das Lagerhaus und dessen Bereiche.

2.1 Der Begriff Lean - Definition

Heutzutage wird der Begriff Lean (engl. für schlank) in vielen Konzepten, Methoden und Werkzeugen genutzt. Lean Management bedeutet die kundenorientierte Ausrich-tung sämtlicher Aktivitäten in einem Unternehmen.[1] Seinen Ursprung hat das Lean Manage- ment im Toyota Production System (TPS), welches in der Mitte des 20. Jahr-hunderts eingeführt wurde. Der Familie Toyoda und Taiichi Ohno ist es im Wesentli-chen zu verdanken, dass mithilfe einer zielgerichteten Gestaltung von wirtschaftlichen Aktivitä- ten sowie dem Abbau unnötiger Kosten in einem Unternehmen zusammenge-führt und konsequent umgesetzt werden können. Die verschiedenen damals entwi-ckelten Ide- enansätze konnten ihre volle Leistungsfähigkeit entwickeln und die Toyota Motor Cor- poration zu einem der größten Unternehmen weltweit heranwachsen lassen.

„ Das Toyota-Produktionssystem wurde durch folgende besondere Herausforderungen im Zeitraum der Entwicklung gepr ä gt:

Mangel an Rohstoffen (hohe Kosten),

geringe Fertigungsmengen mit hoher Variantenvielfalt, Kapitalmangel,

hohe Qualit ä tsanspr ü che. “ [2]

Abbildung 1: Das TPS-Haus

(Quelle: Sixsigmaconsulting (2017))

2.2 Lean-Methoden

Das Lean Management bildet nach seiner Implementierung ein sozial-technisches System, in dem Probleme der Organisation, der Produktion und der Qualität unter Zuhilfenahme von Lean-Techniken von jedem Mitarbeiter gelöst werden sollen. Diese Techniken sind in übergeordnete Super-Lean-Techniken einstufbar.[3]

Die Lean-Methoden müssen nicht alle gleichzeitig angewendet werden, sondern dies kann situationsbezogen stattfinden. Im Folgenden werden zunächst die Methoden de- finiert, im späteren Verlauf der Arbeit werden diejenigen Methoden genutzt, die relevant sind.

2.2.1 Verschwendungen (Muda)

Das japanische Wort Muda gehört zu den sogenannten drei Mu und stellt die Basis für die Verlustphilosophie des Toyota Produktion System dar. Es wird als Schwerpunkt der Verschwendung identifiziert. Die drei Mu sind:

Mura = Abweichung (Unausgeglichenheit) Muri = Überlastung

Muda = Verschwendung[4].

Muda ist der Ausgangspunkt im Lean Management. Aus Kundensicht sind Verschwen- dungen aller Art irrelevant. Nur die wertschöpfende Arbeit ist von Belang, denn diese bezahlt der Kunde auch. Deshalb ist es von höchster Priorität, Verschwendungen auf- zuzeigen und zu beseitigen. Allerdings sind Verschwendungen in Bezug auf Menschen immer anzutreffen. So verbrauchen Menschen vielerorts Ressourcen, ohne im Gegen- zug einen wertschöpfenden Beitrag damit zu leisten. Insgesamt gibt es sieben Ver- schwendungsarten nach Lean. In der Literatur werden sie wie folgt erklärt:[5]

„ Ü berproduktion entsteht, wenn Produkte hergestellt werden, f ü r die keine Auf- tr ä ge vorliegen. Daraus entstehen Lagerbest ä nde. Ä ndern sich dann die techni- schen Rahmenbedingungen (z. B. Smartphones, die das Interesse an Handys dras- tisch reduziert haben), haben die Best ä nde nur noch einen geringen Wert.

Wartezeit von Mitarbeitern in der Produktion, die auf Nachschub f ü r Rohmaterial warten oder wegen eines Maschinenausfalls und Kapazit ä tsengp ä ssen keine Arbeit haben, ist Verschwendung. Auch die Wartezeit an der Ladenkasse eines Super markts ist, aus Sicht des Kunden, Verschwendung.

Transporte von Material ü ber eine l ä ngere Distanz oder von Rohmaterial aus einem Lager zur Maschine sind Verschwendung, da diese nicht zum Wert des Pro dukts beitragen.

Arbeitsvorg ä nge , die aufgrund der ä u ß eren Umst ä nde sehr lang dauern (minder- wertiges Rohmaterial, schlechtes Werkzeug) oder umst ä ndlich sind, verschwenden Ressourcen (die Arbeitszeit der Mitarbeiter), erbringen aber keinen Added Value [6] .

Fertigprodukte oder Halbfabrikate in einem Lager, die nicht ben ö tigt werden, bin den Ressourcen, ben ö tigen Fl ä che und f ü hren nicht zu einer Erh ö hung des Wertes f ü r den Kunden. Im Gegenteil, die Lagerkosten mindern den Wert.

Bewegungen der Mitarbeiter , um Werkzeuge und Material zu holen oder mehrfach dasselbe Werkst ü ck aufzunehmen und abzul

Defekte Teile herzustellen (Ausschuss) oder Fehler am Produkt nach Ende des Fertigungsprozesses zu beheben (Nacharbeit), ist eine Vergeudung von Ressour- cen. Die Kosten des Produkts erh ö hen sich, ohne dass der Kunde einen Vorteil davon hat. “ [7]

2.2.2 5S

Menschen neigen dazu, ihr Leben zu ordnen, zu strukturieren und aufzuräumen. Ein Beispiel dafür wäre das Aufräumen des Schreibtisches mithilfe von Büro-Ordnungssys- temen wie Ablagefächern, Stiftekästen etc. Die 5S-Methode beschreibt das Prinzip des Aufräumens und Visualisierens von Arbeitsumgebungen. Die Kurzform 5S steht für fünf mit dem Buchstaben S anfangende japanische Wörter (siehe unten). In Japan gibt es sogenannte 5S-Programme, die eine Reihe von Aktivitäten zur Beseitigung von Ver- schwendungen beinhalten, welche zu Fehlern, Mängeln und Verletzungen am Arbeits- platz führen.[8] Im Folgenden werden die 5S aufgelistet und erklärt, die Begriffe in Klam- mern sind aus dem Japanischen:[9]

„ 1. Sortieren (seiri) - Sortieren Sie alle Dinge und behalten Sie nur das, was Sie wirklich brauchen, und entsorgen Sie alles andere.

2. Ordnungsliebe (seiton) - ein Platz f ü r alles, alles an seinem Platz

3. Sauberkeit (seiso) - Beim Saubermachen findet meistens gleichzeitig eine Inspektion statt, bei der man auf Unregelm äß igkeiten und drohende M ä ngel aufmerksam wird, die zu Qualit ä tseinbu ß en oder Maschinenausf ä llen f ü hren k ö nnen.

4. Standardisieren/ Regeln schaffen (seiketsu) - Entwickeln Sie Systeme und Ver fahren, um die Einhaltung der ersten drei S zu ü berwachen.

5. (Selbst)disziplin (shitsuke) - Die Beibehaltung eines stabilen Arbeitsablaufs ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. “ [10]

2.2.3 Der PDCA-Zyklus

Die Abkürzung PDCA steht für eine vierstufige Methode und besteht aus den englisch bezeichneten Phasen Plan, Do, Check und Act. Diese wiederholen sich ständig und werden daher auch als PDCA-Zyklus bezeichnet. Diese Methode dient zur Planung und Integrierung von neuen Prozessen in einem Unternehmen. Ziel ist es zu überprüfen, ob eine Verbesserung funktioniert und dass mithilfe der Mitarbeitereinbindung.[11]

„ Es wird eine Hypothese formuliert, die es im Rahmen der einzelnen Phasen des PDCA zu beweisen oder abzulehnen gilt. Dies hat den Vorteil, dass Mitarbeiter, die eine Idee zur Verbesserung einbringen, mit einer Vermutung ü ber die Wirkung einer Ver ä nderung den Startpunkt des PDCA-Prozesses setzen k ö nnen. Durch statistische Methoden und Analysen wird die Hypothese/Vermutung entweder verifiziert oder falsifiziert, d. h. ver- worfen. “ [12]

Abbildung 2 verdeutlicht die vier Phasen noch einmal schematisch. Anschließend wird darauf im Text noch einmal näher eingegangen.

Abbildung 2: PDCA-Zyklus

(Quelle: Gorecki & Pautsch (2014), S. 56)

In der Phase Plan wird nicht nur die zeitliche Planung gesetzt, sondern auch die Defi- nition von Problemen und Zielen. Außerdem werden die Ist- und Zielwerte miteinander verglichen.[13]

In der zweiten Phase dem Do werden die in der Planungsphase entwickelten Lösungsansätze in eine Hypothese umgewandelt, um diese in der Praxis zu testen und abzulehnen oder anzunehmen.[14]

In der dritten Phase dem Act werden die Ergebnisse des Tests bewertet. Bei den erwähnten einfacheren Problemen wird die Implementierung bewertet. Nicht zu unterschätzen ist die durch diese Tests gewonnene Wissenserweiterung. Die durchgeführten Experimente haben z. B. auch bei Ablehnung der Hypothese gezeigt, welche Faktoren sich als nicht wirkungsvoll erwiesen haben.[15]

In der Letzten Phase dem Check werden Entscheidungen auf der Grundlage der Er- gebnisse der Analyse, der Tests und der festgelegten Zielvorgaben getroffen. Es wird geprüft, ob die Verbesserung das Ziel erreicht hat und das Projekt abgeschlossen wer- den kann oder ein weiterer Durchlauf durch die PDCA-Phasen erforderlich ist.[16]

2.2.4 Standard

Ein Standard wird im Lean Management auch als standardisierte Arbeitsschritte bezeichnet. Durch bebilderte Arbeitsbeschreibungen, die an jeder Arbeitsstation ausgehängt werden, soll die Qualität verbessern. Er stabilisiert neu integrierte Prozesse und die durch PDCA und Kaizen festgelegten Ziele. Dadurch trägt er zu einem großen Teil zu der Verbesserung bei.[17]

Abbildung 3: PDCA-Kreis mit Standard

(Quelle: Gorecki & Pautsch (2014), S. 70)

Die Abbildung 3 verdeutlicht, dass die Standardisierung metaphorisch gesehen ein fest integrierter Keil ist, der eine unterstützende Funktion hat, wenn es um die Verschlankung von Arbeitsprozessen bzw. um die Verbesserung solcher geht. Sie sichert zu jedem Zeitpunkt, dass ein Prozess in richtiger Arbeitsfolge durchgeführt wird. Daraus erfolgt die Voraussetzung einer einheitlichen Qualität.[18]

2.2.5 One-Piece-Flow

Beim Lean Management wird häufiger auch im Zusammenhang mit dem Begriff Ver- schwendung der Begriff One-Piece-Flow (OPF, deutsch: Ein-Stück-Fluss) genannt. OPF hat das Ziel, der Verringerung der Durchlaufzeit, Vermeidung von Zwischenlagern und folgt meist einer U-förmigen Anordnung.[19] In der Literatur wird OFP wie folgt defi- niert:

„ Unter One Piece Flow werden der Strom des Wertes ohne Unterbrechung und die Ü bereinstimmung zwischen der Kundennachfrage und den ablaufenden Produktions prozessen verstanden. Die Produktion wird folglich im Idealzustand nach der Vision perfekt mit der Kundennachfrage synchronisiert. Unterbrechungen und Wartezeiten sind damit aus dem Waren- bzw. Materialfluss eliminiert. “ [20]

2.2.6 FIFO

First In - First Out (FIFO) bedeutet, die Teile, die zuerst in den Prozess kommen, wer- den auch zuerst bearbeitet. FIFO ist ein Verfahren, welches in der Lagerhaltung ange- wendet wird und bei den zuerst hergestellten oder angeschafften Produkten als Ers- tes wieder entnommen werden.[21] Im Lean Management ist es üblich, es in Verbin- dung mit einem Supermarkt anzuwenden, da sich der Supermarkt mit FIFO absi- chert.[22]

2.2.7 Supermarkt und Kanban

Die beiden Begriffe stehen sich sehr nah, da sie aufeinander aufbauen. Während eines Aufenthalts in den USA kam Ohno mit einem amerikanischen Supermarkt in Kontakt. Das damalige Prinzip der Bestellung nach Verbrauch war kaum bekannt. Daraus resul- tierten die heutigen Kanban-Karten. In der Fertigung um eine bedarfsorientierte Ferti- gung zu errichten.[23] In der Literatur werden beide Begriffe wie folgt erläutert:

Als Taiichi Ohno die USA besucht, um sich ü ber neue amerikanische Fertigungsver- fahren in der Automobilindustrie zu informieren, kommt er auch mit dem amerikani- schen Supermarktprinzip in Kontakt. Dieses Prinzip ist in der damaligen Zeit kaum be- kannt und beinhaltet das Konzept Pr ä senz der Waren im Verkaufsraum, keine Lager

und bedarfsorientierte Nachbestellung, also Bestellung nach Verbrauch. Diese Idee setzen Taiichi Ohno und seine Mitarbeiter in Form des heutigen Kanban (= Karte) in der Fertigung um und kreieren das, was wir als bedarfsorientierte Fertigung kennen. Doch die Teams um Taiichi Ohno nutzen dieses Prinzip wie auch viele andere Tech- niken nicht nur als ein Werkzeug, sondern entwickeln es weiter als treibendes Ele- ment im Kaizen “ [24]

2.2.8 Kaizen

Auch der Begriff Kaizen (Verbesserung) entstammt dem Japanischen und beschreibt ein Verfahren aus der dortigen Fertigungstechnik.[25] Das Streben nach Perfektion in betrieblichen Abläufen fordert Veränderungen in Form von Verbesserungen.

„ Kaizen ist in unserem Sprachraum mit der kontinuierlichen Verbesserung zum Guten bzw. dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) vergleichbar. Hierbei werden Verbesserungen in kleinen Schritten durchgef ü hrt. In Lean-Unternehmen werden jeden Tag Verbesserungen der Prozesse durchgef ü hrt, die f ü r sich genommen unbedeutend erscheinen m ö gen. “ [26]

Laut Gorecki und Pautsch tragen diese Verbesserungen über ein Geschäftsjahr gese- hen zu einer erheblichen Eliminierung von Verschwendung oder zur Verbesserung der Qualität bei.[27]

2.2.9 Poka-Yoke

„Aus Fehlern lernt man“ oder „Irren ist menschlich“ sind deutsche Redewendungen, die verdeutlichen sollen, dass Fehler auch zu etwas Positivem führen können in Form von darin bereits enthaltenen Verbesserungspotenzialen. Das japanische Konzept Poka- Yoke soll in erster Linie vermeiden, dass aus unscheinbaren bzw. zufälligen Fehlern (z.

B. Müdigkeit) grobe Folgen entstehen können. Poka-Yoke verhindert, dass aus Arbeitsfehlern fehlerhafte Produkte werden. Poka-Yoke umfasst Produkt- und Prozessgestaltungsprinzipien und technische Vorkehrungen zur Vermeidung versehentlicher und zufälliger Fehler in der Fertigung.[28]

So können z. B. durch den Einsatz von Hilfsmitteln wie etwa Sensoren Fehler in der Produktion vermieden werden. Diese tragen schlussendlich zur Qualitätsverbesserung bei. [29]

2.3 Qualitätswerkzeuge

Die Qualitätswerkzeuge haben in erster Linie den Nutzen, Fehler in einem Prozessab- lauf eines Unternehmens aufzudecken und zu analysieren. Sie sind einfache Metho- den, die zur Bearbeitung von Problemen und Verbesserung aller Art eingesetzt werden.

Zunächst werden relevante Werkzeuge für die Arbeit definiert und im Kapitel 3.3 der Arbeit genutzt, um die Schwachstellen herauszuarbeiten und sie zu analysieren.

2.3.1 Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)

Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse, kurz auch FMEA genannt, ist seit Jahr- zehnten Bestandteil der Fehlervermeidung in der Industrie. Sie wird dafür genutzt, Feh- ler aufzudecken und die Bedeutung dieser aufzuzeigen - besonders aus Kundensicht.

Ziel der FMEA ist es, fehlerfrei Produkte zu entwickeln und zu produzieren. Doch nicht nur für das Produkt ist FMEA anwendbar, sondern auch für Prozesse, auch ProzessFMEA genannt.[30]

2.3.2 Fehlersammelliste

Die Fehlersammelliste ist eine Form der Fehlererfassung. Sie dient dem tabellarischen Registrieren von Fehlern oder fehlerhaften Einheiten nach Fehlerart und Herkunft (Stratifikation). Die Fehlersammellisten erfüllen drei Aufgaben:

das Belegen des Qualitätsstatus von Produkten und Prozessen,

das Ermitteln von Schwachstellen bei Produkten und Prozessen sowie das Verfolgen der Wirkung von Verbesserungsmaßnahmen.[31]

2.3.3 Pareto-Diagramm

Als ein weiteres Qualitätswerkzeug nutzt das sogenannte Pareto-Diagramm für seine Darstellung die Daten der Fehlersammelkarte. Diese Daten sortiert das Diagramm nach Relevanz in absteigender Reihenfolge und stellt sie als Balkendiagramm zusammen mit der Summenkurve ihrer Bedeutung dar. Damit ist auf einen Blick zu erkennen, welche Fehler die größte Aufmerksamkeit benötigen.[32]

2.3.4 Ursache-Wirkungs-Diagramm

Das sogenannte Ursache-Wirkungs-Diagramm (UW-Diagramm, siehe Abbildung 4) ist auch unter der Bezeichnung Fischgräten- oder Ishikawa-Diagramm bekannt. Es dient der Problemanalyse im Team. In einem solchen Diagramm werden die fachlichen Meinungen und auch die Erfahrungen der Teammitglieder in strukturierter Form bildlich erfasst. Das UW-Diagramm wird für zwei unterschiedliche Zielrichtungen eingesetzt. Zum einen zeigt ein erfolgsorientiertes oder auch positives UW-Diagramm die Voraussetzung (Ursachen) für den erwünschten Zustand (z. B. eine fehlerfreie Oberfläche). Zum anderen wird ein fehlerorientiertes oder auch negatives UW-Diagramm verwendet, wenn bei einem bestehenden Prozess ein bestimmter Fehler behoben werden soll und die Beteiligten die möglichen Ursachen dafür suchen.[33]

Abbildung 4:UW-Diagramm

(Quelle: Wirtschaftsingenieur (o.J.).)

2.4 Visuelles Management

Visuelles Management unterstützt durch visuelle Kommunikation alle Mitarbeiter und die Gruppenleiter bei ihrer täglichen Arbeit hinsichtlich Qualität, Standards, Stückzah- len, Zielen, Defekten, Problemen. Diese sollen auf einfache Art und Weise transpa- rent (visuell) gemacht werden, so dass für jeden auch Außenstehende auf Anhieb zu erkennen ist, ob die Situation normal ist oder eine Abweichung vorliegt und bei Abwei- chung eine sofortige Handlung auf stark verkürzten Entscheidungswegen ausgelöst wird.[34]

2.4.1 Wertstromanalyse

Die sogenannte Wertstromanalyse visualisiert die Verschwendung sowie die Wert- schöpfung. Es ist ein Werkzeug des visuellen Managements. Sie erlaubt die Betrach- tung des Prozesses aus Kundensicht. Im Lean Management ist die Wertstromanalyse der erste Schritt zur Identifizierung einer Verschwendung. Auf der Basis des Ist-Zu- stands der Wertstromanalyse kann die Verschwendung erkannt werden. Anschlie-ßend können Maßnahmen für die Verbesserung hinsichtlich eines zu definierenden „Idealzu- standes“ erarbeitet werden. In diesem ist die Verschwendung deutlich reduziert und der Produktionszyklus mit der Kundennachfrage so gut wie möglich synchronisiert.[35]

2.5 Logistik

In der Literatur sind zum Begriff Logistik mehrere Definitionen zu finden. In dieser Arbeit wird sich auf die sogenannte flussorientierte Definition bezogen: Logistik ist danach

„ die Organisation, Planung, Kontrolle und Durchf ü hrung eines G ü terflusses von der Entwicklung und vom Kauf durch die Produktion und die Distribution bis zum endg ü ltigen Kunden mit dem Ziel der Befriedigung der Anforderungen des Marktes bei minimalen Kosten und minimalem Kapitalaufwand. “ [36]

Es gibt mehrere Grundstrukturen von Logistiksystemen, welche in der Abbildung 5 dar- gestellt werden in Form von Netzwerken. Darin wird ersichtlich, dass die Raum- und Zeitüberbrückung in einem einstufigen System erfolgt durch einen direkten Güterfluss zwischen dem Lieferpunkt, an dem die Güter bereitgestellt werden. Dieser kann gene- rell auch als Quelle bezeichnet werden. Des Weiteren dem Empfangspunkt, an dem die Güter verwendet werden. Dieser wird auch als Senke bezeichnet.[37] Abbildung 5 zeigt weiter, dass in einem mehrstufigen System die Raum- und Zeitüberbrückung durch einen indirekten Güterfluss zwischen dem Liefer- und dem Empfangspunkt er- folgt. Das heißt, der Güterfluss wird also wenigstens an einem weiteren Punkt unter- brochen, an dem dann zusätzliche Lager- und/oder Bewegungsprozesse zu erfolgen haben. Die Auflösung oder Konzentration (Bündelung) des Güterflusses ist die Aufgabe dieses Unterbrechungspunktes.[38] Von kombinierten Systemen wird dann gesprochen, wenn direkte und indirekte Güterflüsse nebeneinander möglich sind.[39]

Abbildung 5: Grundstrukturen von Logistiksystemen (Quelle: Pfohl (2009), S.6.)

2.6 Ziele der Logistik

Die Logistik hat dafür zu sorgen, „ dass ein Empfangspunkt gem äß seinem Bedarf von einem Lieferpunkt mit dem richtigen Produkt (in Menge und Sorte), im richtigen Zu- stand, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zu den daf ü r minimalen Kosten versorgt wird “.[40] Ziel ist es also, einen nicht unterbrochenen Güterfluss zwischen Anfang und Ende der Logistikkette zu entwickeln, welcher einen Lieferpunkt mit einem Empfangs- punkt verbindet.

Diesbezüglich ist es wichtig, dass die sogenannten sechs R-Regeln eingehalten werden. Das R steht hierbei für den Anfangsbuchstaben des Adjektivs „richtig“. Diese Regeln werden folgend kurz definiert mithilfe des Beispiels eines Rückspiegels:[41]

1) richtiges Produkt: Der Zulieferer verpflichtet sich, den richtigen Spiegel zu liefern.

2) richtiger Ort: Der Zulieferer muss kontrollieren, dass das Produkt zum richtigen Kunden geliefert wird.

3) richtige Qualität: Der Spiegel darf keine Beschädigung vorweisen oder bekommt während des Transportes keine Beschädigungen.

4) richtiger Zeitpunkt: Lieferung erfolgt nicht zu früh oder zu spät beim Endpunkt.

5) richtige Menge: Die bestellte Anzahl der Spiegel muss genau definiert sein.

6) richtige Kosten: Werden erzielt, wenn alle vorherigen R-Regeln eingehalten wer- den.

2.7 Lagerhaus

Pfohl beschreibt ein Lagerhaus als einen Knoten im logistischen Netzwerk, in dem Gü- ter vorübergehend festgehalten oder auf einen anderen durch das Netzwerk führenden Weg übergeleitet werden. Im Lagerhaus laufen Lager- und Bewegungsprozesse ab. Welche Prozesse dominieren, hängt von der Funktion eines Lagers ab. Die Funktion bestimmt somit stark den Standort und die im Lagerhaus einzusetzende Technik. La- gerhäuser werden nach Funktionen unterteilt. Daraus resultieren drei Lagerhausarten: Vorrats-, Umschlags- und Verteilungslager.[42] Die Lagerhausarten werden in der Litera- tur wie folgt erläutert:

Ein Vorratslager ist meist dem Produktionsbetrieb zugeordnet und kann sowohl als Beschaffungs-als auch Produktions- oder Distributionslager fungieren. Ihre wichtigste Funktion ist, Kapazität für die Aufnahme von in der Produktion einzusetzenden Gütern, aber auch von Fertigerzeugnissen zur Verfügung zu stellen. In Vorratslagern dominieren die Lagerprozesse gegenüber den Bewegungsprozessen.[43]

Die zweite Lagerhausart ist das Umschlagslager. Das soll kurzfristig die Güter zwischen dem Umschlag von Transportmittel zu Transportmittel aufnehmen. Man findet solche Lagerhäuser vor allem bei Logistikunternehmen. Mittlerweile spielen sie jedoch zuneh- mend auch bei Handelsunternehmen eine wichtige Rolle. Beim sogenannten Crossdo- cking liefern die Hersteller die Ware für die einzelnen Filialen kommissioniert in das Zentrallager des Handels. Dort werden dann die Sendungen verschiedener Hersteller für die jeweiligen Filialen zusammengefasst und gemeinsam ausgeliefert. Im Zentralla- ger des Handelsunternehmens entfällt damit die Kommissionierung und auch die Be- stände werden zum großen Teil eliminiert.[44]

Die dritte Art ist das Verteilungslager Dort wird der Güterfluss in seiner Zusammenset- zung geändert. Die Lager- als auch die Bewegungsprozesse sind hier von gleicher Be- deutung. Wichtigste Zielsetzung ist die Leistungsfähigkeit zur Umstrukturierung des Güterflusses. Die Verteilungsfunktion kann entweder eine Zuliefer- oder Auslieferfunk- tion sein, so dass nach Zulieferungs- und Auslieferungslager unterschieden wird. Die Zulieferungslager sind Konzentrationspunkte in Logistiksystemen. In ihnen werden Gü-

ter von mehreren Lieferanten gesammelt und an einen oder mehrere Produktionsbe- triebe verteilt. Auslieferungslager sind Auflösungspunkte in Logistiksystemen. In ihnen werden Güter aus der Produktion gesammelt und an den Kunden ausgeliefert.“[45]

2.8 Lagerhausbereiche

Ein Lagerhaus lässt sich in mehrere Bereiche unterteilen, die sogenannten Lagerhausbereiche. Um die Lager- und Bewegungsprozesse innerhalb eines Lagerhauses zu erfüllen, lässt es sich wie folgt aufteilen.

Wareneingang

Kommissionierungslager Packerei

Warenausgang

In jedem logistischen Unternehmen liegt diese Unterteilung vor, jedoch kann sie von den Begrifflichkeiten oder Funktionen abweichen.

2.8.1 Wareneingang

Laut Pfohl werden im Lagerhausbereich Wareneingang die Aufgaben der Güteran- nahme vom Lieferanten und der Vorbereitung der Güter für die Lagerung erfüllt. Das sind im Einzelnen das Abladen der ankommenden Waren, die Identifikation der ankom- menden Waren, die Wareneingangskontrolle sowie das Lagerfähig machen der Waren. Bei Letzterem werden die Waren auf das passende Ladehilfsmittel umgeladen oder sie werden umgepackt.[46]

2.8.2 Einheitenlager / Kommissionierungslager

Beim Lagerhausbereich Einheitenlager stehen im Gegensatz zum Wareneingang die Lagerprozesse im Vordergrund. Pfohl stellt fest, dass das Einheitenlager nur der Zeit- überbrückung von Gütern dient, die in derselben Einheit ein- und ausgelagert werden. Im Kommissionierungslager (auch Greiflager bzw. Arbeitslager genannt) eines Lager- hausbereiches werden die Güter nur kurzzeitig und in kleinen Mengen sowie Einheiten gelagert. In diesem Lagerhausbereich laufen Bewegungsprozesse ab, welche die Kon- zentration oder Auflösung des Güterflusses betreffen. Für diese Prozesse wird der Be- griff Kommissionieren verwendet. Das Kommissionieren ist auch heute noch ein über- wiegend manueller Vorgang. Damit die Kommissionierzeiten jedoch möglichst kurzge- halten werden, wird bei der Gestaltung dieses Lagerhausbereiches versucht, Zeit zu

sparen und kurze Transportwege zu beachten.[47] Die einzelnen Funktionen können bei der Kommissionierung wie folgt unterschieden werden:

der Transport der Ware zum Bereitstellungsplatz, die Bereitstellung der Ware,

das Bewegung des Pickers, das Greifen durch den Picker,

der Transport der Pickeinheiten zur Abgabe, die Abgabe der Pickeinheit,

die Abgabe der Sammeleinheit.

Nicht bei allen Organisationsformen der Kommissionierung tauchen sämtliche der oben erwähnten Funktionen auf.[48]

2.8.3 Packerei

In der Packerei als weiterem Lagerhausbereich wird nach Pfohl der kommissionierte Auftrag zu einer versandfähigen Einheit zusammengestellt. Dabei ist unter Versand auch der Transport an andere Stellen im Betrieb zu verstehen.[49]

2.8.4 Warenausgang

Zu den Aufgaben des Warenausgangs als viertem Lagerhausbereich gehören die Wa- renabgabe an den Empfänger sowie die damit zusammenhängenden vorbereitenden Arbeiten. Dazu zählen die Entgegennahme der Waren aus der Packerei, des Weiteren das geordnete Zwischenlagern nach Kunden oder Versandart bis zur Abholung sowie die Disposition der abholenden Transportmittel und schließlich das Verladen.[50]

3 Ist-Zustand

Das folgende Kapitel befasst sich im Hauptkern mit dem Ist-Zustand des Kommissio- nierungsprozesses und seinen Einfluss auf den Gesamtprozess anhand eines konkre- ten Beispiels. Bei dem Beispiel handelt es sich um das Unternehmen in Köln. Dieses wird zunächst kurz vorgestellt. Anschließend wird die Aufgabe des Kom- missionierungsprozesses dort erklärt. Durch die Wertstromanalyse des Gesamtprozes- ses und Kommissionierungsprozesses werden mögliche Verschwendungen im Unter- nehmen aufgedeckt. Danach folgt eine detaillierte Prozesslandkarte, die dazu dient, die einzelnen Arbeitsschritte aufzuzeigen. Infolgedessen werden mithilfe von vorher aus- gewählten Lean-Methoden und Qualitätstechniken die Art und Menge an Fehlern und Verschwendungen dokumentiert.

3.1 Allgemeines zum Unternehmen -

3.1.1 Standort

Seit 2013 gibt es die sogenannte

[1] Vgl. Wildermann (2016), S. 7.

[2] Gorecki / Pautsch (2014), S. 7.

[3] Vgl. Zollondz (2013). S. 270f.

[4] Vgl. Brunner (2011), S.71.

[5] Die fettgedruckten Hervorhebungen hat der Verfasser der Bachelorarbeit vorgenommen.

[6] Das heißt: keinen Mehrwert für das Produkt.

[7] Gorecki / Pautsch (2014), S. 17.

[8] Liker (2013), S. 219.

[9] Die fettgedruckten Hervorhebungen hat der Verfasser der Bachelorarbeit vorgenommen.

[10] Liker (2013), S. 219.

[11] Vgl. Gorecki / Pautsch (2013), S.94.

[12] Gorecki / Pautsch (2014), S. 55.

[13] Vgl. Gorecki / Pautsch (2013), S.95.

[14] Vgl. Gorecki / Pautsch (2014), S. 57.

[15] Vgl. Ebd.

[16] Vgl. Ebd.

[17] Vgl. Brunner (2011), S.118.

[18] Gorecki / Pautsch (2014), S. 70.

[19] Vgl. Brunner (2011), S.117.

[20] Gorecki / Pautsch (2014), S.28.

[21] http://www.betriebswirtschaft-lernen.net/erklaerung/first-in-first-out-fifo/

[22] Vgl. Gorecki / Pautsch (2013), S.62.

[23] Vgl. Gorecki / Pautsch (2014), S.5

[24] Vgl. Gorecki / Pautsch S.5.

[25] http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/kaizen.html.

[26] Gorecki / Pautsch (2014), S. 21.

[27] Vgl. Gorecki / Pautsch (2014), S. 21.

[28] Vgl. Sondermann (2013), S.6f.

[29] http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/poka-yoke.html.

[30] Vgl. Kamiske (2008), S. 286.

[31] Vgl. Ebd., S. 31.

[32] Vgl. http://www.certqua.de/qm-blog/q7-die-sieben-qualitaetswerkzeuge-im-ueberblick/.

[33] Vgl. Kamiske (2008), S. 54.

[34] Vgl. Gorecki / Pautsch (2013), S.46.

[35] Vgl. Ebd, S. 103.

[36] Pfohl (2009), S. 12f.

[37] Vgl. Pfohl (2009). S. 5.

[38] Vgl. Pfohl (209), S. 6.

[39] Vgl. Ebd. S. 7.

[40] Pfohl (2009), S. 12.

[41] Die fettgedruckten Hervorhebungen hat der Verfasser der Bachelorarbeit vorgenommen.

[42] Vgl. Pfohl (2009), S. 112f.

[43] Vgl. Ebd.

[44] Vgl. Ebd.

[45] Vgl. Pfohl (2009), S. 112f.

[46] Vgl. Ebd.

[47] Vgl. Pfohl (2009), S. 118f.

[48] Vgl. Dittrich (2002), S. 25f.

[49] Vgl. Pfohl (2009), S. 119.

[50] Vgl. Ebd.

Ende der Leseprobe aus 77 Seiten

Details

Titel
Steigerung der Prozesssicherheit beim Kommissionierungsprozess durch die Anwendung von Lean Methoden und Qualitätstechniken
Hochschule
Technische Hochschule Köln, ehem. Fachhochschule Köln  (Produktion)
Note
1,0
Jahr
2017
Seiten
77
Katalognummer
V387249
ISBN (eBook)
9783668634985
ISBN (Buch)
9783668634992
Dateigröße
3412 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Bachelorarbeit, Lean, Management, Logistik, Kommissionierung, Prozesse, Value Stream, Wertschöpfung
Arbeit zitieren
Anonym, 2017, Steigerung der Prozesssicherheit beim Kommissionierungsprozess durch die Anwendung von Lean Methoden und Qualitätstechniken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/387249

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