Public Private Partnerships in Entwicklungsländern im Bereich der Wasserversorgung und des Wassermanagements

Eine Analyse der Chancen und Herausforderungen


Bachelorarbeit, 2016

48 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlage
2.1 Essentielle Ziele im Wassermanagement zur Verbesserung der Wasserversorgung in Entwicklungsländern
2.2 Partner-Fit Analyse
2.3 Das Konzept von Public Private Partnerships - Definition und Abgrenzung

3 PPP-Modelle in Entwicklungsländern in der Praxis

4 Partner-Fit Analyse des PPP-Modells
4.1 Kultureller Fit
4.2 Strategischer-Fit
4.3 Fundamentaler-Fit
4.3.1 Das PPP-Modell und die Erfolgs-und Risikofaktoren des Wassermanagement in Entwicklungsländern
4.3.2 Die Kooperationsrente und dessen Verteilung in Wasser-PPP in Entwicklungsländern

5 Resümee und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Armut kann nur reduziert werden, wenn die „absoluten Grundbedürfnisse“ der Menschen erfüllt sind, dazu gehört neben Essen, minimaler Gesund- heitsversorgung auch Wasser.[1] In den Millennium Developement Goals (MDG), welche im September 2000 in New York von den Vereinten Natio- nen zur Bekämpfung der größten globalen Probleme formuliert wurden, wird folglich auch die globale Wasserproblematik aufgegriffen. Diese fand im siebten MDG zur nachhaltigen Umwelt als ein Unterziel Beachtung: Die Halbierung der Menschen ohne Zugang zu sauberem Trinkwasser bis 2015. Tatsächlich wurde oben genanntes MDG erreicht, aber trotzdem haben welt- weit schätzungsweise 748 Millionen Menschen noch immer keinen Zugang zu guter Wasserversorgung.[2] Bereits 1999 forderte der damalige Generalse- kretär der Vereinten Nationen Kofi A. Annan, den stärkeren Einbezug des privaten Sektors, um den entwicklungspolitischen Zielen besser gerecht werden zu können.[3] In diesem Zusammenhang stellt das Modell der Public Private Partnerships eine Möglichkeit dar, entwicklungspolitische Verant- wortung auf den Privatsektor zu übertragen. Diese werden z.B. von Ent- wicklungsorganisationen als öffentlicher Partner in Entwicklungsländern[4] arrangiert. Dabei sollen Synergien durch die Zusammenarbeit öffentlicher und privater Partner generiert werden, welche entwicklungspolitische Ziele, wie die schlechte Wasserversorgung, lösen.

Wie geeignet sind diese PPP, unter Berücksichtigung der spezifischen Er- folgs- und Risikofaktoren, um Effizienzgewinne und Nachhaltigkeit im Wassermanagement und letztendlich eine effektive Verbesserung der Was- serversorgung in Entwicklungsländern zu realisieren? Mittels einer Partner- Fit Analyse soll überprüft werden, ob PPP als Modellrahmen geeignet sind

deutlich hinter dem Entwicklungsstand westlicher und östlicher Industrieländer zurückliegen. Dabei erfüllen diese eine Reihe von Kriterien, welche diesen niedrigen Entwicklungsstand attestieren. Solche sind z.B. Ein niedriges Pro-Kopf Einkommen oder geringe Produktivität. (Vgl. Rittershofer (2009), S. 293.)

zwischen öffentlichem und privatem Partner eine so stabile Partnerschaft zu ermöglichen, welche die angestrebten Ziele erreichen kann. Dabei soll auch heraus gearbeitet werden, welche Regelungsfelder eventuell eine besondere Gefährdung für die Stabilität der Beziehung darstellen.

Im 2. Kapitel werden zunächst die von Experten und Organisationen gefor- derten Ziele zur Bekämpfung der Probleme im Wassermanagement und der Wasserversorgung in Entwicklungsländern erläutert und die daraus resultie- renden Anforderungen beschrieben. Anschließend wird die Organisations- form der Kooperation, welcher PPP zuzuordnen sind, dargestellt. Darauf folgend wird aufgezeigt in welcher Phase eines Kooperationsvorhabens sich eine Partner-Fit Analyse anbietet und wozu diese dient. Die drei Unterdi- mensionen, die es dabei zu untersuchen gilt, werden in den folgenden Unter- kapiteln dargestellt. Um die Analyse durchführen zu können, wird das Mo- dell anschließend allgemein dargestellt, dessen Akteure und deren Motive und Ziele beschrieben und die verschiedenen Formen innerhalb des PPP Modells abgegrenzt. Anhand des develoPPP.de-Programms wird im 3. Kapi- tel beispielhaft dargestellt ob und wie die genannten Ziele in der Praxis durch PPP überhaupt verfolgt werden. Explizite Fallbeispiele dieses Pro- gramms und weitere Wasser-PPP in Entwicklungsländern werden im 4. Ka- pitel kontinuierlich bei der Partner-Fit-Analyse der verschiedenen Dimen- sionen zur Veranschaulichung herangezogen. Abschließend werden die Er- gebnisse der Analyse kurz dargestellt und eine kritische Stellungnahme zur Aussagekraft dieser Arbeit und zum develoPPP.de-Programm abgegeben.

2 Theoretische Grundlage

2.1 Essentielle Ziele im Wassermanagement zur Verbesserung der Was- serversorgung in Entwicklungsländern

Außer Frage steht, dass die mangelnde Wasserversorgung in einigen Ent- wicklungsländern einen wesentlichen Teil zur dortigen Armut beiträgt. So liegen auch viele Entwicklungsländer in von Wassermangel geprägten Regionen, wie Afrika, Asien, Latein Amerika und dem nahen Osten.[5] Aber un- abhängig von der Region fordern Experten, Regierungen und Entwicklungs- organisationen etc. allgemeine Ziele, bzw. Aspekte, welche erreicht werden müssen, um dem Wassermangel in Entwicklungsländern Herr zu werden.

Notwendigkeit zur Effizienzsteigerung

Zunächst ist es notwendig die Begriffe Wassermanagement und Wasserver- sorgung zu definieren und von einander abzugrenzen. Die Wasserversor- gung kann dabei als eine Teilaufgabe des Wassermanagements verstanden werden und umfasst jedes Handeln, das auf die Beschaffung, Aufbereitung, Speicherung, Zuführung und Verteilung von Trink- und Brauchwasser ab- zielt. Zu den weiteren Aufgaben des Wassermanagements zählen indes die Abwasserentsorgung privater Endabnehmer, die landwirtschaftliche Bewäs- serung und die Bereitstellung von Wasser für die industrielle Nutzung.[6] Inef- fizientes Wassermanagement wird in der Literatur immer wieder als ein we- sentlicher Grund für die schlechte Wasserversorgung in Entwicklungslän- dern genannt. Durch marode Verteilungsnetze können 60 % und noch mehr des Wassers verloren gehen, hinzu kommt, dass die daraus resultierenden Verluste meist nicht durch die berechneten Preise gedeckt werden. So ent- steht ein Kreislauf, der ein effizientes Wassermanagement, gemessen als Verhältnis von Input und Output, unmöglich macht. In Entwicklungsländern entfallen bis zu 90% des Wasserverbrauches auf die Landwirtschaft. Die Nutzungseffizienz[7] des dort zur Bewässerung eingesetzten eingesetzte Was- sers liegt aber im Schnitt nur bei etwa 38%.[8] Dies ist ein weiteres Beispiel dafür, welch immenses Einsparpotential durch effizienteres Wassermanage- ment abgerufen werden könnte. Eine Forderung der Weltbank lautet des- halb: „In allen Ländern besteht eine unbedingte Notwendigkeit für effizien- teres Wassermanagement.“[9] Geeignete Indikatoren zur Messung der Effizi- enz eines Wassermanagementsystems sind z.B. dessen Wasserverlust oder der Anteil erfolgreicher Gebühreneintreibung. Die Effizienz ist darüber hin- aus auch Bestandteil bzw. Voraussetzung um die beiden folgenden Aspekte der Nachhaltigkeit und der Effektivität im Wassermanagement zu erreichen.

Nachhaltige Entwicklung

Laut Sektorkonzept des BMZ ist das 7. MDG die ökologische Nachhaltig- keit, welches zur nachhaltigen Bewirtschaftung natürlicher Ressourcen ver- pflichtet zentrales, internationales Ziel für die EZ im Wassersektor. Diese Verpflichtung spiegelt sich folglich auch in einer zentralen Forderung des BMZ wieder: „Eine gute Wassersektorpolitik, die Weichenstellungen für eine nachhaltige Nutzung vornimmt, ist daher zentral für die Milderung oder Abwendung von Wasserkrisen.“[10] Nachhaltigkeit wurde ursprünglich in der Forstwirtschaft als Bezeichnung für eine auf Generationen ausgerichtete Be- wirtschaftung der Wälder verwendet. Diese Vorgehensweise scheint nach ra- tionalen Gesichtspunkten sinnvoll, impliziert aber auch Konfliktpotential, wenn sich Menschen durch zu treffende Entscheidungen im Sinne der Nach- haltigkeit, im heutigen Verhalten einschränken müssen[11] Im Kontext der Entwicklungszusammenarbeit weitet sich dieses Dilemma der Nachhaltig- keit auf die drei zu berücksichtigenden Einzelbelange der sozialen Gerech- tigkeit (Soziales), der Sicherung der natürlichen Lebensgrundlagen (Ökolo- gie) und der wirtschaftliche Effizienz (Ökonomie) aus. So können bzw. wer- den Entscheidungen zu Gunsten des einen Sektors den anderen schädigen. Ein Konzept, welches versucht Nachhaltigkeit im Wassermanagement zu bewirken und mittlerweile international etabliert, ist das Integrated Water Reccource Management.[12] Diese Theorie ist der Versuch von united nations environment programme und der Weltbank die Forderungen des Aktionspro- gramms Agenda 21[13] im Wassersektor anzuwenden.[14] Laut der Agenda kann man dem internationalen Leitbild zur nachhaltigen Entwicklung nur gerecht werden, indem man die drei Basiseinheiten der Nachhaltigkeit (Soziales, Ökonomie und Ökologie) nicht separat betrachtet, sondern miteinander ver- knüpft.[15] Das IWRM soll Entscheidungsprinzipien bereit stellen, die versu- chen diesen integralen Ansatz unter Berücksichtigung der mit einander ge- koppelten Einflussfaktoren der verschiedenen Bereiche umzusetzen.[16]

Ein Beitrag zur Zielerreichung/ Effektivit ä t

Es erscheint Einleuchtend ist, dass der Aspekt der Effektivität bei Vorhaben, die auf Verbesserungen im Wassermanagement und besonders der Wasser- versorgung ausgerichtet sind, unbedingt berücksichtigt werden muss. So tra- gen Effizienzsteigerungen und Nachhaltigkeit alleine noch nicht unbedingt zu einer besseren Versorgung der Menschen mit Wasser bei. Nur wenn Pro- jekte einen Beitrag zu dem Erreichen von Zielen leisten, also effektiv sind, wie z.B. dem in den MDG geforderten besseren Zugang[17] zu sauberen Was- ser für eine gewisse Anzahl an Menschen in Entwicklungsländern zu gene- rieren, kann man von einer Verbesserung der Wasserversorgung sprechen. Die Effektivität eines Projektes im Wassermanagement könnte man folglich versuchen mittels der Anzahl der Menschen mit Zugang zu Wasser zu mes- sen. Dies ist aber nur ein Ansatzversuch von vielen. Alle Messversuche ha- ben aber gemein die Frage wie bzw. ob Vorhaben effektiv sind, nicht mit un- eingeschränkter Sicherheit beantworten zu können. Dies ist auf die vielen zu beachtenden, miteinander interagierenden Komponenten im Wassermanage- ment, der Mehrdeutigkeit der Ergebnisse und/ oder den zugrundelegenden Daten, welche nur auf groben Schätzungen beruhen und somit oft mangel- haft sind, zurückzuführen.[18] Der Wassersektor birgt zudem eine große An- zahl an Risikofaktoren, die Einfluss auf die Effektivität haben können. Die unzureichende Effektivität von Vorhaben und das damit einhergehende Ver- fehlen von Zielen kann häufig auf das Vernachlässigen eben dieser Er- folgs-und Risikofaktoren zurückgeführt werden. So gibt es viele involvierte Parteien, wie Politiker oder andere lokale Stakeholder, welche ihre Interes-

18 Vgl. Marin (2009), S. 40.

sen durchsetzten wollen. Ein weiterer Faktor ist die im Wassermanagement notwendigerweise hohe Kapitalintensität und das damit verbundene Risiko, um nur einige Faktoren zu nennen.[19] Deshalb ist bei der Konzeption von entsprechenden Projekten unabdingbar, dass diese Faktoren Beachtung finden. Ein in der EZ immer wieder formulierter Ansatz zur Finanzierung der Effektivität stellt Effizienzsteigerungen dar. So sollen angestrebte Ziele durch Effizienzsteigerungen erreicht werden.

Dies zeigt, dass der Aspekt der Effizienz bei Vorhaben zur Verbesserung der Wasserversorgung in Entwicklungsländern von zentraler Bedeutung ist.[20] Effizienz kann in einer Kooperation nur erreicht werden, wenn die Partner möglichst eng zusammen arbeiten und überflüssige Anstrengungen mini- miert werden: Nur so können Synergieeffekte durch Größendegression oder Verbundvorteilerealisieren realisiert werden.[21] Folglich ist es notwendig, dass zwischen den Partnern der PPP Einigkeit über Ziele, Arbeitsweisen und anderen betriebswirtschaftlich relevanten Aspekten herrscht. Diese Stabilität innerhalb der Kooperation ist eine Prävention gegen zukünftige Konflikte und dem daraus resultierenden zusätzlichen Aufwand für die Partner. Des Weiteren wäre eine gar vorzeitig beendete Zusammenarbeit aufgrund un- überwindbarer Differenzen der Partner nicht vereinbar mit einer nachhalti- gen Entwicklung.

2.2 Partner-Fit Analyse

Einordnung

Eine Organisationsform, welche seit den 1980er Jahren von Unternehmen, aber auch öffentlicher Hand und anderen Institutionen verstärkt genutzt wird, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, ist die Unternehmens- kooperation. Dies ist die Reaktion auf sich verändernde Rahmenbedingun- gen, wie z.B. der schnelle technische Fortschritt oder die zunehmende Glo- balisierung und der damit einhergehenden zunehmenden Wettbewerbsinten- sität. Im Wesentlichen zeichnen sich Kooperationen dadurch aus, dass die involvierten Partner „klein“ bleiben, also rechtlich selbstständig, gleichzei- tig aber die Vorteile des „Großseins“ zu nutzen, welche durch Zusammenar- beit mit anderen Unternehmen auf verschiedenen Gebieten generiert werden können. Diese Vorteile können sich z.B. in geringeren Produktionskosten oder einem größeren Kundenstamm widerspiegeln. Dabei ist kein Partner dem anderem im Sinne der Macht überlegen, sondern sie positionieren sich in ein Gleichordnungsverhältnis nebeneinander. Dabei darf der Zusam- menschluss, die vom Staat gezogenen Restriktionen nicht überschreiten, so ist die Kooperation klar von einem Kartell abzugrenzen. Dies bedeutet, dass es nicht zur Abstimmung wettberwerbsrelevanter Parameter[22] durch die Partner kommen darf, welches Verluste für andere Marktteilnehmer[23] zur Folge hätte.[24]

Nach Theurl lässt sich der Kooperationsprozess in verschiedene, endliche und durch Rückkopplungen mit einander verknüpfte Phasen einteilen. Dies wird in ihrem managementorientierten Prozessmodell dargestellt, aus dem je nach Phase verschiedene Handlungsempfehlungen für das Kooperationsma- nagement abgeleitet werden können. Die Partnerwahl wird der Phase der „Internen Vorbereitung“ zugeordnet, welche auf die Phase der „Strategische Positionierung“ der Unternehmen folgt, wenn diese zum Ergebnis gekom- men ist, dass eine Kooperation die geeignete Organisationsform ist. Der Partnerwahl wird eine wichtige Rolle bei der „Internen Vorbereitung“ zuge- sprochen, da die Stabilität der Kooperation von der Eignung des gewählten Partners abhängt.[25]

Um die Eignung des potentiellen Partners „ex ante“, also vor Eingehen der Partnerschaft, zu evaluieren, empfiehlt es sich, eine Partner-Fit-Analyse durchzuführen. Diese wiederum untersucht den potenziellen Partner in Be- zug auf die fundamentale, strategische und kulturelle Dimension und stellt fest, ob ein „Fit“ oder ein „Misfit“ der Partner vorliegt.[26] Ein „Misfit“ be- deutet Unterschiede in den einzelnen Dimension und stellt mit dessen Konfliktpotential eine Gefährdung für die Stabilität der Partnerschaft dar. [27]

Fundamentale Dimension

Dem Namen dieser Dimension entsprechend, ist von grundlegender Bedeu- tung, dass durch die der Partner eingebrachten, sich ergänzenden Aktivitäten und Kompetenzen, eine Kooperationsrente[28] entsteht. Idealerweise ergibt sich dabei für alle Beteiligten Partner auch im Einzelsaldo ein Gewinn. Solch eine „win-win“ Situation ist eine wichtige Voraussetzung,um über- haupt eine Kooperation einzugehen.[29] Dabei spielt auch die Verteilung der etwaig entstandenen Kooperationsrente eine Rolle. Unabhängig davon nach welchem Muster die Verteilung letztlich erfolgt, ist es für das Bestehen der Kooperation essentiell, dass diesbezüglich keine offensichtliche Dispropor- tion vorliegt. Ansonsten würde es zu Konflikten zwischen den Partnern kommen.[30]

Notwendigerweise muss dem anvisierten Partner aufgezeigt werden, welch Potential (Kooperationsrente) eine Kooperation bietet, damit eine Kooperation auch in dessen Wahrnehmung attraktiv erscheint. Des Weiteren verlangt ein fundamentaler Fit zwischen den Partnern, dass die Konzeption der Kooperation den Beteiligten erlaubt, trotz eventuell herrschender Risiken auf das Erreichen der verfolgten Ziele vertrauen zu können. Die Partnerschaft muss also auch eine gewisse Risikoresistenz vorweisen.[31]

Strategische Dimension

Eine ganze Bandbreite von Zielen können Partner durch Eingehen einer Ko- operation verfolgen. So können Kooperationen wenigstens eine ökonomi- sche Zielrichtung haben, welches ja ein konstituierendes Merkmal einer Ko- operation ist. Zu solch ökonomischen Zielen gehören Kosteneinsparungen durch effizientere Leistungserstellung (Effizienzgewinne) und / oder Erhö- hung der Marktanteile respektive Marktmacht der Unternehmen. Aber über diese Ziele hinaus gibt es auch solche, die nicht direkt monetärer Motivation entspringen, sondern z.B. darauf abzielen das Image des Unternehmens durch eine entsprechende Kooperation zu verbessern.[32] Unabhängig der Na- tur dieser Ziele ist es entscheidend für die Funktionalität und den Fortbe- stand einer Kooperation und somit dem Erreichen der angestrebten Ziele, dass die Partner sich, über die Ziele, aber auch mit welcher Strategie diese erreicht werden sollen, einig sind. Nur wenn in diesen Bereichen Einigkeit herrscht, liegt ein Strategischer Fit zwischen den Partnern vor.[33] Um den Strategischen-Fit ex ante zu überprüfen ist es notwendig mehr als nur die Ziele mit dem potenziellen Partner abzugleichen. Viel mehr müssen die Partner ihrerseits Annahmen und Erwartungen in Bezug auf Zielresultate klären. Nur so kann verhindert werden, dass die Ziele nicht nur dem An- schein nach kompatibel sind. Darüber hinaus ist es als Grundlage der Ko- operation unabdingbar, Ziele und Strategien genau zu operationalisieren, hierarchisieren und formalisieren. Optimalerweise entsteht dabei aus den einzelwirtschaftlichen Zielen der Partner ein gemeinsames Kooperations- ziel. Dabei ist auch der zeitliche Horizont, in welchem die Ziele erreicht werden sollen, zu beachten und zu formalisieren. Dies dient den Parteien ex ante dazu herauszufinden, ob ein Konsens überhaupt erreicht werden kann, aber auch zur Erfolgskontrolle der Kooperation ex post.[34]

Kulturelle Dimension

Das Scheitern einiger Kooperationen ist auf zu große, eventuell trotz vorlie- gen eines Strategischen oder fundamentalen Fits, unüberwindbarer Differen- zen in den Unternehmenskulturen zurückzuführen.[35] Somit gilt es den poten- ziellen Partner auch bezüglich dieser Dimension zu überprüfen, um eine kulturelle Inkompatibilität zu vermeiden. Die Unternehmenskultur umfasst die Denk- und Verhaltensmuster, sowie Werte- und Normvorstellungen, wel-

che die Akteure eines Unternehmens gemein haben und einen entscheiden- den Einfluss auf deren Entscheidungen und Aktivitäten haben.[36] Diese Un- ternehmenskultur lässt sich auf zwei Haupteinflussfaktoren zurückführen. Zum einen auf die tief verwurzelten Werte, die die Mitglieder einer Gesell- schaft gemein haben und die nationale Kultur des Landes widerspiegelt, aus dem das Unternehmen ursprünglich stammt.[37] Zum anderen auf die im Un- ternehmen gelebte Philosophie, welche durch die individuelle Entwicklung des Unternehmens geprägt und entstanden ist.[38] Gemäß diesem Entstehungs- zusammenhang kann man zwei Kulturebenen betrachten: Zum einen die Ebene der Unternehmenskultur und zum anderen die Ebene der nationalen Kultur.[39] Sind die Differenzen bezüglich einer dieser Ebenen groß, kann dies erheblichen negativen Einfluss auf die Zusammenarbeit haben, da effektive Interaktion der Partner nur schwer möglich ist.[40] Dies resultiert aus etwaigen Missverständnissen die auf kulturelle Differenzen zurückzuführen sind und häufig auch in Konflikten enden.[41] Ein Instrument, welches versucht den kulturellen Fit zwischen möglichen Partner zu messen, ist die Kulturanalyse. Dabei wird für jeden Partner anhand geeigneter Parameter ein Kulturprofil erstellt und anschließend die Profile miteinander verglichen. So kann aufge- zeigt werden, in welchen Bereichen Unternehmen einander ähneln und in welchen es Unterschiede gibt.[42] Aufgrund der Komplexität von Unterneh- men ist es in der Realität äußerst unwahrscheinlich, dass Unternehmen keine kulturellen Unterschiede aufweisen. Folglich müssen die Partner entschei- den, wie groß ihre Toleranz gegenüber diesen Unterschieden ist und wie man mit diesen bei Toleranz umgehen will.[43] Dabei sind verschiedene Her- angehensweisen der Partner denkbar. Stellen die Differenzen für die Betei- ligten kein Problem dar, können die Unternehmenskulturen parallel weiter existieren, dies beschreibt der (Kulturpluralismus). Sind die Differenzen hingegen durch einen oder beide Partner nicht zu tolerieren, ist es notwen- dig zu überprüfen ob sich die Kulturen angleichen lassen um den nötigen Konsens zu erreichen. Dies kann auf zweierlei Weise erfolgen: Entweder kommt es zur Kulturassimilation, indem durch eine sukzessive Fusionie- rung der Unternehmenskulturen der Partner eine gänzlich neue entsteht. Bei der Kultur ü bernahme wird eine bereits existente Unternehmenskultur von einem auf den anderen Partner übertragen. Ist es nicht möglich, dass die al- ten Unternehmenskulturen weiter nebeneinander bestehen oder eine Ver- schmelzung der Kulturen zu eine neuen stattfindet, liegt ein Kulturwider- stand vor. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Kulturdifferenzen auf- grund mangelnder gegenseitiger Akzeptanz und Sensibilität nicht zu kompensieren sind (was zu Komplikationen oder gar zu Beendigung der Kooperation führen kann).[44]

2.3 Das Konzept von Public Private Partnerships - Definition und Ab- grenzung

Bereits in den 1940er Jahren wurde die Kooperationsform der PPP in den Vereinigten Staaten von Amerika angewendet. Erste praktische Anwendung in der Bundesrepublik Deutschland erfuhr das Konzept schließlich in den 1980er Jahren.[45] In der Literatur gibt es eine Reihe von Definitionen, die je- doch meist unscharf und nicht präzise von anderen Organisationsformen zu differenzieren sind.[46] So gibt es Definitionen, welche primär die sektoren- übergreifende Zusammenfügung von Handlungsroutinen als PPP konstituie- rende Eigenschaft benennen, während andere die Aufteilung bestimmender Faktoren, wie Kosten, Umsatz und Verantwortlichkeiten zwischen den Ak- teuren, als wesentliche Eigenschaft von PPP, bestimmen[47].

[...]


[1] Vgl. Grabow (2008), S. 31.

[2] World Health Organization/UNICEF (2014), S. 8.

[3] Vgl. Demtschück (2005), S. 11.

[4] Nach Rittershofer lassen sich solche Länder als Entwicklungsland kategorisieren, die

[5] Vgl. UNESCO (Organisation der Vereinten Nationen für Erziehung, Wissenschaft und Kultur) (2016), S. 4.

[6] Vgl. Schomaker (2010), S. 9.

[7] Diese beschreibt hier wie viel Prozent des bei der Biomassenproduktion eingesetzten Wassers letztlich in Biomasse umgewandelt wird.

[8] Vgl. Brugger (2005), S. 411.

[9] Vgl. The World Bank (2004), S. 41.

[10] Vgl. BMZ (Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) (2006), S. 9f.

[11] Vgl. Grabow (2007), S.12f.

[12] Vgl. Grabow (2007), S. 84.

[13] Diese ist wiederum das Ergebnis der UN-Konferenz von 1992 in Rio, auf der über Um- welt- und entwicklungspolitischer Fragen beraten wurde.

[14] Vgl. Grabow (2007), S.29.

[15] Vgl. BMZ (2016).

[16] Vgl. BMZ (2006), S. 14.

[17] Laut dem Joint Monitoring Programm, welches den Fortschritt im Erreichen der MDG misst, bedeutet ein verbesserter Zugang zu Wasser, mindestens einen Anschluss oder einen Zugang zu einem höchstens 200 Meter entferntem Standrohr mit Wasserzugang.

[18](Vgl. Marin (2009), S.41)

[19] Vgl. Asian Development Bank (2009), S. 11f.

[20] Vgl. Grabow (2009), S. 41; BMZ (2011), S.10.

[21] Vgl. Balling (1998), S. 79.

[22] Solche sind z.B. Preise, Verkaufszahlen, Mengen oder Absatzgebiete.

[23] Diese könnten z.B. Preisabsprachen sein, die zu finanziellen Verlusten für Verbraucher führen.

[24] Vgl. Balling (1998), S.15ff.

[25] Vgl. Theurl (2005), S.16ff.

[26] Vgl. Bronder /Pritzl (1992), S.36.

[27] Vgl. Bleichler (1992), S. 267.

[28] Eine Kooperationsrente ist der Gewinn der durch die Zusammenarbeit der beiden Part- ner der Kooperation entsteht. Er berechnet sich durch Saldierung des Mehrertrages der Kooperation (in Relation zum Alleingang) und den durch die Kooperation entstehenden Kosten.

[29] Vgl. Bronder/Pritzl (1992), S.36

[30] Vgl. Balling (1998), S. 107.

[31] Vgl. Bronder/Pritzl (1992), S. 36.

[32] Vgl. Balling (1998), S. 76ff.

[33] Vgl. Bronder/Pritzl (1992), S. 36f.

[34] Vgl. Balling (1998), S. 105.

[35] Vgl. Höfer (1997), S. 82; Bronder/Pritzl (1992), S. 38; Sirmon/Lane (2004), S. 311.

[36] Vgl. Heinen/Dill (1986), S. 207.

[37] Vgl. Sirmon/Lane (2004), S. 309

[38] Vgl. Bronder (1992), S. 38.

[39] Vgl. Kasper/Holzmüller/Wilke (2005), S. 973.

[40] Vgl. Sirmon/Lane (2004), S .307.

[41] Vgl. Höfer (1997), S. 82.

[42] Vgl. Bronder/Pritzl (1992), S. 38.

[43] Vgl. Bronder (1992), S. 172.

[44] Vgl. Bronder/Pritzl (1992), S. 40.

[45] Vgl. Weinzierl (2005), S. 95.

[46] Vgl. Czornohus (2010), S. 37.

[47] Vgl. Schomaker (2009), S. 45.

Ende der Leseprobe aus 48 Seiten

Details

Titel
Public Private Partnerships in Entwicklungsländern im Bereich der Wasserversorgung und des Wassermanagements
Untertitel
Eine Analyse der Chancen und Herausforderungen
Hochschule
Westfälische Wilhelms-Universität Münster
Note
1,7
Autor
Jahr
2016
Seiten
48
Katalognummer
V387250
ISBN (eBook)
9783668627826
ISBN (Buch)
9783668627833
Dateigröße
680 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Public Private Partnerships, Kooperation, Wassermanagement, Entwicklungsländer, Kulturanalyse, Nachhaltigkeit, Partner-Fit Analyse
Arbeit zitieren
Florian Wienecke (Autor), 2016, Public Private Partnerships in Entwicklungsländern im Bereich der Wasserversorgung und des Wassermanagements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/387250

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