Führung interkultureller Teams. Herausforderungen und Gestaltungsempfehlungen


Masterarbeit, 2016

64 Seiten, Note: 3


Leseprobe

I
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ... 1
2 Kultur als Rahmenbedingung der interkulturellen Teamführung ... 2
2.1 Unterschiedliche Kulturverständnisse ... 2
2.2 Ansätze für den Vergleich von Kulturunterschieden ... 6
2.2.1 Kulturdimensionen ... 6
2.2.2 Kulturstandards ... 9
2.3 Auswirkungen kultureller Unterschiede auf die Teamführung ... 11
3 Grundlagen der Teamführung im interkulturellen Kontext ... 15
3.1 Arten und Aufgaben interkultureller Teams ... 15
3.2 Vorteile der Zusammenarbeit in kulturell-gemischten Teams ... 18
3.3 Ziele und Aufgaben der interkulturellen Teamführung ... 19
4 Herausforderungen und Gestaltungsempfehlungen für die interkulturelle
Führungspraxis ... 25
4.1 Herausforderungen an die interkulturelle Teamführung ... 25
4.1.1 Überbrückung interkultureller Distanzen im Team ... 25
4.1.2 Kulturbedingte Idealerwartungen an die Führung ... 27
4.2 Kulturallgemeine und kulturspezifische Maßnahmen ... 30
4.3 Gestaltungsempfehlungen auf Ebene des Individuums ... 32
4.3.1 Zielgerichtete Führungskräfteentwicklung ... 32
4.3.2 Interkulturelles Training und Coaching für Führungskräfte ... 35
4.4 Gestaltungsempfehlungen auf Teamebene ... 38
4.4.1 Interkulturelles Teamentwicklungstraining ... 38
4.4.2 Teamcoaching und interkulturelle Mediation ... 42
4.5 Gestaltungsempfehlungen auf Unternehmensebene ... 45
4.5.1 Rahmenbedingungen zur Förderung interkultureller Interaktion 45
4.5.2 Interkulturelle Organisationsentwicklung ... 48
4.6 Interkulturelle Vielfalt als Chance ... 51
5 Resümee ... 53
6 Literaturverzeichnis ... 54

1
1 Einleitung
Die stetig zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft sowie die
erhöhte Personenmobilität über Grenzen hinweg führen dazu, dass immer
mehr Menschen aus verschiedenen Nationen und mit unterschiedlichen
kulturellen Prägungen zusammenarbeiten. In vielen Unternehmen kommen
daher national- und kulturell-gemischte Teams zum Einsatz, die das Ziel der
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verfolgen. Dieses
Ziel soll sowohl durch die entstehende Perspektivenvielfalt bei der
Entscheidungsgenerierung als auch durch eine verbesserte Anpassung an
die Bedürfnisse globaler Kunden erfolgen.
1
Die Kultur der Gesellschaft, in welcher Menschen aufwachsen und
sozialisiert werden, beeinflusst jedes einzelne Individuum in seiner
Verhaltens- und Handlungsweise. Sowohl die Landeskultur einer
Teamführung als auch jene der Teammitglieder hat daher Einfluss auf die
Beziehungen untereinander und somit auch auf ihre Zusammenarbeit.
2
Vor
diesem Hintergrund steigen auch die Anforderungen an Führungskräfte. Es
wird nach internationalen Führungskräften verlangt, die vielseitig, flexibel
und offen sind, um mit undeutlichen und unsicheren Situationen in der
Arbeitswelt umgehen zu können, und zugleich ihre Handlungsfähigkeit
behalten und ausbauen. Durch interkulturelle Überschneidungssituationen,
wie man sie in gemischt-kulturellen Teams vorfindet, wird die Komplexität
wesentlich erhöht. Das Verhalten einer Führungskraft in solchen
interkulturellen
Kontexten
hat
maßgeblichen
Einfluss
auf
die
Leistungsfähigkeit und somit den Erfolg eines Unternehmens.
3
Angesichts dieser globalen Entwicklungen ist eine Auseinandersetzung mit
der adäquaten Führung von interkulturellen Teams von großer Aktualität und
Relevanz. Der Einsatz interkultureller Teams eröffnet vielfältige
Möglichkeiten,
birgt
aber
zugleich
auch
zahlreiche
komplexe
Herausforderungen für die Teamführung. Diese gilt es aufzulösen, um
erfolgreich interagieren zu können und somit einen Beitrag zum
Unternehmenserfolg leisten zu können.
Die vorliegende Arbeit setzt sich mit dieser Thematik auseinander, indem sie
zu Beginn den Kulturbegriff näher definiert und Methoden vorstellt, wie
Kulturunterschiede erfasst werden können. Danach werden interkulturelle
1
Vgl. Berg, N.: Gemeinsam, 2006, S. 205.
2
Vgl. Özbek-Potthoff, G.: Führung, 2013, S. 20.
3
Vgl. Gasteiger, R./Kaschube, J./Rathjen, P.: Kontext, 2016, S. 1.

2
Teams und ihre Vorteile sowie die sich aus der Interkulturalität ergebenden
Konsequenzen für die Teamführung vorgestellt. Im Anschluss daran werden
die daraus erwachsenden Herausforderungen thematisiert. Die vorliegende
Arbeit mündet in konkreten Gestaltungsempfehlungen, um aufzuzeigen, mit
welchen Maßnahmen diesen interkulturellen Besonderheiten begegnet
werden kann.
2 Kultur als Rahmenbedingung der interkulturellen Teamführung
2.1 Unterschiedliche Kulturverständnisse
Kultur ist ein zentraler Begriff, der uns im täglichen Leben immer wieder
begegnet. Jedoch existiert für diesen Begriff keine allgemeingültige
Definition, vielmehr finden sich in der Literatur viele unterschiedliche
Auffassungen darüber. Es gibt den Begriff ,,Kultur" im Sinne von Theater und
Literatur, was aber von der anthropologischen Bedeutung des Begriffes, der
im Zentrum dieser Arbeit steht, abweicht. Nach dieser liegt der Fokus des
Begriffes ,,Kultur" primär auf das Zusammenleben von Individuen, die Art und
Weise wie dieses geregelt ist und wie es zum Ausdruck kommt.
4
Der Kulturbegriff von Kroeber/Kluckhohn, welche in den 1950er Jahren eine
Reihe an Kulturdefinitionen niederschrieben, analysierten und anhand dieser
einen umfassenden Kulturbegriff definierten, wird heutzutage noch oft
verwendet. Ihrer Auffassung nach basiert Kultur auf Mustern, die unsere Art
zu denken, zu fühlen und zu reagieren entscheidend beeinflussen und
prägen. Sie beruht auf charakteristischen Errungenschaften von bestimmten
Menschengruppen und wird in unzähligen Symbolen und Artefakten
sichtbar. Demnach besteht Kultur aus traditionellen Ideen und den
dazugehörigen Werten. Somit können Kultursysteme als Produkt des
Handelns und als Wegweiser für zukünftiges Handeln gesehen werden.
5
Das gemeinsame Kulturkonstrukt, das vom Großteil einer bestimmten
sozialen Gruppe geteilt wird, stellt ein Unterscheidungsmerkmal zu anderen
sozialen Gruppen dar.
6
Sie ist ein menschengeschaffenes, überindividuelles
soziales Konstrukt, das menschliches Verhalten steuert. Sie wird erlernt und
weitergegeben und stellt somit ein Anpassungsinstrument einer Gesellschaft
an ihre Umwelt dar.
7
4
Vgl. Krentzel, G.: Arbeitsgruppen, 2001, S. 8.
5
Vgl. Kroeber, A./Kluckhohn, F.: Culture, 1952, S. 181.
6
Vgl. Adler, N./Gunderson, A.: Dimensions, 2008, S. 19.
7
Vgl. Keller, E.: Management, 1982, S. 114-117.

3
Eine Gesellschaft oder Nation, aber auch Organisationseinheiten und Teams
sowie Berufsgruppen stellen ebenfalls soziale Gruppen dar, für die der
Begriff der Kultur angewendet wird. Ungeachtet ihrer Unterschiede in Bezug
auf Größe, Funktion oder Struktur entwickeln diese Gruppen eigene, für die
Mitglieder prägende, Orientierungssysteme.
8
Kultur stellt ein derartiges
System dar, das von einer sozialen Gruppe gemeinsam erlernt und geteilt
wird. Durch explizite und implizite Verhaltensformen, welche auf
Wertvorstellungen beruhen und meist unbewusst sind, regelt die Kultur das
soziale Zusammenleben einer Gruppe von Menschen und beeinflusst die
Interpretation ihrer Umwelt.
9
Kulturelle Unterschiede können anhand verschiedener Praktiken beobachtet
werden, bedürfen allerdings einer Interpretation. Symbole, wie
beispielsweise Worte, Gesten, Bilder oder Objekte, haben in einer sozialen
Gruppe bestimmte Bedeutungen, die nur von den zugehörigen Mitgliedern
verstanden werden. Auch kollektive Tätigkeiten, wie gewisse Rituale,
werden innerhalb einer Kultur als notwendig angesehen, ungeachtet der
Tatsache, ob diese wirklich für die Erreichung der angestrebten Ziele
vonnöten sind. Das Kernstück der Kultur bilden jedoch die Werte einer
Gesellschaft, die erlernt werden und die Gefühle ihrer Mitglieder
beeinflussen. Sie geben einen Anhaltspunkt für das Empfinden und Handeln
in gewissen Situationen. So bestimmen sie beispielsweise, was die
Mitglieder eines Kulturkreises als ,,verboten" oder ,,erlaubt" und als
,,moralisch" oder ,,unmoralisch" empfinden.
10
Nach Hofstede hat jede Gruppe von Menschen eine gemeinsame kulturelle
Basis, eine gemeinsame ,,mentale Programmierung". Jedoch gehören
Menschen vielen unterschiedlichen Gruppen an, in jeder Gruppe entstehen
eine eigene Kultur und eigene Rollen, die diese Gruppenmitglieder ausfüllen.
Daher spricht er von unterschiedlichen Kulturebenen mit zahlreichen
Schichten mentaler Programmierung, deren Ausprägungen in Widerspruch
zueinander stehen können. Die nationale Ebene beschreibt ein bestimmtes
Land, die regionale, ethnische, religiöse und sprachliche Ebene beschreibt
die Zugehörigkeit einer Person zu einer bestimmten Gruppe innerhalb eines
Territoriums. Des Weiteren spielt auch die Ebene des Geschlechts sowie die
Ebene der Generationen eine Rolle. Die Ebene der sozialen Klasse sowie
die Möglichkeit zur Bildung und Berufstätigkeit, sind ebenfalls prägend. Auch
8
Vgl. Lang, R./Baldauf, N.: Interkulturell, 2016, S. 3.
9
Vgl. Schwarzburg, E.: Polen, 2001, S. 10.
10
Vgl. Hofstede, G./ Hofstede, J.: Lokal, 2011, S. 8-10.

4
innerhalb einer Arbeitsorganisation werden die Beschäftigten sozialisiert,
dies stellt die Ebene der Organisation, Abteilung oder Firma dar.
11
Hofstede bezeichnet Kultur als ,,mentale Software". Sie stellt ein kollektives
Phänomen dar, das mit anderen Mitgliedern innerhalb des gleichen
Umfeldes geteilt wird, in dem diese Kultur erlernt wurde. Sie ist die ,,kollektive
Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie
von Menschen von einer anderen unterschiedet".
12
Mentale Programme sind
Denk-, Fühl- und Handlungsmuster von Individuen, die unter der Annahme
relativer Stabilität es sogar ermöglichen menschliches Verhalten
vorherzusehen.
13
Kultur kann aber auch als ein Ordnungskonstrukt gemeinsam geteilter
Erfahrungen und Erlebnisse sowie gemeinsam geteilter Einstellungen und
Wahrnehmungen verstanden werden. Abstrakte Vorstellungen und Regeln
die von Angehörigen bestimmter Kulturkreise befolgt werden, werden als
Werte und Normen bezeichnet. Die materiellen Güter und die üblichen
Verhaltensweisen innerhalb einer Kultur werden in Form von Praktiken und
Artefakten sichtbar.
14
Schein identifiziert in seinem Kulturmodell drei Ebenen von Kultur. Dabei
beeinflussen die unteren Ebenen die jeweils höhere Ebene. An der Spitze
befindet sich die Ebene der Artefakte, die die sichtbaren Attribute einer Kultur
darstellen. Dabei handelt es sich unter anderem um die physische
Umgebung, wie beispielsweise Architektur, aber auch Sprache,
Führungsstil,
Technologie,
Produkte,
Kunst,
Kleidung,
Mythen,
beobachtbare Rituale, Praktiken und Zeremonien. All diese Elemente sind
zwar sichtbar, aber nicht immer eindeutig interpretierbar. Allein aus den
sichtbaren Artefakten Interpretationen abzuleiten ist sehr bedenklich, da
jeder Mensch zwangsläufig seine individuelle kulturelle Prägung für diese
Interpretation anwendet. Werte und Normen bilden die zweite Ebene der
Kultur. Es sind abstrakte Ideale und Vorstellungen, die meist unbewusst das
Verhalten der Mitglieder prägen. Die unterste Ebene wird repräsentiert durch
die unbewussten kulturellen Grundannahmen, wie beispielsweise eine
bestimmte Wahrnehmung der Zeit, die die Art beeinflussen, wie Menschen
aus einer bestimmten Kultur mit ihrer Umwelt interagieren. Diese Elemente
11
Vgl. Hofstede, G./ Hofstede, J.: Lokal, 2011, S. 12-13.
12
Hofstede, G.: Kulturen, 1993, S. 18-19.
13
Vgl. Hofstede, G.: Values, 2001, S. 1-2.
14
Vgl. Kaschube, J./Gasteiger, R./Oberhauser, E.: Interkulturalität, 2012, S. 440.

5
sind meist tief verinnerlicht und werden ohne weitere Überlegungen als
selbstverständlich empfunden.
15
Der Kultur werden zahlreiche Funktionen zugeschrieben. Sie kann beim
Zurechtfinden in komplexen Situationen unterstützend wirken, zudem
normiert sie das Denken und Verhalten von Menschen innerhalb einer
sozialen Gruppe. Kultur trägt zur Stabilisierung und Festigung sozialer
Beziehungen bei und stiftet für ihre Mitglieder Identität und Sinnhaftigkeit in
ihrem Handeln. Kultur erleichtert zudem die Kommunikation und das
Handeln
ihrer
Mitglieder,
indem
sie
erfahrungsbasierte
Problemlösungsprozesse präsentiert und Sozialisations­ und Lernprozesse
fördert. Des Weiteren vermittelt Kultur entscheidende Grundlagen zur
Beurteilung von Sachverhalten und Verhaltensweisen.
16
Ein zentraler Begriff, der an dieser Stelle ebenfalls Erwähnung finden soll, ist
der Begriff der ,,Interkulturalität". Seine Wurzeln liegen in der kulturellen
Überschneidungssituation, bei welcher kulturell unterschiedlich geprägte
Individuen aufeinander treffen und durch die Zusammenarbeit neue,
regulierende Werte und Normen entstehen.
17
In der vorliegenden Arbeit wird ,,Kultur" als ein gemeinsames, geteiltes
Orientierungssystem einer sozialen Einheit verstanden, das für
unterschiedliche Sachverhalte und Vorgänge sinnstiftend ist und dadurch
soziales Agieren ermöglicht. Die Mitglieder stützen sich in ihren alltäglichen
Handlungen bewusst oder unbewusst auf diese Orientierungen und geben
diese an nachfolgende Mitglieder weiter. Kulturen bestehen einerseits aus
einem kognitiven Bezugssystem, das die Grundannahmen, Werte und
Normen festlegt, und andererseits aus Elemente, die sich aus dem
gemeinsamen Lernprozess entwickeln, wie Artefakte, Symbole und ihre
Interpretationen.
18
Eine Unterscheidung in Kulturdimensionen kann dazu beitragen, die
Abstraktheit des Begriffes Kultur etwas zu reduzieren, und ermöglicht es,
Kulturen
besser
zu
beschreiben,
um
sie
analysieren
und
erfolgsversprechend berücksichtigen zu können.
19
15
Vgl. Schein, E.: Leadership, 2010, S. 23-27.
16
Vgl. Lang, R./Baldauf, N.: Interkulturell, 2016, S. 5.
17
Vgl. Lang, R./Baldauf, N.: Interkulturell, 2016, S. 16.
18
Vgl. Lang, R./Baldauf, N.: Interkulturell, 2016, S. 3.
19
Vgl. Lang, R./Baldauf, N.: Interkulturell, 2016, S. 5.

6
2.2 Ansätze für den Vergleich von Kulturunterschieden
2.2.1 Kulturdimensionen
Kulturdimensionen sind klar voneinander abgrenzbare Bereiche einer Kultur,
die eine detaillierte Kulturanalyse ermöglichen. Die Verteilung der Macht in
einer Gesellschaft, ihre Fokussierung auf Individualität oder auf Gruppen
sowie ihr Umgang mit Unsicherheit und Zeitvorstellungen stellen die
wesentlichen Kulturdimensionen dar.
20
Eine systematische Beschreibung und Analyse von Kulturdimensionen für
den Vergleich nationaler Kulturen ermöglicht Erkenntnisse über
Unterschiede und Gemeinsamkeiten sowie über mögliche adäquate
Verhaltensweisen. Die Problemstellungen, mit welchen sich die
Kulturdimensionen befassen, sind zwar für jede Kultur relevant, jedoch hat
jede Kultur ihre eigene Art entwickelt, damit umzugehen und zu einer Lösung
zu kommen.
21
Das anhand einer empirischen kulturvergleichenden Studie von Hofstede
entwickelte Kulturmodell gibt Hinweise darauf, wie das Verhalten kulturell
unterschiedlich geprägter Teammitglieder variieren kann. Dabei definiert er
folgende fünf Dimensionen: ,,hohe vs. geringe Machtdistanz",
,,Individualismus
vs.
Kollektivismus",
,,hohe
vs.
niedrige
Unsicherheitsvermeidung",
,,Maskulinität
vs.
Femininität"
und
,,Langfristorientierung vs. Konfuzianische Dynamik".
22
Die Dimension ,,Machtdistanz" macht die emotionale Distanz zwischen
Teamführung und Teammitgliedern sichtbar.
23
Sie zeigt an, wie Kulturen mit
ungleicher Verteilung der Macht innerhalb einer Gesellschaft umgehen. Eine
hohe Machtdistanz deutet darauf hin, dass große Ungleichheiten zwischen
den Gesellschaftsschichten akzeptiert werden, eine niedrige Machtdistanz
ist ein Indikator dafür, dass die Macht in der jeweiligen Kultur ausgewogener
verteilt ist.
24
Welches vorherrschende Verhältnis zwischen Individuum und Gruppe in
einer Gesellschaft besteht, wird durch die Dimension ,,Individualismus versus
Kollektivismus" beschrieben. Die Ausprägung zum Individualismus bzw.
Kollektivismus prägt sowohl das Verhalten, als auch die gegenseitigen
20
Vgl. Lang, R./Baldauf, N.: Interkulturell, 2016, S. 11.
21
Vgl. Engelen, A./Tholen, E.: Management1, 2014, S. 25.
22
Vgl. Hoffmann, H.: Unterschiede, 2004, S. 26-29.
23
Vgl. Hoffmann, H.: Unterschiede, 2004, S. 26.
24
Vgl. Herrmann, D./Hüneke, K./Rohrberg, A., Distanz, 2012, S. 201.

7
Erwartungen der Gruppenmitglieder enorm. Kommt das Teammitglied aus
einer individualistisch geprägten Gesellschaft, so wird es seinen Fokus auf
persönlichen Erfolg, Selbständigkeit und Identität legen. Eine
kollektivistische Gesellschaft dagegen bewertet die Gruppe höher;
Individualität und persönliche Interessen werden ihr untergeordnet.
25
Die Dimension Unsicherheitsvermeidung beschreibt die Bereitschaft
innerhalb einer Gesellschaft, sich auf unsichere und sogar riskante
Situationen einzulassen.
26
Sie entspricht dem Grad, in dem Personen eines
bestimmten Kulturkreises sich durch ungewisse Situationen bedroht
fühlen.
27
Eine Gesellschaft wird als maskulin bezeichnet, wenn die Rollentrennung
zwischen Mann und Frau klar abgegrenzt ist ­ dabei gelten Männer als hart
und materiell-orientiert, Frauen dagegen als bescheiden und sensibel. In
femininen Gesellschaften verlaufen die Geschlechterrollen fließend, es geht
primär um den Menschen.
28
Individuen aus Kulturen mit Langfristorientierung sind stets darauf bedacht,
auf Basis langfristiger Ziele zu agieren. Ein schonender Ressourceneinsatz,
hohe Sparquoten und vor allem Geduld und Beharrlichkeit bei der
Zielerreichung sind hierbei charakteristisch.
29
Die Dimensionen ,,Machtdistanz" und ,,Unsicherheitsvermeidung" haben die
höchste Entscheidungsrelevanz. Eine Aussage über die Machtdistanz einer
Kultur, unterstützt bei der Beantwortung der Frage, welche Person für welche
Entscheidungen zuständig ist; die Unsicherheitsvermeidung gibt Hinweise
darauf, wie sichergestellt werden kann, dass etwas, das getan werden muss,
auch tatsächlich getan wird.
30
Obwohl die Kulturdimensionen Hofstedes hohe Anerkennung genießen und
in der Praxis durchaus Relevanz besitzen, gibt es auch kritische Stimmen.
Bemängelt wird vor allem, dass die Kulturdimensionen aus einer
empirischen Untersuchung bei IBM abgeleitet wurden und dann auf Basis
dieser auf gesamte Nationalkulturen geschlossen wurde. Oftmals wird
kritisiert, dass die erhobenen Stichproben nicht repräsentativ für die gesamte
Kultur eines Landes seien. Auch Fragen, ob die Ergebnisse der Anfang der
25
Vgl. Herrmann, D./Hüneke, K./Rohrberg, A., Distanz, 2012, S. 205.
26
Vgl. Herrmann, D./Hüneke, K./Rohrberg, A., Distanz, 2012, S. 209.
27
Vgl. Hoffmann, H.: Unterschiede, 2004, S. 27.
28
Vgl. Hoffmann, H.: Unterschiede, 2004, S. 28-29.
29
Vgl. Hoffmann, H.: Unterschiede, 2004, S. 29.
30
Vgl. Hofstede, G.: Values, 2001, S. 375.

8
1970er Jahren durchgeführten Untersuchung nach wie vor Gültigkeit haben
werden laut und gehen mit Diskussionen einher, die sich mit der
Geschwindigkeit der Veränderung von Kultur auseinandersetzen.
31
Die fehlende theoretische Fundierung sowie die Frage nach weiteren
existierenden Dimensionen sind zusätzliche Kritikpunkte. Oft wird postuliert,
dass bereits die Erstellung des Fragebogens, welcher dieser Studie
zugrunde liegt, durch westliche Forscher vorgeprägt sei und bestimmte, für
andere Kulturen relevante Themen, gar nicht angesprochen werden.
Außerdem ist bei allen Kulturmessungen zu beachten, dass es sich um
Mittelwerte handelt, die nicht in der Lage sind, Verhalten einzelner Individuen
exakt zu erklären.
32
Ein weiteres Kulturmodell ist jenes von Fons Trompenaars, das ebenfalls auf
einer empirischen Studie beruht und auch eine Einteilung in
Kulturdimensionen vornimmt. Trompenaars nimmt zunächst eine grobe
Unterteilung von Kulturunterschieden in drei grundlegenden Richtungen vor.
Es existieren Kulturunterschiede in Hinsicht auf Beziehungen zu anderen
Individuen, Unterschiede in Bezug auf Umgang und Wahrnehmung von Zeit
und Unterschiede basierend auf dem Umgang mit der Umwelt. Anhand
dieser drei Stoßrichtungen definiert er sieben Kulturdimensionen. Die
Kulturdimensionen ,,Universalismus vs. Partikularismus", ,,Individualismus
vs. Kollektivismus", ,,Neutralität vs. Emotionalität", ,,Spezifität vs. Diffusität",
,,Leistung vs. Herkunft" behandeln die Unterschiede in den
zwischenmenschlichen Beziehungen. Die zwei weiteren Dimensionen
,,Umgang mit Zeit" und ,,Umgang mit Umwelt" beschäftigen sich mit der
Wahrnehmung von Zeit und der äußeren Umwelt. Die Dimension
,,Universalismus vs. Partikularismus" setzt sich mit der Frage auseinander,
ob es ,,das" richtige Verhalten gibt, das anhand universeller Regeln für alles
und jeden gültig ist. Partikularismus sieht dagegen vor, dass situations- und
personenbedingte Anpassungen und Ausnahmen von Regeln zulässig sind.
,,Individualismus vs. Kollektivismus" bezieht sich darauf, ob Menschen aus
bestimmten Kulturen sich primär als Individuum sehen oder als Teil einer
Gruppe. Ob die Interaktion auf einer sachlichen, objektiven Ebene stattfindet
oder ob dabei auch Emotionen eine Rolle spielen, zeigt die Dimension
,,Neutralität vs. Emotionalität". Innerhalb der Dimension ,,Spezifität vs.
Diffusität" wird eine Unterscheidung in der Wichtigkeit von spezifischen,
31
Vgl. Dreyer, W.: Ideal, 2011, S. 82-84.
32
Vgl. Engelen, A./Tholen, E.: Management1, 2014, S. 46-47.

9
vertraglichen Kontakten und diffusen, losen Geschäftsbeziehungen,
abgebildet. In manchen Kulturen ist eine diffuse Beziehung nicht nur
wünschenswert, sondern notwendige Voraussetzung für eine weitere
Zusammenarbeit. ,,Leistung vs. Herkunft" beschreibt, ob Menschen anhand
ihrer tatsächlichen Leistung beurteilt werden oder ob ihnen diese aus
unterschiedlichen Gründen, wie beispielsweise Ausbildung und vorhandene
Kontakte, zugeschrieben wird. Die Dimension ,,Umgang mit Zeit" beschäftigt
sich mit der Frage, wie Zeit in unterschiedlichen Gesellschaften gesehen
wird. In manchen Kulturen ist das Vergangene nicht wichtig, denn nur die
Zukunft zählt. In anderen wiederum ist es umgekehrt ­ sie legen großen Wert
auf in der Vergangenheit erbrachte Leistungen. Die letzte Dimension,
,,Umgang mit Umwelt", bezieht sich auf die Rolle des Individuums als
Gestalter seiner Umwelt. Manche Kulturen sind überzeugt, ihr Schicksal
größtenteils selbst bestimmen zu können, andere schreiben dies hingegen
einer mächtigen Umwelt zu.
33
Auch hier wird kritisiert, dass diese Studie von der Befragung einzelner
Personen auf eine ganze Nation schließt, und somit unterstellt, dass
innerhalb einer Nation nur eine Kultur vorherrscht. Wie bei Hofstedes
Dimensionen wird hier auch die Daten-Repräsentativität, sowie die kulturell
vorgeprägte Auswahl und Formulierung der Fragen bemängelt.
34
Eine detaillierte Gegenüberstellung und Analyse der im Team
vorherrschenden Kulturen anhand der unterschiedlichen Kulturdimensionen
ermöglicht es, Erkenntnisse und Hinweise daraus zu gewinnen und diese
gezielt zur Verbesserung der interkulturellen Zusammenarbeit einzusetzen.
2.2.2 Kulturstandards
Die Kulturstandardmethode ist ein weiterer Ansatz für den Vergleich von
Kulturunterschieden und stellt eine Klassifizierung verhaltensorientierter
Merkmale von bestimmten Personengruppen bzw. Kulturen dar.
Kulturstandards sind individuelle kognitive Konstrukte, die das menschliche
Verhalten bei Interaktionen mit fremden Kulturen beeinflussen. Sie prägen
das eigene Verhalten und unterstützen dabei, das Verhalten des
fremdkulturell-geprägten Gegenübers zu interpretieren.
35
Kulturstandards sind somit bestimmte Ausprägungen von Denkweisen,
Werten, Handlungsabläufen und Wahrnehmungen, die vom Großteil der
33
Vgl. Trompenaars, F./Hampden-Turner, C.: Waves, 2012, S. 10-14.
34
Vgl. Engelen, A./Tholen, E.: Management1, 2014, S. 71.
35
Vgl. Hirt, C./Ortlieb, R.: Wissen, 2013, S. 32.

10
Mitglieder einer bestimmten Kultur als normal, typisch und verbindlich
betrachtet werden. Anhand dieser Kulturstandards wird sowohl das eigene
als auch das fremde Verhalten gesteuert, reguliert und beurteilt. In weiterer
Folge werden Kulturstandards Funktionen zugeschrieben, die den Umgang
der Kulturmitglieder mit anderen Personen und unterschiedlichen
Situationen regulieren. Bei dieser Methode handelt es sich jedoch
keineswegs um ein steifes Konstrukt, denn die individuelle Art und Weise,
mit Kulturstandards umzugehen, weist einen gewissen Toleranzbereich auf,
innerhalb welchem variiert werden kann. Jene Verhaltensweisen, die sich
außerhalb dieser Schwankungsbreiten bewegen, werden abgelehnt und
gegebenenfalls sanktioniert.
36
Mittels detaillierter Interviews mit Personen, die sich über einen längeren
Zeitraum in einer fremden Kultur befunden haben, versucht die
Kulturstandardmethode, typische, problembehaftete Situationen zu
erkennen, und diese zu beschreiben. Sie identifiziert und analysiert die
unterschiedlichen Kulturstandards, die für die Handlungen der Individuen in
der gemischt-kulturellen Interaktion verantwortlich sind. Auf Basis der daraus
gewonnenen Informationen lassen sich in weiterer Folge Erkenntnisse für
interkulturelle Weiterbildungsmaßnahmen ableiten, um auf diese Weise die
Zusammenarbeit in interkulturellen Teams zu unterstützen und zu
verbessern.
37
Durch die Kenntnis der eigenen und der fremden Kulturstandards ist es
möglich, einen Vergleich anzustellen und ein Verständnis für die fremden
Verhaltensweisen aufzubauen. Die aktuellen Kulturstandards in Deutschland
sind gekennzeichnet durch Aspekte wie eine bewusste Sach- und
Regelorientierung, hohe Leistungsbereitschaft, Individualität und Autonomie,
Differenzierung
zwischen
öffentlichem
und
privatem
Verhalten,
geschlechtliche Gleichstellung sowie exakte Zeitplanung und professionelle
Distanz.
38
Im Gegensatz zur Methode der Kulturdimensionen stehen bei der Ermittlung
von Kulturstandards nicht die kulturellen Unterschiede im Mittelpunkt der
Betrachtung, sondern fremde Verhaltensweisen, die in konkreten
interkulturellen Überschneidungssituationen beobachtet wurden. Eine
Auseinandersetzung mit der Interpretation dieser Verhaltensweisen sowie
36
Vgl. Thomas, A.: Standards, 2005, S. 25.
37
Vgl. Hirt, C./Ortlieb, R.: Wissen, 2013, S. 32, S. 34.
38
Vgl. von Bose, A.: Vielfalt, 2014, S. 80.

11
die eigenen Reaktionen darauf runden das Konzept ab. Die mittels dieser
Methode gewonnenen Informationen sind besonders wertvoll, da sie sich
direkt auf das Verhalten des fremdkulturellen Gegenübers beziehen, und
sich somit besser für die Ausgestaltung von künftigem Verhalten nutzen
lassen als reine Informationen über Werte, Normen und Einstellungen.
39
Ebenso wie die Kulturdimensionen ist auch die Kulturstandardmethode nicht
unumstritten. Oft wird darauf hingewiesen, dass Kulturstandards eher zum
Aufbau von stereotypen Sichtweisen beitragen, anstatt diese durch ein
tiefergehendes Verständnis zu beseitigen. Die komplexe Realität wird in
einer sehr reduzierten Form dargestellt, denn es gibt kein Individuum, das
exakt den definierten Kulturstandards seiner Kultur entspricht. Das Verhalten
von Individuen wird ebenfalls durch ganz persönliche und situative Aspekte
beeinflusst, die schwer zu erfassen sind.
40
Eine lernende Organisation kann durch die Kenntnis fremder
Kulturstandards vielen kulturell bedingten Missverständnissen vorbeugen.
Idealerweise kann sie dazu beitragen, eine Orientierung sowohl im eigenen
als auch im fremden System zu ermöglichen und zu fördern.
41
Die Vermittlung weltweiter Orientierungssysteme ist ein möglicher Ansatz,
um den Umgang mit fremden Kulturen zu unterstützen. Anhand von
Kategoriensystemen,
wie
beispielsweise
die
hier
vorgestellten
Kulturstandards
und
Kulturdimensionen,
werden
entscheidende
Unterschiede zwischen Kulturen herausgearbeitet. Die Klassifikation dieser
Differenzen kann als Hinweis für das Verständnis kulturell geprägter fremder
Sicht- und Arbeitsweisen genutzt werden.
42
2.3 Auswirkungen kultureller Unterschiede auf die Teamführung
Durch eine gesteigerte Komplexität ist die Führung eines interkulturellen
Teams, sei es im Ausland oder im Heimatland, eine besondere
Herausforderung für die Führungskraft. Die vereinbarten Teamziele müssen
trotz eines erhöht vorhandenen Konfliktpotenzials erreicht werden. Kreative
Potenziale, die aus der Diversität der kulturellen Hintergründe erwachsen,
sollen erkannt und genutzt werden. Dabei sind Verständnisdifferenzen, wie
39
Vgl. Hirt, C./Ortlieb, R.: Wissen, 2013, S. 34-35.
40
Vgl. Schroll-Machl, S.: Deutsche, 2013, S. 31.
41
Vgl. Thomas, A.: Kulturstandard, 1996, S. 115.
42
Vgl. Bittner, A./Reisch, B.: Personal, 1994, S. 203.

12
beispielsweise über vereinbarte Ziele, eingesetzte Mittel, Funktionen und
Terminvorgaben, zeitnah zu erkennen und zu bereinigen.
43
Die unterschiedlichen kulturellen Aspekte wirken sich enorm auf die Arbeit
der Teamführung aus und müssen daher Berücksichtigung finden. Eine
langfristige Strategie lässt sich nur dann erfolgreich umsetzen, wenn die
dazu notwendigen Prozesse der Entwicklung, Vermittlung und Umsetzung
für alle Mitglieder des Teams verständlich und akzeptabel gestaltet sind. Die
kulturbedingten Erwartungen der Teammitglieder in Bezug auf
Kommunikation müssen bei der Gestaltung von Informations- und
Kommunikationsprozessen Berücksichtigung finden. Diesen Erwartungen
muss entsprochen werden, um Akzeptanz für das gemeinsame Vorhaben zu
schaffen und zu stärken. In vielen Fällen ist dies aufgrund der Komplexität
nicht möglich, daher ist es ratsam, gemeinsam neue Grundsätze zu
entwickeln,
die
für
möglichst
viele
unterschiedliche
Kulturen
zufriedenstellend sind. Kulturelle Unterschiede spielen auch in der
Beziehung zwischen Teamführung und interkulturellen Teammitgliedern
eine wesentliche Rolle. Daher müssen angepasste Verhaltensweisen und
kulturelle Besonderheiten bei der Ausgestaltung dieser Beziehungen
unbedingt Berücksichtigung finden.
44
Wenn Mitglieder einer sozialen Gruppe die für sie wichtigsten Eigenschaften
einer guten Führungskraft beschreiben, so benennen sie in Wirklichkeit
zentrale Eigenschaften ihrer Kultur. Daher sind Führungstheorien immer ein
Abbild für die im jeweiligen Land vorherrschende Kultur.
45
Es gilt als
allgemein anerkannt, dass kulturelle Ausprägungen das Führungsverhalten
beeinflussen. Der Führungsstil, die Hierarchie, Entscheidungsstile und
Formen der Partizipation unterliegen solchen kulturellen Einflüssen. Die im
vorangehenden Kapitel angesprochene kulturvergleichende Forschung hat
Kulturdimensionen entwickelt, anhand welcher die Auswirkungen auf das
Führungsverhalten analysiert werden können.
46
Der Führungsstil der
Teamführung,
aber
auch
die
Situationseinschätzungen
und
Handlungsweisen der einzelnen Teammitglieder werden maßgeblich durch
die eigene kulturelle Prägung beeinflusst. Daher ist es von immenser
Bedeutung, als Teamführung offen für neue Denk- und Herangehensweisen
zu sein, sich der eigenen kulturellen Prägung bewusst zu werden und sich
43
Vgl. Koch, E.: Interkultur, 2012, S. 65-66.
44
Vgl. Koch, E.: Interkultur, 2012, S. 71-72.
45
Vgl. Hofstede, G.: Values, 2001, S. 388.
46
Vgl. Thomas, A.: Handlung, 2011, S. 39.
Ende der Leseprobe aus 64 Seiten

Details

Titel
Führung interkultureller Teams. Herausforderungen und Gestaltungsempfehlungen
Hochschule
FernUniversität Hagen  (Wirtschaftswissenschaften)
Note
3
Autor
Jahr
2016
Seiten
64
Katalognummer
V387277
ISBN (eBook)
9783668616066
ISBN (Buch)
9783668616073
Dateigröße
725 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Team, Herauforderung, Gestaltung, Kultur, Unterschiede, Führung
Arbeit zitieren
Maria Stark (Autor), 2016, Führung interkultureller Teams. Herausforderungen und Gestaltungsempfehlungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/387277

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