Organisationsberatung an staatlichen Schulen. Die Methode der systemischen Schleife


Studienarbeit, 2017

18 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhalts

1. Einleitung
1.1 Falldarstellung
1.2 Relevanz für die Soziale Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Erster Akt der systemischen Schleife
2.1 Informationen
2.2 Hypothesen & Maßnahmen
2.3 Intervention

3. Erstgespräch

4. Zweiter Akt der systemischen Schleife
4.1 Neue Informationen
4.1.1 Erziehung und Persönlichkeitsmerkmale von Frau D.
4.1.2 Konflikt D./ H.
4.1.3 Einfluss der ehemaligen Schulleitung
4.2 Hypothesen und Maßnahmen
4.3 Interventionen
4.3.1 Der Kontrakt

5. Schlussbetrachtung

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Jedes Individuum integriert sich im Laufe seiner Lebenszeit in unterschiedliche gesellschaftliche Systeme und passt sich ihnen an, indem entsprechende Rollen eingenommen werden. Durch die in Deutschland existierende Schulpflicht ist die Schule neben der Familie die wichtigste sozialisierende Instanz jedes Einzelnen (vgl. Gottschalch et al, 1971: 33). In der Schule entsteht durch ein festgeschriebenes Curriculum, den besuchten Unterricht und die Anweisungen der Lehrkraft ein erster subjektiver Eindruck einer einflussreichen Organisation, die sich im Hintergrund beständig weiterentwickelt und den komplexen Anforderungen gerecht werden muss. Die mittlere Kindheit wird spätestens in der Schule, einer Non-Profit-Organisation (bei staatlichen Schulen), von der Welt und Kultur der Erwachsenen geprägt. Unterschiedliche Parteien setzen sich für die bestmögliche Förderung der nächsten Generation ein, was auch immer das heißen mag. Daran sind nicht nur Wissenschaftler*innen[1], Pädagog*innen, Elternbeirat und Leitungsfunktionen beteiligt. Politiker*innen und/oder Minister*innen bestimmen durch zentrale Vorgaben und Anordnungen das Schulleben. So ist es nicht im Geringsten verwunderlich, dass gerade im schulischen Bereich konfliktreiche Auseinandersetzungen zwischen den Einzelnen an der Tagesordnung stehen. Ungelöste Konflikte führen dazu, dass sich bei den Beteiligten eine sichtbar negative Arbeitshaltung einschleicht. Dadurch wird die systematische Weiterentwicklung der Schule aufgehalten. Die auf der folgenden Seite angefertigte Falldarstellung beschreibt eine wahrheitsgetreue Erfahrung aus meiner Berufspraxis als Lehrkraft an einem staatlichen Berufskolleg für Sozialpädagogik. Ich beobachtete das Geschehen im Praxissemester als Bachelorstudentin der Kindheitspädagogik. In dieser Zeit nahm ich aktiv an Lehrergesamtkonferenzen und Einzelgesprächen teil. Nun werde ich den Fall aus datenschutzrechtlichen Gründen mit abgeänderten Namen rekonstruieren und mich in die neue Rolle einer selbständigen systemisch denkenden Organisationsberaterin[2] einfühlen. Bereits Fatzer beschreibt bedeutungsvoll, dass die „ Schulentwicklung folglich als Organisationsentwicklung “ verstanden werden muss (vgl. Fatzer, 1993: 305 f.)

1.1 Falldarstellung

Frau D. erreichte mich zu meinen telefonischen Sprechzeiten und schilderte mir, dass nur noch eine externe Fachberatung bei dem aktuellen Problem helfen könnte. Das Berufskolleg leitet sie unter anderem[3] seit etwa drei Jahren. Vorher arbeitete sie als Wirtschaftswissenschaftlerin in renommierten Unternehmen. Dort übernahm sie bereits stellvertretende kaufmännische Leitungspositionen und kann sich nicht erklären, wieso in dieser Schule ein „ anderer Wind wehe “. Auf der letzten Gesamtlehrerkonferenz wäre es zwischen ihr und den Lehrkräften des Berufskollegs eskaliert, als sie die geplanten Veränderungen für die kommende Zeit präsentierte. Besonders zwischen der Fachabteilungsleiterin der Sozialpädagogik Frau H. und ihr gab es wiederkehrende Diskussionen über den Führungsstil von Frau D.. Beide Frauen vertreten zudem den Bereich der Qualitätsentwicklung. Des Öfteren gab es unterschiedliche Auffassungen, wie sich die Schule weiterentwickeln sollte. Frau D. erwähnte auf der Konferenz, dass die Schüleranzahl innerhalb der nächsten zwei Jahre um ein Drittel wachsen wird und es in Zukunft dementsprechend mehr Klassen geben soll. Zusätzlich müssten die Ausbildungsjahre für Berufsschüler*innen um ein halbes Jahr gekürzt werden. Durch diese Maßnahme wird ein schneller Berufseinstieg gewährleistet. Die Veränderungen betreffen vor allem das Berufskolleg für Sozialpädagogik, angehende Erzieher*innen. Frau D. erhofft sich, dass die Schule für kommende Auszubildende attraktiver erscheint. Weiterhin kündigt sie an, dass bereits weitere Pläne von ihr und der stellvertretenden Leitung Frau Ketsch ausgearbeitet werden. Seit der Präsentation bemerkt Frau D. jedoch, dass sie weniger Lehrkräfte als zuvor auf den Gängen grüßen. Die Atmosphäre in der Schule wäre heikel und angespannt. Vor allem die Lehrkräfte des Berufskollegs für Sozialpädagogik sprechen mit ihr nur noch das Nötigste ab und erledigen „ Dienst nach Vorschrift “. Der letzte Satz der Schulleiterin an mich lautet: “Ich habe diesen Zustand satt. Unternehmen sie etwas! Ich bin die Schulleiterin und ich bin verantwortlich für die organisatorischen Prozesse an der Schule. Ich habe die Verantwortung. Ich weiß nicht, was dieses Theater soll.“

1.2 Relevanz für die Soziale Arbeit

„Die Zusammenarbeit mit anderen ist Voraussetzung für eine Erweiterung unserer Perspektive“ (Der XIV. Dalai Lama)

Leitungsfunktionen, aber auch obere Ebenen stehen immer wieder vor ungeahnten Herausforderungen. Die gesteigerte Komplexität einer Organisation entsteht bedingt durch die Verknappung der vorhandenen zeitlichen und materiellen Ressourcen und die gleichzeitige Ausdehnung zahlreicher Erwartungen. Zudem kommt gerade bei einer schulleiterischen Tätigkeit hinzu, dass die ständige Anpassung der bildungspolitischen Rahmenbedingungen erfolgen muss. Die pädagogische Legitimität kann bei wirtschaftlichen Entscheidungsprozessen erheblich sinken. Fakt ist, dass die Schule eine lernende Organisation ist. Die bildungstheoretische Annahme ist, dass die Organisation nur zukunftsfähig bleibt, wenn Personal- und Organisationsentwicklung gelebt wird. Student*innen des Masterstudiengangs: Soziale Arbeit- Psychosoziale Beratung und Gesundheitsförderung an der SRH Hochschule in Heidelberg beschäftigen sich mit den passenden Themenschwerpunkten in Modul 7: „Personalentwicklung und Mitarbeiterführung“ und in Modul 8: „Organisationsentwicklung und Qualitätsmanagement“ und sind somit bestens vorbereitet, um das Miteinander in Organisationen zu gestalten und gegeben falls zu reformieren. Pädagogisches Handeln ist obendrein soziales Handeln und setzt ein außerordentlich ausgeprägtes Reflexionsvermögen voraus. Es gibt keine klaren Anweisungen, sondern gruppendynamische und partizipative[4] Vorgehensweisen. Dies widerspricht oftmals den ökonomischen Maximen und Leitsätzen. Die Soziale Arbeit ist sich den Spannungsverhältnissen zwischen Individuum und Gesellschaft bewusst und beschäftigt sich in dem Zusammenhang mit der seelischen Widerstandsfähigkeit[5] eines Menschen und wie diese gerade bei Führungskräften gestärkt werden kann, um sich den stets auftretenden Problemen und den vielfältigen Interessengruppen zu stellen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zuallererst gehe ich kurz und bündig darauf ein, wieso eine Schule eine solch relevante sozialisierende Instanz für Kinder und Jugendliche darstellt. Gleichzeitig betone ich bereits zu Beginn, dass die schulische Mitarbeit vieler Beteiligter zu ständigen Reibungen und Konflikten untereinander führen kann. Eine Schule ist eine Bildungsorganisation. In meinem Fallbeispiel stelle ich deshalb einen typischen Fall für eine Organisationsentwicklungsberatung vor beziehungsweise in welcher Situationen eine externe Unterstützung sinnvoll erscheint. Die Falldarstellung beinhaltet gleichzeitig die erste telefonische Kontaktaufnahme zwischen der beschriebenen Schulleiterin Frau D. und mir in der Rolle der Organisationsentwicklerin. Ebenso betone ich die Relevanz der beruflichen Tätigkeit für die Soziale Arbeit. Dabei fließt zu jedem Zeitpunkt meine subjektive Meinung mit ein. Nach diesem ersten Kapitel kommt die systemische Schleife zum Einsatz. Deshalb beinhaltet diese Ausarbeitung insgesamt zwei Akte, sodass im ersten Akt zuallererst Informationen gesammelt werden, die die beschriebene Fallproblematik in der Schule betreffen und aus dem Kurztelefonat mit Frau D. zu entnehmen sind. Danach werden erste Hypothesen zum Fall gebildet. Erst dann können anfängliche Interventionen geplant werden. Nach einem persönlichen Erstgespräch wird der erste Arbeitsprozess nochmals überdacht bevor es zu einem festgeschriebenen Kontrakt zwischen der Schule beziehungsweise Frau D. und mir kommt (vgl. Barthelmess, 2016: 197). Danach gehe ich auf den Ablauf des Erstgespräches ein. Nach dem persönlichen Kontakt erhoffe ich mir, dass ich zusätzliche Informationen zum Fall erhalte und was die Hauptursache für die entstandenen Konflikte sein mag. Der zweite Akt bildet sich demnach selbsterklärend durch eine neuartige Perspektive nach dem Gespräch. Die Hypothesen werden anschließend noch einmal überprüft und fortwährend überarbeitet. Im letzten Schritt endet die Fallarbeit mit der Kontraktformulierung. Ich möchte hierbei betonen, dass die Maßnahmen keine Musterlösung darstellen, sondern als Resultat meiner Gedankengänge und bisheriger Erfahrungen verstehbar sind. Im weiteren Verlauf, den diese Fallarbeit nicht mehr beinhaltet, könnten die hier überlegten Maßnahmen bei der Fallbearbeitung umständehalber überarbeitet und aktualisiert werden. Dies sollten Leser*innen unbedingt zur Kenntnis nehmen. Mehrere Lösungen können zielführend und bei der Problematik entsprechend geeignet sein. Für mich als staatlich anerkannte Pädagogin ist ein partizipativer und prozessorientierter Ansatz mit den jeweiligen Beteiligten ein zentraler Bestandteil jeder pädagogischen Arbeit.

2. Erster Akt der systemischen Schleife

Vorab ist die Anfertigung eines Organigramms der Bildungsstätte[6] hilfreich, um sich einen gewinnbringenden Überblick über die Struktur und die existierenden Rangordnungen zu verschaffen. Zudem lassen sich die bei der Auseinandersetzung dazugehörigen Hauptakteure besser einordnen. Beim aktuellen Fall scheint die angespannte Atmosphäre bereits sehr spürbar im Raum zu stehen und beeinträchtigt den Alltag erheblich. was das Organigramm[7] umso mehr zum Vorschein bringt:

2.1 Informationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Organigramm

Zudem lässt sich bereits zu diesem Moment sagen, dass der Konflikt zwischen Frau D. und Frau H. einen gravierend negativen Einfluss auf alle weiteren Ebenen einnimmt. Die Dringlichkeit eines benötigten Lösungsansatzes ist in jedem Fall hoch.

2.2 Hypothesen & Maßnahmen

Die Informationen des Telefonanrufes und des vorliegenden Organigramms sind grundsätzlich unzureichend, jedoch ein erster Anhaltspunkt und absolut notwendig, um anfängliche Erklärungsversuche und entsprechend geeignete Maßnahmen zu entwickeln und somit nicht überstürzt in den Organisationsentwicklungsprozess einzusteigen. Meine ersten Vermutungen sind:

[...]


[1] In der gesamten Ausarbeitung wird auf eine gendergerechte Schreibweise geachtet.

[2] Systemisches Denken setzt voraus, dass ebenfalls andere Bereiche mitbetroffen sind. Alles hängt mit allem zusammen und deshalb ist die Veränderung des Gesamtsystems gefordert. Die Organisationsberatung funktioniert systemumfassend, indem Organisation, Individuum, Umwelt und Zeit nicht außer Acht gelassen wird (vgl. Rolff et al, 2000: 204 f.).

[3] Das berufliche Schulzentrum beinhaltet das berufliche Gymnasium, die Fachoberschule, Ausbildungsvorbereitungsklassen und das Berufskolleg. Schüler*innen wählen in allen Schulformen entweder den sozialen oder gesundheitlichen Schwerpunkt. Insgesamt ergeben sich durch diverse Vollzeit- und Teilzeitangebote 18 unterschiedliche Schulformen. 80 Lehrer*innen sind an der Schule tätig.

[4] Unter Partizipation ist „ jenes Verhalten von Bürgern zu verstehen, welches grundsätzlich Einfluss auf politisches Geschehen hat.“ (Andersen & Woyke, in Ksiazek, 2016).

[5] Seelische Widerstandsfähigkeit wird in der Fachsprache auch als Resilienz betitelt. „ Wenn sich Personen trotz gravierender Belastungen oder widriger Umstände psychisch gesund entwickeln, spricht man von Resilienz. Damit ist keine angeborene Eigenschaft gemeint, sondern ein variabler und kontextabhängiger Prozess. In verschiedenen Langzeitstudien auf der ganzen Welt wurden schützende (protektive) Faktoren festgestellt, die dazu beitragen, die Widerstandsfähigkeit gegenüber Belastungen zu unterstützen “ (Fröhlich-Gildhoff & Rönnau-Böse, 2015: 9).

[6] Den Namen der Bildungsstätte möchte ich aus datenschutzrechtlichen Gründen anonym halten.

[7] Das Organigramm legt das Hauptaugenmerkmal auf die betroffenen (leitenden) Personen/ Funktionen der Falldarstellung und wird nicht originalgetreu dargestellt, sondern in abgeänderter Form. Zu den Unbeteiligten gehören außerdem: Mentor*innen der Lehrerausbildung, Schulsozialarbeiter*innen, Medienbetreuer*innen, Multimediaberater*innen, Bücherverwalter*innen, Raumbetreuer*innen, Fach- und Schulkonferenzen, Elternbeirat, Beauftragte für Chancengleichheit, Förderverein, Kontaktkreise, Austausch (Erasmus) und selbstverständlich die Schüler*innen beziehungsweise Schülerschaft.

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Organisationsberatung an staatlichen Schulen. Die Methode der systemischen Schleife
Veranstaltung
Modul: Organisationsberatung und Qualitätsmanagement
Note
1,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
18
Katalognummer
V387429
ISBN (eBook)
9783668631014
ISBN (Buch)
9783668631021
Dateigröße
613 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Organisationsberatung, Qualitätsmanagement, Coaching von Führungskräften
Arbeit zitieren
Nadja Ksiazek (Autor:in), 2017, Organisationsberatung an staatlichen Schulen. Die Methode der systemischen Schleife, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/387429

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