Messung, Budgetierung und Controlling von Angebotskosten im Großanlagenbau


Masterarbeit, 2017

83 Seiten, Note: 2,7


Leseprobe

1 Prblemstellung

1.1 Vertriebsksten im Grßanlagenbau

1.1.1 Bestandteile vn Vertriebsksten

1.1.2 Hher Anteil der Angebtsksten an den Vertriebsksten

1.2 Rückläufige Zuschlagsquten und steigende Angebtsksten

1.2.1 Entwicklung der Zuschlagsquten

1.2.2 Entwicklung der Angebtsksten

1.3 Vrgehensweise im Rahmen der Arbeit

2 Angebte im Grßanlagenbau

2.1 Differenzierung auf Basis des Prjektumfangs

2.1.1 Engineering Prjekte

2.1.2 Engineering und Prcurement Prjekte

2.1.3 Engineering, Prcurement und Cnstructin Prjekte

2.2 Differenzierung nach Vertragsart

2.3.1 Beurteilung der Kundenanfrage

2.3.2 Design des Angebts

2.3.3 Technische Erstellung des Angebts

2.3.4 Kaufmännische Erstellung des Angebts

2.3.5 Risikidentifizierung und -beurteilung

2.3.6 Zusammenfassung und Finalisierung des Angebts

2.3.7 Verhandlung des Angebts und externer Abschluss

2.3.8 Interner Abschluss des Angebts

3 Angebtsksten

3.1 Bestandteile vn Angebtsksten

3.1.1 Persnalksten

3.1.2 Snstige Ksten

3.2 Messung der Angebtsksten

3.2.1 Ntwendigkeit der Messung vn Angebtsksten

3.2.2 Kennzahlen im Zusammenhang mit Angebtsksten

4 Budgetierung vn Angebtsksten

4.1 Möglichkeiten der Budgetierung vn Angebtsksten

4.1.1 Unterscheidung hinsichtlich Flexibilität

4.1.1.1 Starre Budgets

4.1.1.2 Flexible Budgets

4.1.2 Unterscheidung hinsichtlich Planungsrichtung

4.1.2.1 Retrgrade Planung

4.1.2.2 Prgressive Planung

4.1.2.3 Gegenstrmverfahren

4.1.3 Unterscheidung hinsichtlich verwendeter Methde

4.1.3.1 Frtschreibungsbudgetierung

4.1.3.2 Null Basis Budgetierung

4.2.1 Exgene Einflussfaktren

4.2.1.1 Plitische Einflüsse

4.2.1.3 Technische Einflüsse

4.2.1.4 Rechtliche Einflüsse

4.2.2 Endgene Einflussfaktren

4.2.2.1 Strategische Ausrichtung des Unternehmens

4.2.2.2 Auslastungssituatin

5 Cntrlling vn Angebtsksten

5.1 Aufgaben und Ausrichtung des Cntrllings

5.2 Ziele des Cntrllings vn Angebtsksten

5.3 Kntrllen und Abweichungsanalysen

5.3.1 Arten vn Kntrllen und Abweichungsanalysen

5.3.2 Häufigkeit der Kntrlle

5.3.3 Ebene der Kntrlle

6 Handlungsalternativen für Grßanlagenbauer

6.1 Praktikable Budgetierungsmethde

6.2 Praktikable Kennzahlen

6.3 Sinnhaftigkeit des Mnitrings, der Budgetierung und des Cntrllings vn Angebtsksten

7 Angebtsksten im Zusammenhang mit Industrie 4.0

Literaturverzeichnis

Internetquellen


 1 Prblemstellung

 

Laut einer Umfrage des Verbandes Deutscher Maschinen- und Anlagenbauer betrugen die Vertriebsksten in dieser Branche 2013 durchschnittlich 12,4 % der Gesamtksten. Dies ist nach den Stffeinzel- und -gemeinksten die größte Kstenpsitin.[1] In diesem Kapitel wird zuerst auf die Vertriebsksten im Detail eingegangen, bevr im Speziellen die Bedeutung und Entwicklung vn Angebtsksten im Grßanlagenbau erläutert wird.

 

1.1 Vertriebsksten im Grßanlagenbau

 

Um Angebtsksten aus Kstenrechnungssicht richtig einrdnen zu können, wird in diesem Abschnitt auf die Bestandteile vn Vertriebsksten eingegangen. Anschließend flgt eine Darstellung, warum der Anteil der Angebtsksten an den Vertriebsksten bei Unternehmen der Branche Grßanlagenbau signifikant ist.

 

1.1.1 Bestandteile vn Vertriebsksten

 

Als Vertriebsksten werden grundsätzlich alle Ksten bezeichnet, die nach erflgter Fertigung im Zusammenhang mit dem Absatz vn Erzeugnissen entstehen. Es werden dabei alle Ksten bis zur Auslieferung des fertigen Prdukts an den Kunden betrachtet. Slche sind z. B. Persnalksten, Verpackungsmaterialien, Frachtksten, Zllksten, Reiseksten der Vertriebsmitarbeiter, Werbeksten und Ksten die im Zusammenhang mit der Erstellung und der Abgabe eines Angebts anfallen[2].[3]

 

Im Allgemeinen können die Vertriebsksten eines Unternehmens in Vertriebsgemeinksten und Vertriebseinzelksten unterteilt werden. Die Vertriebsgemeinksten umfassen alle Psitinen, die nicht direkt den einzelnen Erzeugnissen zugerdnet werden können. Dies ist z. B. bei den Persnalksten der Mitarbeiter im Vertrieb der den Raumksten der Fall, sfern sie nicht an spezifischen Prjekten arbeiten. Diese Ksten werden im Rahmen der Vllkstenrechnung über Zuschlagssätze den Erzeugnissen zugerechnet. Alle Ksten, die den Erzeugnissen direkt zugerdnet werden können, werden in den Vertriebseinzelksten zusammengefasst. Hierunter fallen z. B. die prduktspezifischen Verpackungsmaterialien und die Ksten der Angebtserstellung für ein bestimmtes Erzeugnis, sfern dies vm Kunden bezahlt wird.[4]

 

Eine pauschale Aussage, b die Vertriebsgemein- der -einzelksten überwiegen ist nicht möglich, da bei der Zusammensetzung dieser Ksten der Absatzweg der Prdukte eine zentrale Rlle spielt. S ist es z. B. bei Knsumgütern sehr wichtig viel in Werbung zu investieren und die Vertriebswege ptimal auszubauen, was die Vertriebsgemeinksten erhöht. Bei kundenspezifischen Prdukten, welche speziell für eine Bestellung vrbereitet werden müssen, kann es sein, dass die Vertriebseinzelksten überwiegen, da diese Ksten verursachungsgerecht dem jeweiligen Erzeugnis zugerechnet werden können.

 

In der nachflgenden Arbeit wird im Speziellen auf die Branche Grßanlagenbau eingegangen. Diese Branche beschäftigt sich hauptsächlich mit der Planung und dem Bau vn Industrieanlagen, welche meist einen Auftragswert im mindestens zweistelligen Millinenbereich haben.[5] Die Laufzeit slcher Bauvrhaben beträgt vn der ersten Anfrage des Kunden bis zur tatsächlichen Übergabe der Anlage bzw. der Inbetriebnahme meist mehrere Jahre. Weiterhin erfrdert die Errichtung einer Grßanlage in der Regel eine spezifische Ausrichtung aller Kmpnenten auf die Bedürfnisse der Kunden. Kmplexitätserhöhend ist außerdem der hhe Stellenwert der Internatinalität in dieser Branche, da slche Anlagen in nahezu allen Ländern der Welt gebaut werden.[6]

 

Aufgrund dieser Gegebenheiten steht im Grßanlagenbau nicht der Massenvertrieb vn Knsumgütern, sndern die Errichtung kundenspezifischer Anlagen im Vrdergrund. Daher kann angenmmen werden, dass der Grßteil der Vertriebsksten einzelnen Angebten zugewiesen werden kann. Smit können Angebtsprjekte grundsätzlich als Kstenträger angesehen werden. Da die Ksten aber in der Regel nicht vm Kunden bezahlt werden, muss eine Umlage der Angebtsksten im Rahmen der Vllkstenrechnung erflgen. Die Angebtsksten sind flglich den Vertriebsgemeinksten zuzurdnen, weshalb davn auszugehen ist, dass diese bei Unternehmen in der Branche Grßanlagenbau überwiegen.

 

1.1.2 Hher Anteil der Angebtsksten an den Vertriebsksten

 

Grundsätzlich unterscheidet sich der Anlagenbau und speziell der Grßanlagenbau in einigen Punkten stark vn anderen Branchen. Als erstes ist hier die Individualisierung zu nennen. Charakteristisch dafür ist, dass Grßanlagen in der Regel speziell an die Bedürfnisse des Kunden angepasst werden und darauf abgestimmt sind. Darüber hinaus ist der Lebenszyklus vn Grßanlagen wesentlich länger als der vn Knsumgütern wie sie z. B. in der Autmbilindustrie zu finden sind. Weiterhin sind Prjekte im Grßanlagenbau nicht zuletzt aufgrund der hhen Wertschöpfungstiefe und der Materialksten in den „Engineering t rder“[7] der in manchen Fällen in den „Design t rder“ Bereich einzurdnen.[8] Dies führt unter anderem dazu, dass herkömmliches Marketing, wie im B2C Bereich üblich, nicht zielführend ist. Daher ist die Individualisierung ein wesentlicher Faktr, weshalb die Angebtsksten einen signifikanten Anteil an den Vertriebsksten haben.

 

Der zweite Grund für den hhen Anteil der Angebtsksten an den Vertriebsksten ergibt sich aus der Einrdnung der Prjekte. Charakteristisch für Prjekte im „Engineering t rder“ und „Design t rder“[9] Bereich ist swhl eine hhe Funktins- als auch Abwicklungskmplexität.[10] Beide Kmplexitäten haben bereits direkt Auswirkungen in der Angebtserstellung. Die hhe Funktinskmplexität einer Anlage führt dazu, dass bereits bei der Erstellung eines Angebts viele technische Zusammenhänge berücksichtigt und kstentechnisch kalkuliert werden müssen. Die Abwicklungskmplexität erfrdert eine detaillierte Planung der Prjektabwicklung und der damit verbundenen Ksten. Dies bedingt auch eine detaillierte Risikanalyse, welche mit hhen Ksten verbunden ist.

 

Aufgrund dieser Spezifika, der Individualisierung und der Kmplexität, ist der Anteil der Angebtsksten an den Vertriebsksten speziell im Grßanlagenbau sehr hch. Dies bedingt, dass zur Kntrlle vn Vertriebsksten speziell die Ksten der Angebtserstellung betrachtet werden müssen.

 

1.2 Rückläufige Zuschlagsquten und steigende Angebtsksten

 

Der flgende Abschnitt beschäftigt sich mit der Erflgswahrscheinlichkeit vn Angebten und den mit der Erstellung vn Angebten verbundenen Ksten. Dabei wird zuerst anhand einer Studie auf die Entwicklung der Zuschlagsquten eingegangen und anschließend auf dieser Basis die Entwicklung der Ksten betrachtet.

 

1.2.1 Entwicklung der Zuschlagsquten

 

Eine wichtige Kennzahl im Zusammenhang mit Angebtsksten ist die sgenannte Hit Rate. Im Camebridge Dictinary wird die Hit Rate definiert als „the number f sales f a prduct cmpared t the number f peple wh visit a website t lk at the prduct, r t the number f phne calls r sales visits that are made“[11]. Das Business Dictinary bezeichnet die Hit Rate als “Number f sales realized as a percentage f the number f sales calls (visits) r enquiries received”[12]. Daraus abgeleitet bezeichnet die Hit Rate auf Angebtsprjekte bezgen das Verhältnis vn gewnnenen Aufträgen zu abgegebenen Angebten in einem bestimmten Zeitraum.[13]

 

Betrachtet man die Hit Rate im deutschen Grßanlagenbau kann festgestellt werden, dass diese seit Jahren rückläufig ist und auch mit einer weiter rückläufigen Qute gerechnet werden muss. Hierzu veröffentlicht die Arbeitsgemeinschaft Grßanlagenbau des Verbands deutscher Maschinenbauer regelmäßig Studien[14] (vgl. Abbildung 1).

 

Abbildung 1: Entwicklung der tatsächlichen und erwarteten Hit Rate

 

 

Quelle: In Anlehnung an maexpartners und VDMA Arbeitsgemeinschaft Grßanlagenbau[15]

 

In der in 2014 durchgeführten Studie betrug die Hit Rate ca. 28 Przent während sie drei Jahre vrher, in 2011, nch rund 30 Przent betrug. Weiterhin ging man davn aus, dass die Hit Rate bis 2019 wieder auf rund 30 Przent gesteigert werden kann. Als Grund für diese Verbesserung wurde unter anderem die überarbeitete Angebtsstrategie kreanischer Knkurrenten genannt[16], welche in der Vergangenheit sehr aggressiv am Markt aufgetreten sind.[17]

 

In der flgenden Studie, welche der VDMA im Nvember 2015 veröffentlichte, wurde eine weiter gesunkene Hit Rate um 2 Przent vn nur nch 26 Przent festgestellt. Dies wird zum einen auf die steigende Zahl der Marktteilnehmer aus den Schwellenländern und zum anderen auf eine insgesamt gesunkene Nachfrage auf dem Weltmarkt für Anlagen zurückgeführt. S führt z. B. die Sättigung des Inlandsmarktes in China dazu, dass chinesische Grßanlagenbauer vermehrt auf Exprt setzen. Dennch wurde erwartet, dass sich die Qute bis 2020 um 2 Przent auf ca. 28 Przent erhöhen wird. Diese Einschätzungen waren mit der Erwartung auf eine Verbesserung des knjunkturellen Umfelds swie dem Anstieg an verfügbaren Prjekten am Markt verbunden.[18]

 

Neueste Entwicklungen zeigen allerdings, dass die Annahmen, welche hinter der steigenden Hit Rate in der Studie aus 2015 standen, s nicht eingetreten sind und auch in näherer Zukunft nicht eintreten werden. In 2016 sanken die Auftragseingänge im deutschen Grßanlagenbau im Vergleich zu 2015 um 3 Przent. Ein besnders starker Rückgang war dabei im Mittleren sten zu verzeichnen, welcher in den ben genannten Erwartungen als grßer Treiber gesehen wurde. Insgesamt ging der Auftragseingang aus dem Ausland um ca. 10 Przent zurück. Im Hinblick auf 2017 erhfft sich lediglich rund die Hälfte aller Mitglieder der Arbeitsgemeinschaft Grßanlagenbau leicht steigende Auftragseingänge.[19]

 

Aufgrund dieser aktuellen Entwicklungen ist davn auszugehen, dass die Hit Rate, welche in 2015 prgnstiziert wurde, revidiert werden muss. Es ist eher zu erwarten, dass die Qute der erhaltenen Aufträge zu der Anzahl der abgegebenen Angebte im besten Fall stagnieren, der aber sgar weiterhin leicht sinken wird.

 

1.2.2 Entwicklung der Angebtsksten

 

Im Zusammenhang mit der sinkenden Hit Rate wird auch die Entwicklung der Angebtsksten zum einen pr Angebt, zum anderen aber auch insgesamt über eine gesamte rganisatin immer wichtiger, da auf längere Sicht aufgrund vn fehlendem Auftragseingang auch der Umsatz und in der Flge das Betriebsergebnis sinken werden.

 

Im Rahmen der Studien des VDMA Arbeitsgemeinschaft Grßanlagenbau werden daher auch die Angebtsksten in Przent des Auftragswertes betrachtet. Ähnlich der für die Auftragnehmer negativen Entwicklung der Hit Rate, haben sich auch die Angebtsksten in den letzten Jahren tendenziell negativ entwickelt.

 

Im Gegensatz zur Hit Rate, deren Wert in der in 2014 veröffentlichten Studie im Vergleich zu 2011 gesunken ist, sind die durchschnittlichen Angebtsksten als Anteil des Auftragswertes leicht, vn ca. 1,1 Przent, auf ca. 1,2 Przent gestiegen. Verrechnet man dies mit der Trefferqute vn 28 Przent in 2014, betrugen die durchschnittlichen Angebtsksten ceteris paribus für jeden erhaltenen Auftrag ca. 4,3 Przent des Auftragswertes (vgl. Abbildung 2). Die Studienteilnehmer gingen zu diesem Zeitpunkt davn aus, dass die Angebtsksten bis 2019 nur sehr leicht auf 1,3 Przent ansteigen würden. Diese Annahmen basierten hauptsächlich auf internen ptimierungen in den befragten Unternehmen. Dabei spielt die Standardisierung und Mdularisierung eine grße Rlle, wenn es darum geht Angebte schneller und kstengünstiger zu erstellen.[20]

 

Diese Annahme musste aber bereits in der ein Jahr später veröffentlichten Studie krrigiert werden. In 2015 betrugen die Angebtsksten bereits 1,4 Przent des Auftragswertes. Aufgrund der weiter gesunkenen Hit Rate auf nur nch 26 Przent, war die Steigerung der Angebtsksten für jeden gewnnenen Auftrag nch größer. In 2015 mussten ca. 5,4 Przent des Auftragswertes ceteris paribus für Angebtsksten eingeplant werden (vgl. Abbildung 2). Dies entspricht einer Steigerung gegenüber dem Vrjahr um 1,1 Przent. Die Erwartungen der Studienteilnehmer entwickelten sich entsprechend, s dass in dieser Studie davn ausgegangen wurde, dass die Angebtsksten bis 2020 auf ca. 1,6 Przent ansteigen werden.[21] Betrachtet man dies zusammen mit den Erwartungen hinsichtlich der Hit Rate vn 28 Przent, ist vn weiter steigenden Angebtsksten pr gewnnen Auftrag auf ca. 5,7 Przent auszugehen (vgl. Abbildung 2). Geht man hingegen vn einer stagnierenden Hit Rate vn 26 Przent aus, werden die Angebtsksten auf 6,2 Przent des Auftragswertes pr gewnnenen Auftrag steigen (vgl. Abbildung 2).

 

Abbildung 2: Entwicklung der przentualen Angebtsksten

 

 

Quelle: In Anlehnung an maexpartners und VDMA Arbeitsgemeinschaft Grßanlagenbau[22]

 

Aktuelle Entwicklungen zeigen, dass die erwartete Steigerung der Angebtsksten realistisch war. Dies lässt sich grundsätzlich an zwei Gründen festmachen. Laut VDMA zeigt sich, dass Kunden immer öfter schlüsselfertige Anlagen in Auftrag geben. Durch die Verantwrtung für die kmplette Anlage muss ein Angebt in größerer Detailtiefe erarbeitet werden. Dies begründet sich vr allem darin, dass das steigende Risik mit eingearbeitet werden muss und zum anderen Ksten vn verschiedenen Zulieferern, welche in der Vergangenheit eigene Verträge mit dem Endkunden schlssen, eingearbeitet werden müssen. Ein zweites, an Wichtigkeit zunehmendes Thema, ist die Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter auf Baustellen. Hier müssen bereits bei der Angebtserstellung die gesetzlichen Vrgaben des jeweiligen Landes des Anlagenstandrtes swie die Frderungen der Kunden berücksichtigt werden.[23]

 

Insgesamt lässt sich sagen, dass der Grßanlagenbau aufgrund vn immer weiter steigenden Angebtsksten auf der einen Seite und aufgrund der sinkenden Hit Rate auf der anderen Seite vr grßen Herausfrderungen steht. Hier stellt sich für viele Unternehmen die Frage, wie Angebtsksten zum einen gemessen und zum anderen budgetiert und kntrlliert werden können, um dieser, seit einigen Jahren anhaltenden Entwicklung, entgegen zu wirken.

 

1.3 Vrgehensweise im Rahmen der Arbeit

 

Die flgende Arbeit beschäftigt sich näher mit den Ksten der Angebtserstellung im Grßanlagenbau. Aufgrund der signifikanten Bedeutung sllen auf theretischer Basis praxisnahe Empfehlungen für drei Teilbereiche erarbeitet werden. Der erste Teilbereich bezieht sich auf die Messung vn tatsächlich angefallenen Angebtsksten. Der zweite Teilbereich umfasst die Planung dieser Ksten, während sich der dritte Teilbereich auf das Cntrlling vn Ist- und Planksten bezieht. Dabei sllen zuerst auf theretischer Basis die Besnderheiten vn Angebtsksten im Grßanlagenbau dargestellt und die Rahmenbedingungen aller drei Teilbereiche erarbeitet werden. Darauf aufbauend werden Handlungsalternativen für Grßanlagenbauer gegeben. Den Abschluss dieser Arbeit bildet ein Ausblick hinsichtlich der Entwicklung vn Angebtsksten im Zusammenhang mit Industrie 4.0.

 

Zuerst wird dazu auf die Besnderheiten vn Angebten im Grßanlagenbau eingegangen. In Kapitel 2 erflgt daher eine Differenzierung der Anfrderungen an Angebte auf Basis des Prjektumfangs und der im Grßanlagenbau üblichen Vertragsarten. Den Abschluss bildet die generische Darstellung des Angebtsprzesses.

 

Kapitel 0 beschäftigt sich näher mit Angebtsksten im Allgemeinen. Beginnend werden auf theretischer Basis die größten Bestandteile vn Angebtsksten erläutert, bevr näher auf die eigentliche Messung vn Angebtsksten eingegangen wird. Die Messung untergliedert sich in diesem Kapitel in die Ntwendigkeit der Messung und der Definitin vn aussagekräftigen Kennzahlen.

 

Anschließend wird in Kapitel 0 die Budgetierung vn Angebtsksten erläutert. Dabei wird auf verschiedene Möglichkeiten der Budgetermittlung eingegangen und diese hinsichtlich Flexibilität, Planungsrichtung und Methde unterschieden. Anschließend werden exgene und endgene Faktren erläutert, die die Höhe des Angebtsbudgets beeinflussen können.

 

Das flgende Kapitel hat das Cntrlling der angefallenen und budgetierten Ksten zum Thema. Zunächst werden dabei auf theretischer Basis die Aufgaben und Möglichkeiten der Ausrichtung des Cntrllings erläutert. Davn abgeleitet werden die Ziele dargestellt, welche mit dem Cntrlling vn Angebtsksten verflgt werden, dargestellt. Den Abschluss dieses Kapitels bilden Kntrllen und Abweichungsanalysen.

 

Auf Basis der in diesen Kapiteln erarbeiteten Rahmenbedingungen werden swhl für die Messung, die Budgetierung als auch für das Cntrlling Handlungsempfehlungen für Unternehmen in der Branche Grßanlagenbau dargestellt. Dabei wird besnderer Wert auf ein angemessenes Verhältnis zwischen Ksten und Nutzen gelegt.

 

Die Aktualität dieses Themas und die damit verbundene eingeschränkte Verfügbarkeit an spezifischer Literatur zu Angebtsksten macht es erfrderlich, auf Veröffentlichungen zum übergerdneten Thema Vertriebsksten zurückzugreifen. Aktuelle Studien und Beiträge in Fachmedien zum Thema Angebtsksten werden - sweit verfügbar - genutzt. Eine durchgeführte Umfrage bei den Mitgliedern der Arbeitsgemeinschaft Grßanlagenbau des VDMA kann nicht als Quelle herangezgen werden, da die Anzahl an Antwrten keinen repräsentativen Rückschluss zulassen.

 

2 Angebte im Grßanlagenbau

 

Da sich Angebte abhängig vn der Art des Prjektes sehr stark in ihrem Umfang unterscheiden, wird flgend genauer hierauf eingegangen. Zuerst wird dazu eine Differenzierung anhand des Prjektumfangs vrgenmmen. Anschließend erflgt die Unterscheidung der Prjekte nach Vertragsart, in Bezug auf den anzubietenden Preis der zu bauenden Anlage, bevr der Angebtsprzess im Detail erläutert wird.

 

2.1 Differenzierung auf Basis des Prjektumfangs

 

Im Grßanlagenbau werden Prjekte in der Praxis hinsichtlich des Prjektumfangs in drei Gruppen unterteilt.[24] Dabei rientiert sich diese Untergliederung an den Hauptphasen der Prjektabwicklung, welche in Abbildung 3 dargestellt sind. Im Flgenden werden diese drei Gruppen näher erläutert swie auf die Anfrderungen hinsichtlich des Angebts eingegangen. Mischfrmen der individuelle Vereinbarungen mit dem Kunden werden dabei nicht näher beleuchtet.

 

Abbildung 3: Hauptphasen der Prjektabwicklung

 

 

Quelle: In Anlehnung an Günther Thmas[25]

 

2.1.1 Engineering Prjekte

 

Die seltenste Frm im Grßanlagenbau ist die Vergabe vn Prjekten, die lediglich den Engineering Teil beinhalten. Bezgen auf die Prjektphasen beinhaltet dies das „Basic Engineering“ und/der das „Detail Engineering“. Die Leistungserbringung bezieht sich als lediglich auf die Engineering Przesse innerhalb der Prjektabwicklung.

 

Die Phase „Basic Engineering“ umfasst dabei die Planung des Entwurfs der zu bauenden Anlage. Hierbei erflgt keine Ausarbeitung vn verschiedenen Varianten, sndern die Ausarbeitung des knkreten Designs der Anlage. Der utput dieser Phase umfasst zwei, für das gesamte Prjekt grundlegende Bestandteile. Zum einen sll ein verbindlicher Gesamtentwurf für die eigentliche Anlage inklusive der Technik, die in der Anlage verbaut werden sll, zur Verfügung stehen. Zum anderen wird ein umfassender Entwurf, wie das Prjekt abgewickelt werden sll, erstellt. Auf Basis dieser Phase sll die Investitinsentscheidung vrbereitet, die Ausführungsplanung aufgesetzt und die Bestellung terminkritischer Lieferungen und Leistungen vrgenmmen werden können.[26]

 

Im „Detail Engineering“, welches direkt an das „Basic Engineering“ anschließt und daher meist gemeinsam vergeben wird, werden die Ergebnisse der zuvr beschriebenen Phase aufgegriffen. Im Allgemeinen werden die zuvr erarbeiteten Pläne und verfahrenstechnischen Dkumente weiter detailliert und wenn nötig aktualisiert. Der utput dieser Prjektphase wird swhl für die weiteren Prjektphasen im Zusammenhang mit der Errichtung der Anlage als auch bei der Inbetriebnahme und Instandhaltung benötigt.[27]

 

Die Erstellung des Angebts für diesen Prjektumfang ist mit relativ wenigen Annahmen verbunden, sdass das Verlustrisik auf Seiten des Auftragsnehmers bei diesem Prjektumfang als gering eingestuft werden kann. Da diese Art vn Leistung nur vn Unternehmen erbracht werden kann, die über das entsprechende Knwhw der benötigten Technik verfügen, werden in der Regel keine externen Subkntraktren seitens des Auftragnehmers benötigt. Weiterhin beschränken sich diese Tätigkeiten auf das Vrbereiten vn verschiedenen Dkumenten der digitalen Mdellen, was den Materialeinsatz auf ein Minimum beschränkt. Smit spielen auch Unsicherheiten hinsichtlich der Preisentwicklung vn verschiedenen Rhstffen eine untergerdnete Rlle.

 

Der größte Teil der Ksten, welcher sich aus den benötigten Stunden swie den Ksten pr Stunde zusammensetzen, wird durch internes Persnal verursacht. Die Ksten pr Stunde können abhängig vn den benötigten Qualifikatinen über die in der Regel vrhandene Stundensatzplanung ermittelt werden. Da aber der Aufwand swhl für das „Basic Engineering“, als auch das „Detail Engineering“ vm Individualisierungsgrad der Anlage abhängig ist, kann hinsichtlich der benötigten Stundenanzahl nur begrenzt auf Erfahrungswerte bereits abgewickelter Prjekte zurückgegriffen werden, was einen Unsicherheitsfaktr bei der Schätzung der zu erwartenden Ksten darstellt.

 

2.1.2 Engineering und Prcurement Prjekte

 

Wesentlich häufiger in der Praxis zu finden als reine Engineering Prjekte sind Engineering Prjekte inklusive des Prcurements, als der Beschaffung. Da in den eben beschriebenen Planungsphasen bereits alle ntwendigen Ressurcen für die Erstellung der Anlage ermittelt wurden, ist es sinnvll, dass auch die Beschaffung durch das gleiche Unternehmen durchgeführt wird, da dies die benötigten Infrmatinen aus erster Hand hat.

 

Die Beschaffung meint dabei nicht nur die Bestellung aller benötigten Ressurcen, sndern umfasst wesentlich mehr Tätigkeiten, welche bei größeren Prjekten, wie im Grßanlagenbau üblich, in einer prjektspezifischen Richtlinie festgehalten werden. Die Prjektphase „Prcurement“ (Beschaffung) beginnt dabei mit der Planung der Beschaffung swie der Bieterauswahl. Nachdem die Anfragen an die definierten Zulieferer übermittelt wurden und die Angebte eingegangen sind, setzt sich diese Prjektphase swhl aus dem Vergleich der erhaltenen Angebte als auch der Verhandlung der Angebte zusammen. Die Verhandlung umfasst dabei neben dem Preis auch alle späteren Vertragsbestandteile. Wurden die favrisierten Zulieferer ausgewählt, erflgt die Bestellung durch das beauftragte Unternehmen. Weiter sind in dieser Prjektphase die Terminüberwachung swie die Abnahme der bestellten Ressurcen enthalten.[28]

 

Hinsichtlich der Erstellung des Angebts für diesen erweiterten Prjektumfang ist ein wesentlich größeres Risik swie ein höherer Aufwand erkennbar. Zusätzlich zur Aufwandsschätzung für die Planung der Anlage muss eine Aufwandsschätzung für die Analyse des Beschaffungsmarktes, der Vrbereitung der Anfragen swie der Entscheidungsfindung erflgen. Da dies je nach benötigtem Material sehr stark vn den individuellen Anfrderungen des Kunden an die Anlage und den aktuellen Bedingungen am Beschaffungsmarkt abhängig ist, kann hier nur in geringem Maße auf Vergangenheitsdaten aufgesetzt werden. Dies liegt unter anderem auch daran, dass individuelle Qualitätsanfrderungen des Kunden berücksichtigt werden müssen.[29] Weiterhin muss im Angebt definiert werden auf welchen Umfang sich die Beschaffung bezieht. Dabei ist zu unterscheiden b ausschließlich die eigentliche Anlage der auch Nebenanlagen, wie z. B. Abluftreinigungsanlagen, bestellt werden sllen.

 

2.1.3 Engineering, Prcurement und Cnstructin Prjekte

 

Ähnlich häufig zu finden wie Engineering und Prcurement Prjekte sind Engineering, Prcurement und Cnstructin Prjekte (EPC). Dabei wird neben der Planung und Beschaffung auch die Errichtung der Anlage an ein Unternehmen vergeben. Der „Cnstructin“ Umfang umfasst dabei swhl die Bau- als auch die Mntagephase in der Prjektabwicklung. Wird der kmplette Prjektumfang an ein Unternehmen vergeben, kann davn gesprchen werden, dass der Auftragsnehmer als Generalunternehmer tätig ist[30] und daher auch die größten Risiken der Prjektabwicklung trägt.

 

Die Bauphase setzt dabei den Grundstein für die eigentliche Errichtung der Anlage. Als Basis sind hierfür eine abgeschlssene Planung swie unterschriebene Lieferverträge aus der „Prcurement“ Phase ntwendig. Die Bauphase beginnt mit der Vrbereitung des Baugrundes, auf dem die Anlage errichtet werden sll. Weiter zählen zu dieser Phase die Errichtung der Gebäude, der Bau der ntwendigen Infrastruktur swie die Errichtung des kmpletten Stahlbaus einer Anlage.[31] Speziell in dieser Phase werden sehr viele Arbeitsstunden benötigt um die Basis für die spätere Anlage zu errichten. Da Fehler der Prbleme in dieser Phase schwerwiegende Flgen für die erflgreiche Abwicklung des gesamten Prjektes bedeuten können, ist eine detaillierte Planung swie das Erkennen und Beheben vn Prblemen sehr wichtig.[32]

 

Im Gegensatz zur Bauphase hat die Mntagephase die Installatin der Ausrüstung zum Gegenstand. Dabei werden die Hauptkmpnenten der Anlage im Grundgerüst, welches in der Bauphase errichtet wurde, verbaut. Die Ksten der einzelnen Kmpnenten liegen ft im zweistelligen Millinenbereich.[33] Nach der Installatin der Ausrüstung fallen weiterhin die Mntage vn Rhrleitungen in diese Phase.[34] Des Weiteren werden der Einbau sämtlicher Technik in die Anlage swie die Dämmung der Anlage dieser Phase zugerdnet.[35] Die Unterzeichnung des Prtklls für die mechanische Fertigstellung der Anlage, swhl durch den Investr als auch den Auftragnehmer, stellt den Endpunkt der Mntagephase dar.[36]

 

In Bezug auf die Erstellung des Angebts erfrdert die Übernahme dieses Prjektumfangs den größten Aufwand und birgt gleichzeitig das größte Kstenrisik. Zusätzlich zu den bereits beschriebenen Anfrderungen an die Angebtserstellung muss eine Schätzung über die Errichtung der Anlage erflgen. In der Regel ist der Generalunternehmer nicht in der Lage sämtliche Leistungen der letzten zwei Prjektphasen in Eigenleistung zu übernehmen, weshalb es erfrderlich ist, dass Subkntraktren beauftragt werden. Dazu muss bereits in der Angebtsphase die Auswahl dieser getrffen werden. Für ein verbindliches Angebt ist es dabei nötig, dass swhl die Kstenseite definiert wird, als auch die zeitliche Verfügbarkeit aller externen Subkntraktren gewährleistet ist.

 

Weiterhin nehmen die externen Risiken in diesen zwei Prjektphasen zu. S kann die Prjektabwicklung z. B. durch witterungsbedingte Einflüsse verzögert werden.[37] In der Angebtsphase ist es daher unerlässlich, dass sämtliche Risiken identifiziert und über einen Risikzuschlag in das Angebt eingepreist werden.

 

2.2 Differenzierung nach Vertragsart

 

Neben der Unterscheidung nach dem Prjektumfang ist auch eine Differenzierung nach der Art des Vertrages, der mit dem Kunden geschlssen wird, möglich. Flgend werden die drei grundlegenden Vertragsarten swie deren Einfluss auf das Angebt erläutert. Auf Mischfrmen der Vertragsarten wird dabei nicht eingegangen.

 

2.2.1 Vertrag auf Einheitspreisbasis

 

Eine Art des Vertrages, bei dem Chancen und Risiken auf beiden Seiten verteilt werden, ist der sgenannte Einheitspreisvertrag. Bei dieser Vertragsart wird, wie zum Beispiel beim Kaufvertrag nach dem BGB der Fall, kein finaler Preis für die zu erbringende Leistung festgelegt. Der Preis für die Leistung bestimmt sich hier nach der tatsächlich erbrachten Leistung multipliziert mit zuvr vereinbarten Verrechnungssätzen für jede zuvr definierte Einheit. Die Basis für diesen Vertrag bildet ein sgenanntes Leistungsverzeichnis, in dem sämtliche zu erbringenden Leistungen aufgeführt sind. Dem Angebt, als Grundlage des späteren Vertrages, kmmt hier eine wichtige Bedeutung für beide Vertragspartner zu, da durch eine genaue Definitin aller Leistungsparameter, Diskussinen und Streitigkeiten nach der Leistungserbringung vermieden werden können.[38]

 

Aufgrund der Bestimmung des Endpreises anhand einzelner Teilleistungen und der hhen Kmplexität im Grßanlagenbau, ist der Detaillierungsgrad des Angebts bei dieser Vertragsart in der Regel sehr hch. In einem ersten Schritt werden die zu erbringenden Teilleistungen, aufgeteilt nach einzelnen Arbeitspaketen, definiert. Wichtig dabei ist, dass sämtliche Leistungen s detailliert wie möglich aufgeführt und s genau wie möglich beschrieben werden. Anschließend werden den einzelnen Leistungen Mengen zugerdnet. Dabei muss bestimmt werden, in welchen Einheiten die zugewiesenen Mengen gemessen werden. Im nächsten Schritt müssen die Verrechnungssätze definiert werden. Das heißt, dass für jede Einheit, wie z. B. eine Arbeitsstunde, ein bestimmter Preis definiert wird. Diese Infrmatinen werden im sgenannten Leistungsverzeichnis zusammengefasst und s aufbereitet, dass swhl der Auftraggeber als auch der Auftragsnehmer in der Lage ist, die Leistungen im Nachhinein zu messen.[39]

 

Dem Risikmanagement auf Seiten des Auftragnehmers kmmt bei der Angebtserstellung bei dieser Vertragsart nur mittlere Bedeutung zu. S ist z. B. das Risik vn steigenden Rhstffpreisen grundsätzlich beim Auftraggeber zu finden, da das Material als Einheit inklusive der vereinbarten Verrechnungssätze vm Auftraggeber zu tragen ist. Andere Risiken, wie die Änderung interner Verrechnungssätze, sind dagegen vm Auftragnehmer zu tragen, da diese Sätze im Vertrag nicht mehr angepasst werden können. Verluste, welche auf diese Art erwirtschaftet werden, gehen zu Lasten des Prjektes. Hinsichtlich des Risiks kann als gesagt werden, dass externe Risiken eher vm Auftraggeber zu tragen sind und nur unternehmensinterne Risiken auf Seiten des Auftragsnehmers in der Angebtserstellung berücksichtigt werden müssen, was den Aufwand bei der Erstellung des Angebts mindert.

 

2.2.2 Vertrag auf Kstenerstattungsbasis

 

Diese Vertragsart bietet, ähnlich wie der Vertrag auf Einheitspreisbasis, nur eine geringe Planungssicherheit auf Seiten des Auftraggebers. Charakteristisch für diese Art des Vertrages ist, dass sich der finale Preis für die vereinbarte Leistung aus den tatsächlichen Ksten des Auftragsnehmers zuzüglich einer zuvr vereinbarten Zahlung zusammensetzt. Im Gegensatz zum Einheitspreisvertrag werden nicht einzelne Einheiten, sndern die Ksten als Ganzes herangezgen um den Preis zu bestimmen. Wichtig ist, dass im Vrhinein vereinbart wird, was als Kstenbasis herangezgen wird. Denkbar sind hier lediglich die Selbstksten der auch die gesamten Herstellksten, die beim Auftragnehmer anfallen. Typischerweise kmmt diese Art vn Vertrag zur Anwendung, wenn die vertraglichen Leistungen nur schwer in einem Leistungsverzeichnis, wie beim Vertrag auf Einheitspreisbasis ntwendig, erfasst werden können. In der Praxis kmmt darüber hinaus bei diesem Vertragstyp eine sgenannte Bnus-Malus-Regel zum Einsatz. Diese sieht eine zusätzliche Bnuszahlung an den Auftragnehmer vr, wenn eine zuvr bestimmte Kstenschwelle unterschritten wird.[40]

 

Hinsichtlich des Angebts steht hier weniger die Kalkulatin, als die Bestimmung eines Preises, sndern mehr die Beschreibung der Leistung im Vrdergrund. Dabei sll besnderer Wert auf die Definitin der Qualität der Leistung gelegt werden, da s verhindert werden kann, dass eventuelle Bnuszahlungen nur aufgrund vn Einsparungen in der Qualität fällig werden. Weiterhin muss im Angebt die Kstenbasis genau erläutert werden. Da bei dieser Vertragsart mehrere Berechnungsarten der Ksten in Frage kmmen, ist dies sehr wichtig, um spätere Streitigkeiten zu vermeiden. Dabei reicht es nicht aus, die Bestimmungsart nur theretisch zu erläutern. Weiterhin sllte im Angebt darauf Wert gelegt werden, dass eine detaillierte Auflistung der Kstenbestandteile erflgt, die nach Erbringung der Leistung als Basis herangezgen werden. Zusätzlich muss der Zuschlagssatz bereits im Angebt bestimmt werden, da dieser aufgrund der meist sehr hhen Auftragswerte im Grßanlagenbau ein signifikanter Faktr ist.[41] Aufgrund der detaillierten Erarbeitung ist der Aufwand der Angebtserstellung sehr hch.

 

Der Risikbeurteilung kmmt bei dieser Vertragsart weniger Bedeutung zu. Aufgrund der Tatsache, dass die Ksten vllständig vm Auftraggeber erstattet werden, werden auch Ksten die durch unvrhersehbare Ereignisse verursacht werden erstattet. Allerdings sllte im Angebt darauf geachtet werden, dass diese Faktren erwähnt werden, um die Planungssicherheit auf Seiten des Auftragsgebers zu erhöhen. Da hier keine genaue Erarbeitung aller Faktren erfrderlich ist, senkt dies den Aufwand der Angebtserstellung im Vergleich zum Vertrag auf Einheitspreisbasis.

 

2.2.3 Vertrag auf Festpreisbasis

 

Die Vertragsart, welche für den Kunden die beste Planungssicherheit bietet, ist der Festpreisvertrag. Hierbei wird, im Gegensatz zu den anderen beiden Vertragsarten, eine bestimmte Leistung zu einem fixierten Preis angebten, der im Nachhinein, unter der Vraussetzung, dass sich der Leistungsumfang nicht ändert, vn beiden Seiten nicht mehr nachverhandelt werden kann. Im vereinbarten Preis sind alle Leistungen der vertraglichen Tätigkeit enthalten, sfern sie nicht durch entsprechende Vertragsklauseln ausgeschlssen werden. Neben dem Preis wird in der Regel auch ein Fälligkeitstermin festgelegt, bis wann die Leistung zu erbringen ist. Die Chancen, die sich aus Abwicklungserflgen ergeben, liegen vllständig beim Auftragsnehmer. Genaus werden aber auch sämtliche Abwicklungsrisiken auf den Auftragnehmer übertragen, da für unvrhergesehene Ereignisse keine Erstattung seitens des Auftraggebers erflgt.[42]

 

Da der Endpreis nicht mehr nachverhandelt werden kann, misst diese Vertragsart dem Angebt, vr allem aus Sicht des Auftragnehmers, eine besndere Bedeutung zu. Weiterhin passt sich der Endpreis, z. B. bei höherem Materialbedarf, nicht autmatisch an, wie dies beim Vertrag auf Einheitspreisbasis der Fall ist. Dies zieht im Vergleich der drei Vertragsarten den höchsten Aufwand der Angebtserstellung nach sich. Aufgrund dieser Tatsache müssen im angebtenen Preis sämtliche Einzelheiten berücksichtigt werden. Dies beginnt bereits bei der Planung der Menge an Rhstffen und der Arbeitsleistung, welche für die Erfüllung der vereinbarten Tätigkeit benötigt werden. Da die Menge an benötigten Rhstffen im Grßanlagenbau meist signifikant ist, kann eine Unterbewertung dieser, swhl hinsichtlich Menge als auch des Preises, zu substantiellen Verlusten führen. Ein weiterer sehr grßer Faktr ist die Arbeitsleistung einerseits für perative andererseits für administrative Tätigkeiten. Auch hier kann eine Unterschätzung der Menge der des Verrechnungssatzes pr Stunde zu sehr grßen Verlusten während der Prjektabwicklung führen.

 

Weiterhin muss bereits während der Erstellung des Angebts definiert werden, welche Tätigkeiten in Eigenleistung erledigt werden und welche Arbeitspakete an externe Subkntraktren vergeben werden. Dies ist wichtig, da extern eingekaufte Leistungen meist mehr Ksten verursachen. Wird die Entscheidung getrffen, dass Leistungen zugekauft werden sllen, ist es empfehlenswert sich bereits zum Zeitpunkt der Angebsterstellung Angebte vn Subkntraktren einzuhlen, um den Preis bestmöglich bestimmen zu können.

 

Darüber hinaus kmmt bei dieser Vertragsart dem Risikmanagement eine besndere Bedeutung zu. Aufgrund des vereinbarten Festpreises werden sämtliche Risiken, die swhl aufgrund externer als auch interner Einflüsse auftreten, vm Auftragnehmer getragen. Während des Przesses der Angebtserstellung müssen daher bereits alle Risiken berücksichtigt und im Preis durch entsprechende Risikzuschläge verarbeitet werden.

 

2.3 Przess der Angebtserstellung

 

Im flgenden Teil der Arbeit wird näher auf die einzelnen Przessschritte der Angebtserstellung eingegangen. Da ein Angebtsprzess in vielen Unternehmen meist an die individuellen Gegebenheiten angepasst werden muss und ft histrisch gewachsen ist, basieren die in Abbildung 4 dargestellten Przessschritte zum einen auf den Empfehlungen die im Rahmen der Initiative GEXS[43] (Glbal Excellence in Supply Chain peratins) gegeben werden und zum anderen auf dem tatsächlichen Angebtsprzess eines im DAX ntierten Unternehmens, welches im Grßanlagenbau tätig ist. Es handelt sich dabei um eine sehr generische Darstellung des Przesses.

 

 Abbildung 4: Przesschritte der Angebtserstellung

 

 

Quelle: In Anlehnung an GEXS[44]

 

Abbildung 5: Angebtsprzess - Beurteilung der Kundenanfrage

 

 

Quelle: eigene Darstellung

 

 2.3.1 Beurteilung der Kundenanfrage

 

In der Regel startet der Angebtsprzess mit der Anfrage eines Kunden an den Grßanlagenbauer. Dabei kann es sich bereits um eine detaillierte Anfrage mit technischen Spezifikatinen und der knkreten Absicht das Prjekt zu realisieren der um eine allgemeinere Anfrage handeln, welche nch nicht mit einer Investitinsentscheidung unterlegt ist. Unabhängig vn der Art der Kundenanfrage müssen in diesem Przessschritt einzelne Teilschritte (vgl. Error! Reference source not found.) erledigt werden, bevr eine Entscheidung getrffen werden kann, b ein detailliertes Angebt für die Kundenanfrage erstellt der die Anfrage nicht weiterverflgt wird. Nach jedem Teilschritt steht dabei immer die Entscheidung b die Kundenanfrage weiterbearbeitet der abgelehnt wird. Da Angebte, wie ben bereits erwähnt, im Grßanlagenbau sehr Ressurcenintensiv sind, kmmt diesem Przessschritt eine besndere Bedeutung zu.

 

Zuerst erflgt eine erste Beurteilung der Kundenanfrage. Dabei muss vr allem die Frage geklärt werden, b das vm Kunden vrgesehene Prjekt realisiert werden kann und in das Prtfli des Anlagenbauers passt. Weiterhin gilt es zu prüfen, b ausreichend Ressurcen in Frm vn Technlgie bzw. Knwhw vrhanden ist. Ist dies nicht der Fall, muss geprüft werden, b fehlende Ressurcen extern zugekauft werden können. Zusätzlich müssen Hinderungsgründe in der Prjektabwicklung, wie z. B. steuerliche Rahmenbedingungen, Visaprblematiken der Lizenzbeschränkungen, überprüft werden.

 

Der nächste Teilschritt umfasst die Benennung eines Angebtsprjektleiters und die Genehmigung eines Angebtsbudgets. Da ein Angebt in der Regel einen technischen swie einen kaufmännischen Teil enthält, muss ein disziplinenübergreifendes Prjektteam zusammengestellt werden. In diesem Zusammenhang erflgt zunächst eine Prüfung, b ausreichend persnelle Ressurcen zur Verfügung stehen, um das Angebt in der vrgegebenen Zeit erstellen zu können. Eine persnenbezgene Zuweisung vn Ressurcen erflgt in diesem Przessschritt nch nicht. Der zu bestimmende Angebtsprjektleiter ist für das gesamte Angebt verantwrtlich. Die Festlegung eines Budgets für das Angebt stellt die Verantwrtlichen vr grße Schwierigkeiten. Hierbei müssen die Kundenanfrderungen hinsichtlich des Detaillierungsgrades, des Umfangs des Angebts und der damit verbundene zeitliche Aufwand berücksichtigt werden. Ebenfalls entscheidend ist, b das Angebt auf Basis bereits vrhandener Referenzangebte erstellt werden kann der b slche nicht vrhanden sind.

 

Anschließend erflgt eine detaillierte Analyse der in der Kundenanfrage enthaltenen Infrmatinen. Es wird geprüft, b ausreichend Spezifikatinen vrhanden sind, um das Angebt in dem gefrderten Umfang und Detaillierungsgrad zu erstellen. Der Angebtsprjektleiter prüft dabei, b swhl alle technischen als auch die snstigen Infrmatinen vrhanden sind, die zur Angebtserstellung ntwendig sind. Ist dies nicht der Fall, muss eine Nachbearbeitung durch den Kunden erflgen. Die Nachbearbeitung sllte im Rahmen eines Treffens mit dem Kunden und im Beisein aller Prjektverantwrtlichen erflgen, damit weitere iterative Schritte vermieden werden.

 

Der letzte Teilschritt stellt die finale Entscheidung dar, b ein Angebt für den Kunden erstellt wird der nicht. Dabei werden alle gewnnenen Erkenntnisse der vrgegangenen Teilschritte genutzt. Wichtig ist auch eine Beurteilung, b das ermittelte Budget für das Angebt investiert werden sll. Diese Entscheidung hängt unter anderem vn der Einschätzung ab, wie hch die Wahrscheinlichkeit ist, das Prjekt zu gewinnen und die Ksten der Angebtserstellung im Rahmen des Prjektes wieder zu erwirtschaften. Diese Wahrscheinlichkeit errechnet sich aus der Multiplikatin der Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde das Prjekt auch tatsächlich realisiert und der Wahrscheinlichkeit, dass der Anlagenbauer für die Prjektrealisierung ausgewählt wird. Abschließend muss der Kunde über die Entscheidung infrmiert werden, b ein Angebt erstellt wird.

 

2.3.2 Design des Angebts

 

Ist die Entscheidung, ein Angebt zu erstellen, getrffen, erflgt im nächsten Przessschritt das Design des Angebts. Dabei geht es darum, die Rahmenbedingungen zu schaffen, damit das Angebt im Flgenden erstellt werden kann (vgl. Abbildung 6).

 

 Abbildung 6: Angebtsprzess - Design des Angebts

 

 

Quelle: eigene Darstellung

 

Zu Beginn dieses Przessschrittes muss eine Verkaufsstrategie festgelegt und eine sgenannte „Angebtsstry“ entwickelt werden. Dabei geht es in erster Linie darum, eine individuelle Vrgehensweise zu erarbeiten, um die Chancen zu erhöhen, dass das Angebt erflgreich ist, als vm Kunden angenmmen wird. Dazu ist es unerlässlich, die Anfrderungen und Bedürfnisse des Kunden genau zu analysieren und zu verstehen. Als Basis dienen hier die Ergebnisse der detaillierten Analyse der Kundenanfrage aus dem vrangegangenen Przessschritt.

 

Wurde bei der Beurteilung der Kundenanfrage festgestellt, dass externe Partner zur Abwicklung des Prjektes benötigt werden, ist es erfrderlich, dass diese in diesem Przessschritt kntaktiert werden. Ziel dieses Teilschrittes ist es, Infrmatinen darüber zu bekmmen, b und bis wann die ausgewählten Partner die erfrderliche Leistung erbringen können. Wird festgestellt, dass dies nicht in die zuvr definierte Strategie passt, hat der Angebtsprjektleiter entweder die Möglichkeit die Strategie anzupassen der einen anderen externen Partner zu suchen.

 

Wurde die Strategie angepasst und mit den externen Partnern abgestimmt, erflgt im nächsten Teilschritt die Besetzung des Prjektteams. Wie zuvr erwähnt muss sich das Prjektteam swhl aus technischen als auch kaufmännischen Experten zusammensetzen. Hinsichtlich der technischen Expertise ist es unerlässlich, dass die Mitglieder des Prjektteams swhl mit der zu bauenden Anlage als auch mit der Technlgie vertraut sind, um eine verlässliche technische Planung sicherzustellen. Aber auch die kaufmännischen Experten sllten mit der Anlage vertraut sein, um eine verlässliche Kstenschätzung auf Basis der erarbeiteten technischen Spezifikatinen erstellen zu können. Weiterhin müssen diese Persnen, mit den rechtlichen Gegebenheiten des Landes in dem der Kunde seinen Hauptsitz hat, vertraut sein.

 

Der nächste Teilschritt zur Erstellung des Designs des Angebts befasst sich mit der Gliederung und der Terminplanung der Angebtserstellung. Das Prjektteam erarbeitet hier zunächst eine erste Gliederung, wie das Angebt aufgebaut werden sll. Auch hier sllte wieder darauf geachtet werden, dass dies den Anfrderungen des Kunden entspricht und nicht ein vrdefiniertes Frmt verwendet wird. Als nächstes erflgt die detaillierte Terminplanung. Da der Endtermin meist vm Kunden vrgegeben wird, sllte die Planung davn ausgehend erstellt werden. Am Ende dieses Teilschrittes muss ein detaillierter und verbindlicher Plan für alle Prjektmitglieder zur Verfügung stehen.

 

Auf der Basis dieser Teilschritte ist es erfrderlich eine erneute Überprüfung des Angebtsbudgets durchzuführen. Da zu diesem Zeitpunkt bereits die persnelle Zuweisung erflgt ist und ein genauer Terminplan erstellt wurde, kann das benötigte Angebtsbudget zur Erstellung des Angebts genauer bestimmt werden. Weicht das neu ermittelte Angebtsbudget signifikant vn dem zuvr bestimmten Angebtsbudget ab, ist eine erneute Genehmigung erfrderlich, b das Angebt weiterverflgt der abgelehnt werden sll. Ziel dieses Teilschrittes ist es, bereits frühzeitig zu erkennen, falls die Angebtsksten unverhältnismäßig zum Auftragswert bzw. der Gewinnwahrscheinlichkeit sind.

 

2.3.3 Technische Erstellung des Angebts

 

Sind alle Rahmenbedingungen für das Angebt definiert und das überarbeitete Angebtsbudget genehmigt, erflgt im nächsten Przessschritt die technische Erstellung des Angebts (vgl. Abbildung 7). Am Ende dieses Przessschrittes sllen alle technischen Spezifikatinen der zu bauenden Anlage in der Frm, die für das Angebt benötigt wird, zur Verfügung stehen.

 

Abbildung 7: Angebtsprzess - Technische Erstellung des Angebts

 

 

Quelle: eigene Darstellung

 

Bevr mit der eigentlichen Erstellung des technischen Knzepts begnnen werden kann, wird die Kundenanfrage vm Prjektteam nchmals analysiert und diskutiert. Dies ist erfrderlich, da es sich im Grßanlagenbau meist um individuelle Anlagen mit speziellen Spezifikatinen handelt. Weiterhin sllen in diesem Teilschritt bereits erste technische Knzepte zur Umsetzung des Prjektes erarbeitet werden. Ziel dieses Teilschrittes ist es, ein gemeinsames Verständnis aller Prjektmitglieder hinsichtlich der zu bauenden Anlage und der technischen Erfrdernisse zu schaffen.

 

Daraufflgend werden die zu erledigenden Tätigkeiten in Arbeitspakete eingeteilt und den jeweiligen Prjektmitgliedern zugewiesen. Wichtig ist auch, dass die Schnittstellen zwischen den Arbeitspaketen definiert und regelmäßige Abstimmungstermine vereinbart werden. Damit wird sichergestellt, dass die einzelnen Teilpakete aufeinander abgestimmt sind und es am Ende zu keinen Prblemen bei der Zusammenfassung kmmt.

 

Wurden die einzelnen Aufgaben verteilt, wird mit der eigentlichen Erstellung des Angebts begnnen. Neben der Erstellung und Knzeptin der Anlage muss in diesem Teilschritt auch ein Terminplan für die Abwicklung des Prjektes, als den Bau der Anlage bis zur Inbetriebnahme durch den Kunden erstellt werden. Dies ist zum einen für den Kunden wichtig, zum anderen aber auch unerlässlich für die Ressurcenplanung im Unternehmen, falls das Prjekt abgewickelt werden muss. Der Angebtsprjektleiter muss während des gesamten Teilschrittes die Einhaltung des Zeitplans überprüfen.

 

Sbald die einzelnen Arbeitspakete abgearbeitet sind, erflgt im nächsten Teilschritt die Zusammenfassung der einzelnen Pakete. Das Ergebnis ist eine umfassende technische Spezifikatin der vm Kunden angefragten Anlage. Auf Basis dieser Zusammenfassung sllte eine sgenannte Musterabwicklung[45] erflgen. Dadurch kann überprüft werden, b der erarbeitete Terminplan realistisch ist, die einzelnen Arbeitspakete ptimal aufeinander abgestimmt sind und eventuelle Risiken der Prbleme nicht berücksichtigt wurden.

 

Am Ende dieses Przessschrittes erflgt eine finale Prüfung des technischen Teils des Angebts. Werden keine Auffälligkeiten festgestellt und ist keine Überarbeitung erfrderlich, wird dieser Teil durch den Angebtsprjektleiter freigegeben.

 

2.3.4 Kaufmännische Erstellung des Angebts

 

Zeitgleich zur Erstellung des technischen Teils erflgt die Erstellung des kaufmännischen Teils des Angebts (vgl. Abbildung 8). Um diesen Teil des Angebts erstellen zu können, sind allerdings Inputs aus den technischen Spezifikatinen erfrderlich.

 

Abbildung 8: Angebtsprzess - Kaufmännische Erstellung des Angebts

 

 

Quelle: eigene Darstellung

 

Zunächst muss in diesem Przessschritt eine Kstenschätzung erflgen. Dies bezieht sich im ersten Schritt auf die Herstellksten unter Berücksichtigung der Ksten für die Leistungen der externen Partner. Dazu müssen vrgelagert verbindliche Angebte vn den jeweiligen Subkntraktren angefrdert werden. Die Mengen der benötigten Rhstffe müssen aus dem technischen Teil des Angebts entnmmen werden. Um die Herstellksten zu bestimmen ist es außerdem erfrderlich, swhl Schwankungen im Materialbedarf als auch im Materialpreis einzukalkulieren. Da diese Entwicklungen, vr allem der zukünftige Preis für das Rhmaterial, nur eingeschränkt bestimmt werden können, beruht die Kalkulatin auf vielen Annahmen seitens der kaufmännischen Experten. Diesem Teilschritt kmmt eine besndere Bedeutung zu, da eine fundierte Kalkulatin darüber entscheidet, b mit dem Prjekt in der Abwicklung Gewinn erwirtschaftet wird der nicht.

 

Auf Basis der kalkulierten Herstellksten wird anschließend ein Verkaufspreis für die Anlage kalkuliert. Der anzugebende Preis ist unter anderem davn abhängig b ein Festpreisangebt der ein nachverhandelbares Angebt abgegeben werden sll. Darüber hinaus ist auch zu beachten, dass bis zur Vergabe des Auftrages ft mehrere Mnate vergehen können. Gibt es kein Gültigkeitsdatum des Angebts, muss auch dies in der Preisgestaltung berücksichtigt werden. Zur Festlegung des Verkaufspreises können weiterhin mehrere Strategien verflgt werden. Meist werden zu den Herstellksten eine Gewinnmarge swie ein Risikzuschlag hinzugerechnet und s der Gesamtpreis bestimmt. Denkbar wäre aber auch die Anlage zu Herstellksten anzubieten, wenn der Bau der Anlage prfitablere Prjekte mit dem Kunden nach sich zieht. Eine weitere Vrgehensweise, welche sich in den letzten Jahren immer mehr durchsetzt, ist die Festlegung eines niedrigeren Preises um das Prjekt zunächst zu gewinnen. Im Nachhinein wird durch ein erflgreiches Nachfrderungsmanagement[46] Gewinn erwirtschaftet.

 

Der flgende Teilschritt umfasst die Erarbeitung der rechtlichen Rahmenbedingungen des Angebts. Hierunter fallen zum einen die Gültigkeit des Angebts als auch bereits erste vertragliche Bestimmungen, welche in Kraft treten, falls das Angebt vm Kunden angenmmen wird. Dabei sind unbedingt die geltenden Gesetze des Landes zu berücksichtigen, unter denen der Vertrag verhandelt wird. Möglich wären hier z. B. die Gesetzgebung des Landes, in dem der Kunde seinen Hauptsitz hat der die Gesetzgebung eines neutralen Landes. Falls dahingehend nicht genügend Knwhw verfügbar ist, sllte dieser Teil unbedingt vn externen Dienstleistern überprüft werden.

 

Wie auch bei der technischen Erstellung des Angebts erflgt am Ende dieses Przessschrittes eine Zusammenfassung und finale Prüfung der einzelnen Teile. Sind keine Änderungen erfrderlich, kann auch dieser Teil vm Angebtsprjektleiter freigegeben und mit dem technischen Teil des Angebts verknüpft werden.

 

2.3.5 Risikidentifizierung und -beurteilung

 

Mit Beginn der Erarbeitung des Angebts müssen przessbegleitend mögliche Risiken identifiziert und bewertet werden (vgl. Abbildung 9). Ergebnis dieses Przessschrittes sll eine ausgearbeitete Liste mit möglichen Risiken und deren Eintrittswahrscheinlichkeit sein. Darüber hinaus sllen mögliche Auswirkungen und Gegenmaßnahmen ausgeführt werden.

 

Abbildung 9: Angebtsprzess - Risikidentifizierung und -beurteilung

 

 

Quelle: eigene Darstellung

 

Als erstes müssen die möglichen Risiken identifiziert werden, die im Prjekt auftreten können. Als Quelle dienen hierzu die unternehmensinternen Erfahrungen, die bei der Abwicklung ähnlicher Prjekte gewnnen wurden. Weiterhin ist auch ein brancheninterner Austausch mit anderen Unternehmen der auch direkten Wettbewerbern denkbar, sfern dies im Hinblick auf kartellrechtliche Gegebenheiten möglich ist. Ziel ist die Erstellung einer möglichst umfassenden Liste aller Prbleme, die während der Prjektabwicklung auftreten können. Dabei ist es in diesem Teilschritt nicht vn Bedeutung, b deren Existenz unternehmensintern der –extern begründet ist und b es Möglichkeiten gibt diesen Risiken entgegenzuwirken.

 

Anschließend erflgt eine Bewertung der Risiken. Diese gliedert sich in zwei Teilbereiche. Als erstes wird die Eintrittswahrscheinlichkeit der Risiken bestimmt. Dabei muss berücksichtigt werden, dass diese Einschätzung auf Erfahrungen beruht und ft nicht ausreichend beurteilt werden kann. S kann z. B. die Wahrscheinlichkeit vn Wetterbedingungen, welche die Prjektlaufzeit verzögern, nur schwer eingeschätzt werden. Anschließend werden die finanziellen Auswirkungen der einzelnen Risiken bestimmt. Durch Multiplikatin der Eintrittswahrscheinlichkeit mit den finanziellen Auswirkungen kann eine Rangliste der Risiken erstellt werden. Anhand dieser Liste kann bestimmt werden, welche Risiken als materiell eingestuft werden und welche aufgrund der geringen Eintrittswahrscheinlichkeit der finanziellen Auswirkung vernachlässigbar sind.

 

Im Rahmen des Risikmanagements müssen für alle s identifizierten Risiken Gegenmaßnahmen definiert werden. Diese Maßnahmen können entweder dahingehend wirken, dass die Eintrittswahrscheinlichkeit abnimmt der die finanzielle Auswirkung geringer wird. Dabei muss weiterhin unterschieden werden, b Risiken durch interne Maßnahmen, wie z. B. langfristige Einkaufsverträge, der externe Maßnahmen, wie z. B. das Abschließen vn Versicherungen, abgemildert werden können.

 

Sind diese Teilschritte abgeschlssen, kann ein sgenannter Risikbericht erstellt werden. Dieser Bericht wird zwar als Input für die Angebtserstellung (z. B. für die Preiskalkulatin) verwendet, ist aber kein Bestandteil des Angebts welches an den Kunden übermittelt wird. Es handelt sich um eine rein interne Analyse, die dem Kunden in der Regel nicht zur Verfügung gestellt wird.

 

2.3.6 Zusammenfassung und Finalisierung des Angebts

 

Wurden swhl der technische als auch der kaufmännische Teil des Angebts vm Angebtsprjektmanager überprüft und genehmigt, müssen diese zu einem finalen Angebt zusammengefasst werden und den unterschriftsberechtigten Persnen vrgelegt werden. Ziel dieses Przessschrittes (vgl. Abbildung 10) ist ein unterschriebenes und rechtsverbindliches Angebt an den Kunden übermitteln zu können.

 

Abbildung 10: Angebtsprzess - Zusammenfassung und Finalisierung des Angebts

 

 

Quelle: eigene Darstellung

 

Dazu müssen zunächst die zuvr erstellten Teile in ein Dkument zusammengefasst werden. Dabei ist es erfrderlich, dass sich das finale Dkument an der eingangs definierten Angebtsstry rientiert. Wichtig ist auch darauf zu achten, dass das Dkument für den Kunden verständlich bleibt aber alle ntwendigen Infrmatinen beinhaltet um als Entscheidungsgrundlage zu dienen. Weiter ist zu beachten, dass keine entscheidungsbeeinflussenden Infrmatinen außen vrgelassen werden, da dies dazu führen kann, dass das Angebt im Nachhinein als rechtlich ungültig erklärt wird.

 

Das finale Dkument wird anschließend den unterschriftsberechtigten Persnen präsentiert. In der Präsentatin müssen alle wichtigen Eckpunkte des Angebts erläutert werden. Dazu gehören neben den definierten technischen Spezifikatinen und der Zusammensetzung des Verkaufspreises auch die identifizierten Risiken, die während der Prjektlaufzeit auftreten und zum Scheitern des Prjektes führen können. Zielsetzung der Präsentatin sllte es sein, dem Management des Anlagenbauers einen allumfassenden Überblick über das Prjekt zu geben, damit auf dieser Basis eine Entscheidung getrffen werden kann. Das Ergebnis des Teilschrittes stellt entweder eine Genehmigung des Angebts der eine Liste mit nch einzuarbeitenden Änderungen dar.

 

Wurde ein Änderungsbedarf festgestellt, müssen die Anpassungen im nächsten Teilschritt vrgenmmen werden und das überarbeitete Angebt erneut den unterschriftsberechtigten Persnen präsentiert werden. Das Ziel dieser iterativen Teilschritte sll ein überarbeitetes Angebtsdkument swie die Genehmigung durch das Management sein.

 

Am Ende dieses Przessschrittes steht die Übermittlung des finalisierten und rechtsverbindlichen Angebts an den Kunden. Meist erflgt die Übergabe in Frm einer Präsentatin, in der alle erarbeiteten Eckpunkte und Rahmenbedingungen erläutert werden und darüber hinaus erste Fragen auf Seiten des Kunden geklärt werden können.

 

2.3.7 Verhandlung des Angebts und externer Abschluss

 

Wurde das Angebt an den Kunden übermittelt, gibt es drei grundsätzliche Möglichkeiten der Rückmeldung (vgl. Abbildung 11). Je nach Art der Rückmeldung schließt sich ein weiterer Przess an. Es sllte zwingend darauf geachtet werden, dass nach Angebtsabgabe eine Rückmeldung des Kunden erflgt. Dazu ist es unabdingbar, dass das Angebt seitens des Anlagenbauers nachverflgt wird. Der Erhalt der Rückmeldung schließt den Angebtsprzess aus externer Sicht in der Regel ab.

 

Abbildung 11: Angebtsprzess - Verhandlung des Angebts und externer Abschluss

 

 

Quelle: eigene Darstellung

 

Die für das anbietende Unternehmen favrisierte Möglichkeit ist die Annahme des Angebts durch den Kunden und die Unterschrift des Vertrages. Dabei muss berücksichtigt werden wann die Annahme des Angebts durch den Kunden getätigt wird. Enthielt das Angebt ein Gültigkeitsdatum und erflgt die Annahme nach diesem Datum kann es erfrderlich sein, dass die Preiskalkulatin der auch andere vertragliche Bedingungen angepasst werden müssen. Die Angabe einer Gültigkeitsdauer wird ft genutzt, um das Risik vn Preisänderungen bei Rhstffen auf einen bestimmten Zeitraum zu begrenzen. Aber auch gesetzliche Änderungen bis zur Annahme des Kunden, die eine Überarbeitung des Angebts erfrdern, sind denkbar. Im Anschluss an die Unterschrift des Vertrages flgt die Prjektabwicklung.

 

Die zweite Möglichkeit der Rückmeldung ist die Nachverhandlung durch den Kunden. Dies kann sich zum einen auf den Preis aber auch auf im Angebt enthaltene Vertragsbedingungen wie z. B. Zahlungsbedingungen der festgelegte Meilensteine beziehen. Weiterhin wäre denkbar, dass der Kunde seine Anfrderungen auf der Basis des erhaltenen Angebts reduziert, erweitert der grundsätzlich ändert. Je nachdem, wie tiefgreifend die ntwendigen Änderungen auf Basis der Verhandlungen der der Anfrderungsänderungen des Kunden sind, muss der Angebtsprzess erneut gestartet werden. Sind die ntwendigen Änderungen überschaubar, reicht in der Regel ein Zusatz zum Angebt aus.

 

Die dritte Möglichkeit ist die Ablehnung des Angebts durch den Kunden. Je nach Einschätzung des Unternehmens kann der Kunde nach Erhalt der Absage kntaktiert werden. Ziel sllte es sein, durch nachträgliche Anpassung des Angebts eine Änderung in der Entscheidung des Kunden herbeizuführen. Dieser Versuch sllte allerdings nur unternmmen werden, falls nch Chancen bestehen, das Prjekt zu gewinnen und es sich um ein sehr prfitables Prjekt handelt.

 

2.3.8 Interner Abschluss des Angebts

 

Unabhängig vn der Entscheidung des Kunden muss am Ende des Angebtsprzesses ein Revisinsprzess erflgen (vgl. Abbildung 12). Wichtig ist hier den kmpletten Przess aus allen Blickwinkeln nch einmal zu analysieren und zu bewerten. Ziel dieser Bewertung sllte eine ständige Verbesserung des Angebtsprzesses hinsichtlich Effektivität und Effizienz sein um die Erflgswahrscheinlichkeit für zukünftige Angebte zu erhöhen und die Ksten der Angebtserstellung zu reduzieren.

 

Abbildung 12: Angebtsprzess - Interner Abschluss des Angebts

 

 

Quelle: eigene Darstellung

 

Dazu sllte als erstes vn allen Prjektbeteiligten Rückmeldung eingehlt werden. Es müssen dabei die Rückmeldungen vn allen Prjektmitgliedern, unabhängig vn deren Rlle während der Angebtserstellung, berücksichtigt werden. Denkbar wären hierfür swhl ein Präsenztermin als auch die Sammlung der Rückmeldungen per E-Mail der Fragebgen. Ergebnis dieses Teilschrittes sllte eine Zusammenfassung aller Punkte sein, die aus Sicht der Prjektbeteiligten swhl gut als auch schlecht gelaufen sind.

 

Anhand dieser Liste werden im nächsten Teilschritt Lessns Learned ausgearbeitet und Verbesserungsmaßnahmen identifiziert. Diese Maßnahmen sllen in zwei unterschiedliche Kategrien unterteilt werden. Die erste Kategrie setzt sich aus den Maßnahmen zusammen, die zur Effizienzsteigerung beitragen. Die zweite Kategrie umfasst Maßnahmen, welche sich auf Przessschritte der Teilschritte beziehen, die geändert werden müssen der fehlen. Hintergrund beider Kategrien sllte sein, Angebte zum einen schneller und damit kstengünstiger zu erstellen und zum anderen die Erflgswahrscheinlichkeit zu erhöhen. Im Rahmen der Lessns Learned sllen auch gewnnene Infrmatinen zu Risikfaktren festgehalten werden, um diese für weitere Angebte nicht erneut erarbeiten zu müssen.

 

Die Zusammenfassung dieser Maßnahmen und Risikfaktren sllen im Abschlussbericht des Angebts festgehalten werden. Dieser Bericht muss dann in einem System abgelegt werden, damit auch andere berechtigte Persnen darauf zugreifen können. Weiterhin sllte eine Rückmeldung an alle Przessbeteiligten erflgen, um Verbesserungsmaßnahmen zu kmmunizieren. Hinsichtlich der definierten Maßnahmen muss ein Umsetzungsplan aufgestellt und deren Umsetzung nachverflgt werden.

 

Ende der Leseprobe aus 83 Seiten

Details

Titel
Messung, Budgetierung und Controlling von Angebotskosten im Großanlagenbau
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, München früher Fachhochschule
Note
2,7
Autor
Jahr
2017
Seiten
83
Katalognummer
V387524
ISBN (eBook)
9783668615328
ISBN (Buch)
9783668615335
Dateigröße
1835 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
messung, budgetierung, controlling, angebotskosten, großanlagenbau
Arbeit zitieren
Stefan Moser (Autor), 2017, Messung, Budgetierung und Controlling von Angebotskosten im Großanlagenbau, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/387524

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