Die Relevanz von Vertrauen bei virtueller Teamarbeit im Unternehmen

1. Einleitung

„One of the fundamental factors which is believed to be important in determining the success and failure of virtual teams is trust“(Kanawattanachai/Yoo 2002; S.42)

Dass moderne Informations- und Kommunikationstechnologien unseren Arbeitsalltag in immer größerem Maße bestimmen, ist mittlerweile hinlänglich bekannt. Eine Folge des verstärkten Einsatzes solcher Technologien in den Unternehmen der Wirtschaft ist die Entwicklung einer sozialen Arbeitsform, deren Verhältnisse und Wirkungen bislang noch nicht hinlänglich erforscht sind: Die sogenannten virtuellen Teams. Hierfür wird in Kapitel 2 zunächst eine definitorische Klärung grundlegender Begriffe zu virtueller Teamarbeit vorgenommen, bevor anschließend die konkreten Merkmale dieser Teams, sowie die damit verbundenen Vor- und Nachteile aufgezeigt werden.

Wie so oft, haben die Unternehmen die damit für sie verbundenen Möglichkeiten rasch erkannt und entsprechende Teams installiert, obwohl – wissenschaftlich betrachtet – noch längst nicht klar ist, unter welchen Bedingungen diese Arbeitsform optimal funktioniert, geschweige denn, was bei der Führung dieser Teams zu beachten ist. Grundsätzlich wird allerdings in der Forschung zu virtuellen Teams davon ausgegangen, dass Vertrauen, aufgrund der räumlichen Trennung, als eine wichtige Voraussetzung dafür betrachtet werden kann, gemeinsam Projekte bearbeiten zu können. Die Entwicklung von Vertrauen im virtuellen Kontext stellt jedoch angesichts der Charakteristiken von computervermittelter Kommunikation eine Herausforderung für die beteiligten Personen dar. Hierauf wird im Kapitel 2.2. näher eingegangen, bevor anschließend im dritten Kapitel die Vertrauensbildung an sich, sowie deren Wirkung und Einfluss auf die Teammitglieder im Mittelpunkt der Betrachtung steht. Nach einer Begriffsdefinition, werden empirische Ergebnisse der Auswirkungen von Vertrauen in traditionellen sowie virtuellen Teams kontrastierend gegenübergestellt. Hieraus können dann Anknüpfungspunkte zur besseren Entwicklung und Förderung von Vertrauen in virtuellen Teams gezogen werden (Kapitel 3.2.)

Um eine ganzheitliche Sichtweise zum Umfeld virtueller Teams zu gewährleisten, behandelt das fünfte Kapitel das Management dieser Teams. Die reduzierte Kopräsenz stellt ebenso die Führungskräfte vor Besonderheiten und neue Herausforderungen. Ihnen kommt dabei vor allem beim Vertrauensaufbau, sowie bei der Verhinderung von Vertrauenserosion eine besondere Rolle zu.

2. Virtuelle Teams

Virtuell und Virtualität sind Schlagwörter, die heutzutage trotz unterschiedlichster Übersetzungsmöglichkeiten, sowohl in der Öffentlichkeit, als auch in der Fachliteratur oft willkürlich verwendet werden. Hier soll der Begriff „virtuell“ als “eine elektronische Repräsentation in einer von Computern oder Internet-Applikationen zugänglichen Form“ (Konradt/Hertel 2002, S. 13) verstanden werden, da eine andere Bezeichnung im Zusammenhang mit telekooperativer Arbeit und organisatorischen Strukturen missverständlich wäre.

Obwohl die Begriffe „Team“ und „Gruppe“ unterschiedliche Assoziationen wecken (vgl. Kauffeld 2001), werden sie oftmals – wie auch hier im vorliegenden Text – synonym verwendet. Um das soziale Konstrukt „Gruppe“ zu definieren, lassen sich folgende Merkmale anführen: Es wird hierbei von einer Mehrzahl von Personen gesprochen, die zeitlich relativ überdauernd in direkter Interaktion miteinander stehen, wobei sich Rollen ausdifferenzieren sowie gemeinsame Normen entwickeln und deren Mitglieder ein Wir-Gefühl verbindet (vgl. Nerdinger 2003). Speziell für Arbeitsgruppen werden über diese Merkmale hinaus die Existenz einer gemeinsamen Aufgabe oder eines gemeinsamen Ziels und die Einbettung in einen organisationalen Kontext ergänzend angenommen (vgl. Gebert und Rosenstiel 2002). Virtuelle Teams lassen sich demnach als eine spezifische Ausprägung von Arbeitsgruppen charakterisieren (vgl. Melchior 2008), nämlich als “intraorganisationaler Zusammenschluss von Mitarbeitern unterschiedlicher Standorte, in dem die Ressourcen der Teammitglieder unter Nutzung moderner Kommunikationsmedien unabhängig von Ort und Zeit auf die Anforderungen eines Projektes oder einer Aufgabe hin konzentriert sind“ (Orlikowski 2002, S.12).

2.1. Rahmenbedingungen und Merkmale

Durch die sich rasch wandelnden Rahmenbedingungen haben in letzter Zeit in immer mehr Organisationen flache, dezentrale und flexible Strukturen an Bedeutung gewonnen (vgl. Nerdinger/ von Rosenstiel 1998). Im Gegensatz zu den traditionell, hierarchisch, bürokratisch und zentral ausgerichteten Organisationen spielen Arbeitsgruppen in diesen neueren Organisationskonzepten eine bedeutende Rolle. Arbeitsgruppen bieten dabei die Möglichkeit, die Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie das Wissen verschiedener Spezialisten zusammenzuführen, um die steigende Komplexität von Problemen zu bewältigen. Während traditionelle Arbeitsgruppen in erster Linie am selben Ort miteinander arbeiten, wird durch die fortschreitende Globalisierung und die damit verbundene weltweite Arbeitsteilung, den zunehmenden Wettbewerbsdruck, sowie die Entwicklung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien zusätzlich die Bildung virtueller Arbeitsgruppen gefördert (vgl. Melchior 2008), in denen die Mitglieder überwiegend oder sogar ausschließlich räumlich getrennt voneinander agieren.

Virtuelle Teams sind grundlegend durch drei, teilweise schon erwähnte, Merkmale gekennzeichnet. Zum einen tragen sie die wesentlichen Merkmale traditioneller Arbeitsgruppen, was bedeutet, dass zwei oder mehr Personen einen gemeinsamen Arbeitsauftrag arbeitsteilig bearbeiten, wobei sich Inhalt, Art und Form der Zusammenarbeit aus der Zielvereinbarung ableiten. Zum anderen findet ihre Arbeit an delokalisierten und dezentralisierten Arbeitsorten statt. Das Team ist also nur der Struktur nach vorhanden, währenddessen die Mitglieder ihre Leistung unabhängig voneinander erbringen. Je nach Projektorganisation ist neben der Ortsunabhängigkeit auch eine zeitliche Unabhängigkeit gegeben. Die Koordination über verschiedene Zeitzonen hinweg kann zusätzlich kulturelle Unterschiede der Personen implizieren. Drittens kommunizieren virtuelle Teams überwiegend oder ausschließlich anhand von elektronischen Medien. Dabei kann der Informationsaustausch sowohl über analoge, wie beispielsweise Telefon oder Fax, als auch über digitale, wie E-Mails, Intra- und Internetdienste oder Chats, Informationsdienste stattfinden (vgl. Orlikowski 2002, Konradt/Hertel 2002). In den letzten Jahren sind zusätzlich vielfältige Technologien zur Unterstützung virtueller Teams entwickelt worden, die von relativ einfachen Tools wie Bulletin-Boards, bis hin zu komplexerer Groupware, welche Aufgabenkoordination und Entscheidungsprozesse unterstützt, reichen (vgl. Geister/Scherm 2004).

Neben diesen grundlegenden Merkmalen gibt es noch weitere spezifische Aspekte, nach denen sich virtuelle Gruppen unterscheiden lassen. Konradt und Hertel (2002) haben diese Differenzierungsmöglichkeiten in folgender Tabelle zusammengefasst:

Abbildung 1: Zentrale Aspekte zur Differenzierung unterschiedlicher Arten virtueller Teams (Konradt/Hertel 2002, S. 19)

Aus den vorgestellten Merkmalen virtueller Teams lassen sich sowohl Flexibilitätsvorteile für das Individuum als auch die Organisation, sowie Kosten- und Leistungsvorteile ableiten. So tritt die räumliche Verfügbarkeit der potentiellen Teammitglieder bei der Zusammenstellung des Teams in den Hintergrund, wodurch die benötigten fachlichen Fähigkeiten und Kompetenzen sowie das erforderliche Wissen verstärkt als Auswahlkriterium für die Zusammenstellung des Teams herangezogen werden können. Ebenso kann das virtuelle Arbeiten die Integration von Personen mit geringerer Mobilität verbessern. Die zeitliche Verfügbarkeit einzelner Mitglieder bleibt weiterhin ein bedeutendes Auswahlkriterium, lässt sich aber aufgrund der Dezentralisierung und Delokalisierung leicht ausgleichen. Die verstärkte Kundennähe durch Teammitglieder vor Ort kann ebenfalls als Vorteil gesehen werden. Darüber hinaus sinken die Transferzeiten und –kosten, da sich die Gruppenmitglieder nicht mehr gezwungenermaßen an einem Ort treffen müssen (vgl. Melchior 2008, Hertel 2007).

Virtuelle Teams stehen jedoch auch spezifischen Herausforderungen gegenüber, die sich zum einen aus der räumlichen Trennung und zum anderen aus der damit einhergehenden computervermittelten Kommunikation zur Überwindung der räumlichen Trennung ableiten lassen. Die Dezentralisierung und –lokalisierung kann, wie schon gesagt, dazu führen, dass sich die Gruppenmitglieder selten oder nie persönlich treffen. Dies kann sich negativ auf das Vertrauen und den Zusammenhalt zwischen den Personen, sowie auf die Identifikation mit dem Team auswirken und so ein Gefühl der Isolation hervorrufen oder die Gefahr von Missverständnissen erhöhen. Gleichzeitig erfordert die Planung eventuell stattfindender gemeinsamer Treffen einen deutlich höheren Koordinationsaufwand. Global verteilte virtuelle Teams müssen darüber hinaus die Herausforderungen meistern, die sich aus der Zeitverschiebung, den unterschiedlichen kulturellen Hintergründen und den sprachlichen Differenzen ergeben. Ebenso steigen in virtuellen Teams die Kompetenzanforderungen an die Mitglieder in Bezug auf den Umgang mit der Technik und die Abhängigkeit von deren Funktionsfähigkeit. Zusätzlich können höhere Kosten aufgrund der benötigten Technologie und deren Datensicherung anfallen (vgl. Melchior 2008, Hertel 2007).

2.2.  Besonderheiten der computervermittelnden Kommunikation

Einerseits befreit die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie die zwischenmenschliche Kommunikation immer stärker von den Restriktionen der Kopräsenz, andererseits wird regelmäßig auf die Grenzen computervermittelter Kommunikation hingewiesen (vgl. Melchior 2008). Diese liegen vor allem darin, dass medienvermittelte Kommunikation generell, im Vergleich zu einem persönlichen Gespräch, die Möglichkeiten sich umfassend mitzuteilen und sich gegenseitig eingehend wahrzunehmen immer in irgendeiner Art und Weise einengt. Jedes Medium filtert nämlich, indem Informationen nur über ausgewählte Sinneskanäle, wie die Optik oder die Akustik, transportiert und manche Sinneskanäle durch Medien gar nicht erst bedient werden, beispielsweise die olfaktorische Wahrnehmung, oder weil nur ein Teil der Informationen, wie zum Beispiel die Sprache, übertragen wird (vgl. Herrmann/Hüneke/Rohrberg 2012).

Computervermittelte Kommunikation soll hier als “Prozess von zwischenmenschlicher Kommunikation mit Hilfe von vernetzten Computersystemen, die von räumlich getrennten Teilnehmern in Abhängigkeit von einem bestimmten Kontext und Zweck, aktiv und bewusst genutzt werden“ (Rüggenberg 2007, S 17) definiert sein. Dabei lässt sich zwischen computerbasierter Textkommunikation, wie Emails oder Chats, sowie Audiokommunikation, anhand von Internet-Telefonie, oder Videokommunikation durch Videokonferenzen, unterscheiden. Je dieser drei medialen Möglichkeiten besitzt eine selbsterklärende für sie spezifische Anzahl und Güte der jeweils beteiligten Sinnesmodalitäten, wodurch sich im Vergleich zur multimodalen Face-to-Face-Interaktion eine Art Rankingliste aufstellen lässt. Dabei wird die Nutzung von textbasierten Systemen zur Kommunikation meistens am unteren Ende angeordnet, da sie, trotz Versuchen wie beispielsweise den Einsatz von Emoticons, am wenigsten Aufschluss über den Interaktionspartner bietet und somit am geringsten zur Einschätzung der Person und zur weiteren Bindung und Vertrauensbildung beiträgt. Videokonferenzsysteme werden dagegen ans obere Ende gesetzt, da sie einem persönlichen Gespräch am nächsten kommen, wobei auch hier Restriktionen wie die Bildauflösung und –qualität zu berücksichtigen sind (vgl. Rüggenberg 2007, Melchior 2008).

Aufgrund dieser technologischen Einschränkungen können gegebenenfalls relevante soziale als auch aufgabenbezogene Informationen fehlen oder verloren gehen, was wiederum die Wahrscheinlichkeit von Fehleinschätzungen und Missverständnissen erhöht und somit das Erreichen von Übereinkünften und die Kooperation der Teammitglieder beeinträchtigt. Hinzu kommt, dass Vertrauen, insbesondere in der mediierten Arbeitsumwelt, in einem erhöhten Maß notwendig ist, es vielen Personen aber schwerfällt, online Vertrauen zu fassen. Dies lässt sich ebenfalls auf die Restriktionen der computervermittelten Kommunikation zurückführen, da davon ausgegangen wird, dass durch die Medien wichtige soziale Hinweisreize, welche für den Prozess des Vertrauensaufbaus notwendig wären, fehlen. Der Aufbau sozialer Beziehungen müsste also eigentlich erschwert werden. (vgl. Rüggenberg 2007, Beck 2006). Tanis und Postmes (2003) haben in Laborexperimenten allerding Belege dafür gefunden, dass bereits geringe Zusatzinformationen über die Kommunikationspartner, wie beispielsweise ein Foto auf einer Homepage oder biographische Angaben, die Wahrnehmung der potenziellen Kommunikationspartner beeinflussen. Sie führen zur Verringerung der Ungewissheit und zur Entstehung eines positiveren Eindrucks des Anderen. Die „Hyperpersonal Perspective“ (vgl. Walther 1996) führt das Zustandekommen wechselseitiger Vertrautheit darauf zurück, dass die Personen die vergleichsweise wenigen sozialen Hinweisreize überinterpretieren und ergänzen und somit mit einer positiveren Erwartungshaltung auftreten. Durch hyperpersonale Kommunikation sollen Beziehungen via computervermittelter Kommunikation sogar intensiver werden als Face-to-Face-Interaktionen, da die dort entstehende Verbundenheit und Intimität die Eindrücke von persönlicher Kommunikation noch übertreffen (vgl. Walther 1996, Beck 2006, Melchior 2008). Im Kontext von virtuellen Teams wäre dies anhand von Informationen aus dem Intranet der Organisation oder der Erstellung eines Steckbriefes jedes Gruppenmitglieds vor dem ersten Kontakt möglich (vgl. Isermann 2004).