Zur Gründungswelle in der Spezialisten-Hotellerie - eine evolutionsökonomische Erklärung


Diplomarbeit, 2004

62 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

TABELLEN- und ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung

2 Die Organisationsökologie
2.1 Einordnung der Organisationsökologie in die Gründungsforschung
2.2 Die Evolution von Organisationen und Populationen

3 Formen der Hotellerie
3.1 Das Hotel
3.2 Die Generalisten-Hotellerie
3.2.1 Die Hotelkette
3.2.2 Die Hotelkooperation
3.2.3 Die Markenhotellerie
3.3 Die Spezialisten-Hotellerie

4 Die Hotellerie aus evolutionsökonomischer Sicht
4.1 Das Dichteabhängigkeitsmodell
4.1.1 Theoretischer Rahmen
4.1.2 Die Phase der Legitimation
4.1.3 Die Phase zunehmenden Wettbewerbs
4.2 Das Konzept der ökologischen Nische
4.2.1 Theoretischer Rahmen
4.2.2 Die Öffnung von Nischen
4.2.3 Marktsegmente in der Hotellerie
4.3 Die Theorie der Ressourcenteilung
4.3.1 Theoretischer Rahmen
4.3.2 Spezialisten- und Generalistenmärkte
4.3.3 Kundenorientierung
4.3.4 Kulturelle Ablehnung von Massenprodukten
4.3.5 Demonstrativer Statuskonsum
4.4 Beispiel: Der Berliner Hotelmarkt
4.4.1 Charakteristika
4.4.2 Entwicklung
4.4.3 Die Öffnung von Nischen
4.4.4 Spezialisten-Hotellerie

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TABELLEN- und ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Tabelle 1:

Anzahl der Hotelbetriebe 1950, 1968 und 1979

Abbildung 1:

Anzahl der geöffneten Betriebe und angebotener Betten der klassischen Hotellerie nach Betriebsart

Abbildung 2:

Evolution von Populationen

Abbildung 3:

Entwicklung des Konzentrationsgrades in der Hotellerie 1989 bis 2002

Abbildung 4:

Prozentualer Anteil der Privat- und Markenhotellerie der wichtigsten Hotelstandorte in Deutschland 2002, bezogen auf die Anzahl Zimmer

Abbildung 5:

Entwicklung der Anzahl Hotelgesellschaften 1985 bis 2003

Abbildung 6:

Konzept der ökologischen Nische

Abbildung 7:

Konzept der ökologischen Nische in der Hotellerie

Abbildung 8:

Modell der Ressourcenteilung

Abbildung 9:

Positionierung der Spezialisten- und Generalisten-Hotellerie bezüglich Erfüllung der individuellen Gästeansprüche in Abhängigkeit vom Grad der Standardisierung

Abbildung 10:

Entwicklung des Konzentrationsgrades des Berliner Beherbergungsmarktes 1992 bis 2002

Abbildung 11:

Konzept der ökologischen Nische in der Berliner Hotellerie

1 Einleitung

Schon Anfang der 1970er Jahre bemerkte der Direktor des Schweizer Hotelier-Vereins Bircher, dass der Konkurrenzkampf der Zukunft um Markträume und Marktgruppen gehe. Er nahm an, dass die Zunahme der Konzentrationstendenzen die Entstehung von Marktlücken nach sich zie­hen würde, die, rechtzeitig erkannt und ausgefüllt, vermehrt Chancen für das Überleben von Mittel- und Kleinbetrieben bieten würden.[1]

Tatsächlich lässt sich die Entwicklung des Hotelmarktes in zwei Phasen einteilen. Bis Ende der 1970er Jahre kam das Angebot der steigenden Nachfrage kaum nach. Zu Beginn der 1980er Jahre kam es jedoch zu ei­nem massiven Nachfragerückgang. Trotzdem wurden die Bettenkapazitä­ten weiter ausgeweitet. Insbesondere internationale Hotelketten drängten auf den Markt. Um Skalenvorteile auszuschöpfen, wurden deren Hotels immer größer, die Anzahl Betten pro Betrieb immer höher. Als Reaktion auf die zunehmende Präsenz der Kettenhotels schlossen sich schon damals immer mehr Einzelhotels und Hotelgruppen zu Kooperationen zusammen. Zwar ist der deutsche Hotelmarkt noch immer mittelständisch geprägt, doch nimmt der Anteil der Markenhotellerie, in dieser Arbeit die Generalisten-Hotellerie, ständig zu. Die Hotelgesellschaften werden immer größer, die angebotene Produktpalette immer breiter und das Übernahmekarussell dreht sich schneller. Gleichzeitig sprießen in der Hotellandschaft zuneh­mend meist kleine Hotels, die sich auf eine kleine Zielgruppe bzw. auf eng abgegrenzte Marktsegmente spezialisieren. Diese stellen die Spezialisten-Hotellerie dar.

Ziel dieser Arbeit ist es, mit Hilfe der Organisationsökologie die Grün­dungswelle in der Spezialisten-Hotellerie evolutionsökonomisch zu erklä­ren. Hierzu bietet die Organisationsökologie verschiedene Ansätze.

- Das Dichteabhängigkeitsmodell:

Im Mittelpunkt steht die Frage: Warum verändert sich die Zahl der Or­ganisationen in einer Branche im Zeitverlauf? Erklärt wird dies über Prozesse, die durch Legitimation und Wettbewerb ausgelöst werden.[2]

- Das Konzept der ökologischen Nische:

Ziel des Nischenkonzepts ist es, die Wachstumsraten von Populationen aufgrund von Umweltveränderungen und Wettbewerbseffekten zu erklären.[3]

- Die Theorie der Ressourcenteilung:

Deren Prognose ist, dass unter bestimmten Bedingungen die Gründungsraten der Spezialisten steigen und sich der Ressourcenraum in Generalisten- und Spezialistensegmente teilt.[4]

Zunächst wird in die Organisationsökologie kurz eingeführt. In Anlehnung an biologische Konzepte werden Populationen als Analyseeinheiten ge­wählt, im Rahmen dieser Arbeit die Hotellerie; die Organisationen sind die Hotels. Darauf folgend werden Formen der Hotellerie vorgestellt. Im An­schluss daran wird die Hotellerie aus evolutionsökonomischer Sicht be­trachtet. Die oben genannten Ansätze der Organisationsökologie werden auf die Hotellerie übertragen. Entsprechend dem Dichteabhängigkeitsmo­dell wird die Entwicklung der Hotellerie in eine Phase zunehmender Legiti­mation und in eine Phase zunehmenden Wettbewerbs unterteilt. An­schließend soll anhand des Konzeptes der ökologischen Nische gezeigt werden, wie die Veränderung der Umwelt durch gewandelte Ansprüche der potentiellen Hotelgäste zur Öffnung von Nischen auf dem Hotelmarkt führt. Diese Marktnischen führen zu einer erhöhten Vielfalt der Organisationsfor­men innerhalb der Hotellerie. Mit Hilfe der Theorie der Ressourcenteilung soll das Nebeneinander der Generalisten- und der Spezialisten-Hotellerie erklärt werden. Die gewonnenen Erkenntnisse dienen der Zielerreichung dieser Arbeit und sollen die Gründungswelle in der Spezialisten-Hotellerie evolutionsökonomisch erklären. Betrachtet wird der Hotelmarkt Deutsch­land. Als Beispiel dient der Berliner Hotelmarkt. Den Abschluss bildet eine Zusammenfassung mit Ausblick.

2 Die Organisationsökologie

2.1 Einordnung der Organisationsökologie in die Gründungsforschung

Im Gegensatz zur traditionellen Entrepreneurship-Forschung auf Mikro­ebene, die die Persönlichkeitsmerkmale, Eigenschaften und Verhaltens­weisen der Gründerperson zum Ausgangspunkt nimmt, stellt die ökolo­gische Perspektive nicht einzelne Unternehmer oder Manager in den Mittelpunkt, sondern die Organisation als Ort unternehmerischer Aktivitä­ten. Diese makrostrukturelle Perspektive entstand etwa Mitte der 1970er Jahre und verfolgt in Anlehnung an biologische Konzepte ein evolutionär-ökologisches Programm. Ansätze dieser Richtung untersuchen Variationen von Gründungsraten ganzer Organisationspopulationen, z.B. eines Wirt­schaftszweiges wie der Hotellerie, in Abhängigkeit von Veränderungen der Umweltbedingungen über einen längeren Zeitraum hinweg. Umweltbe­dingungen sind die sozialen, wirtschaftlichen und politischen Bedingungen.[5] Es wird davon ausgegangen, dass die Geschwindigkeit und die Richtung des sozialen Wandels in modernen Gesellschaften von der Dynamik der Organisationen abhängen.[6] Diese Arbeit basiert auf einem speziellen An­satz dieser Richtung, der Populations- bzw. Organisationsökologie (im weiteren Verlauf nur noch Organisationsökologie genannt).

2.2 Die Evolution von Organisationen und Populationen

Hannan und Freeman gelten als die Begründer der Organisationsökologie. Sie stellten die wichtige Frage, warum es so viele verschiedene (oder so wenig verschiedene) Organisationsarten gibt. Ziel dieser Frage ist es, die Ursachen für eine wachsende Zahl an Gründungen neuer Organisations­formen bzw. erhöhtes Sterben von Organisationsformen herauszufinden. Sie gehen davon aus, je vielfältiger die Organisationen sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass darunter Formen sind, die sich zufrieden­stellend auf Umweltveränderungen einstellen können. Dies ist das klassische evolutionsökonomische Argument.[7]

Wollen Organisationen eine dauerhafte Struktur aufbauen, müssen knappe Ressourcen beschafft und auf unbestimmte Dauer sichergestellt werden. Sind sie dabei starkem inneren Druck ausgesetzt und werden sie mit sich ändernden, unsicheren Umweltzuständen konfrontiert, gibt es starke Pa­rallelen zwischen den Veränderungsprozessen innerhalb der Populationen von Organisationen und biologischen Populationen. Daher werden in der Organisationsökologie nicht einzelne Organisationen analysiert, sondern es werden Populationen als Analyseeinheiten gewählt.

Die Abgrenzung von Populationen ist nicht unumstritten. Häufig erfolgt dies anhand der Erzeugnisse (Dienstleistungen, Produkte) der Organisationen.[8] In dieser Arbeit wird die Population Hotellerie betrachtet, die Organisatio­nen sind die Hotels.

Die Evolution von Organisationen vollzieht sich über Prozesse des Wan­dels, indem bereits existierende Organisationen durch neue Organisationen herausgefordert und ersetzt werden. Insofern gelten in Analogie zu Darwins Evolutionsmodell und zu biologischen Modellen Selektionsprozesse auf der Populationsebene als die treibende Kraft der Veränderungen.[9]

Veränderungen sind dabei nicht radikal, sondern aufgrund der sogenann­ten strukturellen Trägheit relativ langsam. Begründet wird dies damit, dass Organisationen z.B. in Betriebsgebäude, Ausrüstung und spezialisiertes Personal investiert haben, die nicht einfach in anderen Bereichen einge­setzt werden können. Auch spielen politische Bedingungen, gesetzliche und steuerliche Vorschriften sowie Normen, Routinen und Arbeitsabläufe eine bedeutende Rolle.[10]

Neben der strukturellen Trägheit kommt innerhalb der Organisationsöko­logie auch dem Prinzip der Isomorphie eine zentrale Rolle zu. Es besagt, dass Organisationen, die denselben Umweltbedingungen ausgesetzt sind, vergleichbare Formen annehmen. Das Prinzip der Isomorphie ist nur dann anwendbar, wenn die Umwelt einer Organisation relativ homogen ist. Tat­sächlich ist die Umwelt jedoch heterogen. Eine Anpassung einzelner Orga­nisationsformen ist aufgrund knapper Ressourcen nicht möglich. Vielmehr bilden sich als Reaktion neue Organisationsformen. Insofern ist das Aus­maß der Heterogenität der Umwelt, d.h. die Vielfalt der zur Verfügung ste­henden Ressourcen, entscheidend für die Vielfalt der Organisationsfor­men.[11] Bezogen auf die Hotellerie gäbe es unter der Annahme einer homo­genen Umwelt im Extremfall nur eine Organisationsform des Hotels, den Ansprüchen aller möglichen Gäste gleich genügend. Da die Umwelt jedoch heterogen ist und sie die Ressourcen, wie z.B. die potentiellen Gäste, stellt, bilden sich über Evolutionsprozesse die unterschiedlichsten Organisati­onsformen, beispielsweise Familien- oder Tagungshotels.

Nach der kurzen Einführung in die Organisationsökologie erfolgt nun ein Überblick über die Formen der Hotellerie und die für diese Arbeit genutzten Datenquellen.

3 Formen der Hotellerie

3.1 Das Hotel

Das Hotel zählt neben Hotel garni, Gasthof und Pension zur traditionellen bzw. klassischen Hotellerie. Hiervon abgegrenzt wird die Parahotellerie, die ergänzende bzw. zusätzliche Beherbergungsmöglichkeiten, wie z.B. Fe­rienwohnungen, Campingplätze oder Jugendherbergen umfasst. Generell wird unter Beherbergung die vorübergehende[12] Unterkunftsgewährung gegen Entgelt verstanden.[13]

Abbildung 1 stellt die Anzahl bzw. den Anteil der einzelnen Betriebsarten innerhalb der klassischen Hotellerie dar. Damit wird die herausragende Bedeutung der Betriebsart Hotel verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Anzahl der geöffneten Betriebe und angebotener Betten der klassischen Hotellerie nach Betriebsart

Quelle: Statistisches Bundesamt (2004), S.105

Gemäß der Definition, die im Rahmen einer Vereinbarung zwischen dem DEHOGA und dem Deutschen Fremdenverkehrsverband (DFV) im Jahre 1988 für die Verwendung im gesamten Deutschen Fremdenverkehr be­stimmt wurde, ist ein Hotel ein Beherbergungsbetrieb mit angeschlossenem Verpflegungsbetrieb für Gäste und Passanten. Es zeichnet sich durch einen angemessenen Standard seines Angebotes und durch entspre­chende Dienstleistung aus. Ein Hotel soll folgende Mindest­voraussetzungen erfüllen:[14]

- Es werden 20 Gästezimmer angeboten.
- Ein erheblicher Teil der Gästezimmer ist mit eigenem Bad/Dusche und WC ausgestattet.
- Ein Hotelempfang steht zur Verfügung.

Im Verlauf dieser Arbeit wird zu hinterfragen sein, ob insbesondere die Mindestvoraussetzung bezüglich der Anzahl Zimmer auch auf die Betriebe der Spezialisten-Hotellerie zutrifft.

Die Gesamtheit der Leistungen, die in einem Hotelbetrieb für die Gäste erbracht werden, setzt sich zusammen aus Beherbergungsleistungen, gast­ronomischen und sonstigen Leistungen.[15] Die Hauptleistungen sind dabei die Beherbergung und Verpflegung der Gäste. Die Beherbergungsleistung besteht aus zwei Leistungsgruppen. Einerseits werden Räumlichkeiten in Form von Zimmern und Aufenthaltsräumen zur Verfügung gestellt, die so­genannten Hardfacts. Andererseits werden Dienste unmittelbar von Perso­nen erbracht, z.B. durch die Zimmermädchen bzw. Hausdamen sowie durch das Reservierungs- und Empfangspersonal. Diese stellen die soge­nannten Softfacts des Hotelbetriebs dar.

Leistungserweiterungen sind z.B. Etagenservice rund um die Uhr, Wäsche­service oder Portierleistungen wie das Beschaffen von Theaterkarten. Ein zusätzliches Raumangebot zur Durchführung von z.B. Familienfeiern, Tanzveranstaltungen oder Seminaren stellt ebenfalls eine Erweiterung dar. Neben der Leistungserweiterung ist auch eine Verringerung möglich, indem z.B. die Zimmergröße verkleinert wird oder das Empfangspersonal nur zu bestimmten Zeiten für den Gast erreichbar ist. Insgesamt führt die Leistungserweiterung oder -verringerung zu einer Differenzierung der Ho­tellerie. So können anhand des Angebots der hotelspezifischen Leistungen Luxushotels von Budgethotels[16] unterschieden werden.

Bezüglich der Datenquellen über den Hotelmarkt, ist zu beachten, dass alle Betriebe, „die nach Einrichtung und Zweckbestimmung dazu dienen, mehr als acht Gäste gleichzeitig vorübergehend zu beherbergen“ gemäß § 5 BeherbStatG berichtspflichtig sind. Das Statistische Bundesamt veröffent­licht die Daten zusammengefasst in der Beherbergungsstatistik. Unberück­sichtigt bleiben das Leistungsangebot der Betriebe oder etwaige Speziali­sierungen. Aufschluss hierüber geben eher Hotelführer und Hotelverzeich­nisse. Zu unterscheiden sind hierbei solche, bei denen die Eintragung für die einzelnen Hotels kostenpflichtig ist und solche, bei denen die Eintra­gung kostenfrei erfolgt und die Redaktion über die Aufnahme eines Betrie­bes entscheidet. Beispielsweise ist der Eintrag im Deutschen Hotelführer des DEHOGA oder ADAC-Hotelführer für das Hotel kostenpflichtig, kostenlos z.B. im Michelin-, Varta-, Gault-Millau-Hotelführer. Auch Reisebüroketten, Reservierungs­systeme oder Tourismusorganisationen geben Hotelführer/-verzeichnisse heraus. Spezial-Hotelführer, wie z.B. der Wellness-Hotelführer „Ausge­wählte Wellness-Hotels zum Wohlfühlen“[17], beschränken sich auf be­stimmte Spezialisten-Hotels. Allen Hotelführern und -verzeichnissen ist gemeinsam, dass die Anzahl der aufgeführten Hotels nur eine Auswahl darstellt. Es gibt keinen Hotelführer und kein Hotelverzeichnis, in dem alle Hotels aufgelistet sind. Telefonbücher oder Branchenverzeichnisse bieten eine vollständigere Auflistung von Hotels. Rückschlüsse auf spezielle Aus­richtungen sind jedoch nicht möglich. Weitere Datenquellen sind Artikel aus Hotel-Fachzeitschriften, Publikationen der Fachverbände sowie von auf die Hotellerie spezialisierte Unternehmensberatungen, die alle sowohl Daten vom Statistischen Bundesamt übernehmen als auch eigene Erhebungen durchführen.

Die traditionelle Unternehmensform in Deutschland stellen Einzel-/ Privat- bzw. Individualhotels, d.h. einzelne unabhängige Hotels, dar.[18] Weitere Formen sind die Hotelkette und die Hotelkooperation. Diese werden in den beiden folgenden Kapiteln dargestellt.

3.2 Die Generalisten-Hotellerie

3.2.1 Die Hotelkette

Der Begriff Hotelkette wird in Literatur und Praxis unterschiedlich ge­braucht. Am häufigsten wird er im Zusammenhang mit Hotelkonzernen verwendet. So kann die Hotelkette als ein enger Zusammenschluss von Hotels definiert werden.[19] Entsprechend § 18 AktG ist ein Hotelkonzern die Zusammenfassung eines herrschenden und eines oder mehrerer abhängi­ger Hotelunternehmen unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens. Wesentliche betriebswirtschaftliche Teilfunktionen, wie z.B. Werbung, Marktforschung, Qualitätskontrolle werden dabei von den einzel­nen Häusern ausgegliedert und an die Kettenzentrale übertragen.[20] Auch spielt die Standardisierung des qualitativen Angebotes eine entscheidende Rolle. Die großen, international vertretenen Hotelketten verfolgen dabei länder- und regionenspezifische Strategien. Auch gibt es einen Trend zur Produktdifferenzierung, wodurch innerhalb einer Hotelkette unterschiedli­che Qualitätsstufen umfasst werden können.[21]

Wesentlich für die Definition der Hotelkette ist die funktionelle Entkoppe­lung von Eigentum und Betreibung des Hotels. Dies bedeutet die Trennung zwischen den Aufgabenbereichen Hotelplanung, -finanzierung und -verkauf auf der Investorenstufe und der Ausübung des operativen Geschäftes auf der Betreiberstufe.[22] Die einzelnen Hotelbetriebe verlieren durch die Zuge­hörigkeit in einer zentral organisierten Hotelgesellschaft ihre wirtschaftliche Selbständigkeit. D.h. zumindest wesentliche betriebswirtschaftliche Ent­scheidungen können nicht mehr eigenständig und alleine getroffen werden. Auch Franchise-Verbindungen werden oftmals den Ketten zugerechnet. Eigentlich müssten diese Verbindungen den Kooperationsformen zugeord­net werden, da die Franchise-Nehmer wirtschaftlich selbständig sind. In­sofern wird der Begriff der Hotelkette bildlich gebraucht, indem die Gleich­artigkeit der Glieder einer Hotelkette, den Kettenhotels, betont wird. In ers­ter Linie bedeutet diese Gleichartigkeit einen einheitlichen Namen in Ver­bindung mit einem gleichen qualitativen Leistungsstandard.[23]

3.2.2 Die Hotelkooperation

In der Hotellerie hat sich ein eigenständiger Begriff der Hotelkooperation gebildet. Hierbei handelt es sich um einen horizontalen Zusammenschluss. Dies bedeutet, dass die einzelnen Kooperationspartner entweder direkt miteinander verbunden sind oder zumindest durch das gemeinsame Ei­gentum an der Gesellschaft auf die anderen Kooperationspartner Einfluss haben. Die Kooperation bietet für Hotelbetriebe die Möglichkeit, Synergie­effekte zu erzielen. Die Notwendigkeit von Kooperationen entstand als Re­aktion auf die Konzentrationsbildung durch die Hotelketten auf dem Hotel­markt. Ihr Ziel ist es, ein Gegengewicht zu den Hotelkonzernen zu bilden und durch das gemeinsame Positionieren der einzelnen Hotels wettbe­werbsfähig zu bleiben.[24]

Die Ähnlichkeit zu den Hotelkonzernen veranschaulicht folgende Definition einer Kooperation: „Kooperation ist die Ausgliederung von Betriebsfunk­tionen und deren Delegierung an eine zentrale Stelle, die die Anforderun­gen für die betreffenden Funktionen besser erfüllen kann als der einzelne Unternehmer. Dabei kann es sich um das Delegieren nur vereinzelter oder aber zahlreicher Betriebsfunktionen handeln; je nachdem wird eine Ko­operation lockerer oder enger sein.“[25]

Für den Gast ist es oft nicht ersichtlich und spielt letztendlich auch keine Rolle, ob es sich um eine Hotelkette oder eine -kooperation handelt. Aus diesem Grund werden beide unter dem Begriff der Markenhotellerie zusammengefasst.

3.2.3 Die Markenhotellerie

Unter dem Begriff Markenhotellerie führen der DEHOGA und der Hotelver­band Deutschland (IHA) die Hotelgesellschaften und Hotelgruppen, die die folgenden Voraussetzungen erfüllen:

- Sie verfügen über mindestens vier Hotels.
- Zumindest eins davon befindet sich in Deutschland.
- Die Hotelgesellschaften und Hotelgruppen operieren mit einer eigenen Dachmarkenstrategie am deutschen Hotelmarkt, die sich u.a. im Hotel­namen dokumentiert.

Damit werden die Hotelketten und Hotelkooperationen aus dem letztlich einzig maßgeblichen Blickwinkel, dem des Gastes, erfasst. Tatsächlich zählt für den Gast nur das durch den gemeinsamen Namen und das ein­heitliche Auftreten entstehende einheitliche Image.[26]

In Deutschland sind 108 Hotelgesellschaften mit insgesamt 2.929 Hotels[27] vertreten. Am häufigsten vertreten ist die Gesellschaft „Accor Hotellerie Deutschland GmbH“ mit 278 Hotels. Die weltweit 4.194 „Accor“-Hotels er­scheinen unter den Markennamen „Etap“, „Formule 1“, „Ibis“, „Mercure“, „Novotel“, „Sofitel“ und „Suitehotel“.[28] Auch andere Hotelgesellschaften ver­folgen die sogenannte Mehrmarkenstrategie, wie z.B. die „Steigenberger Hotels AG“ mit den „Steigenberger Hotels“, „Steigenberger Maxx/ Esprix“ und „InterCityHotels“ oder die „Intercontinental Hotels Group“ mit den Mar­ken „InterContinental“, „Crowne Plaza“, „Holiday Inn“ und „Express by Holiday Inn“. Diese Mehrmarkenstrategie spiegelt den in Kapitel 3.3 er­wähnten Trend zur Produktdifferenzierung wider. Ziel dieser Strategie ist ein breites Leistungsangebot unterschiedlichster Qualitätsstufen. Entsprechend wirbt z.B. „Accor“ damit, allen Gästebedürfnissen gerecht zu werden.[29]

Die Markenhotellerie stellt im weiteren Verlauf der Arbeit die Generalisten-Hotellerie in Abgrenzung zu der Spezialisten-Hotellerie dar. Eine Definition im Sinne der Organisationsökologie erfolgt anhand des Konzepts der öko­logischen Nische, das Thema des Kapitels 4.2 sein wird. Thema des fol­genden Kapitels ist die Spezialisten-Hotellerie.

3.3 Die Spezialisten-Hotellerie

Die Betriebe der Spezialisten-Hotellerie sind Hotels, „die eine herausra­gende Marktstellung dadurch erreichen wollen, indem sie sich auf eine ein­zige Zielgruppe konzentrieren und dieser Zielgruppe dann ein spezifisches Angebot präsentieren….“[30]

Zu den in Kapitel 3.1 erläuterten hotelspezifischen Leistungen kommen Zusatzleistungen, wie z.B. Sauna, Schwimmbad, Frisör. Auch spezielle Einrichtungen für den Geschäftsreiseverkehr, wie Kopierservice, die Bereit­stellung von EDV-Material oder Internetzugang zählen zu den Zusatz­leistungen. Weitere Beispiele sind Angebote zur Kinderbetreuung oder die Zubereitung von Spezialkost.

Die Zusatzleistungen bieten die Grundlage zur Bildung von Wettbewerbs­vorteilen durch Spezialisierung.[31] Der Kunde registriert oftmals die Existenz von Zusatzleistungen, ohne diese unbedingt in Anspruch zu nehmen. Ein Fehlen dieser Leistungen führt jedoch zur Herabstufung des Hotels in seiner Werteskala.[32] Beispiele für Spezialisten-Hotels sind:

- Art-/ Designhotels: sie stellen ein außen- und innenarchitektonisches Kunstwerk für Kunst- und Design-Liebhaber dar
- Behindertenhotels: neben der behindertengerechten Baugestaltung wird Spezialkost angeboten; das Personal ist entsprechend geschult
- Boardinghäuser: die Zimmereinrichtung und -aufteilung orientiert sich aufgrund der überwiegenden Langzeitgäste an der einer Wohnung; Hotelleistungen, wie z.B. Reinigungsservice, können auf Wunsch in An­spruch genommen werden
- Familienhotels: kindergerechte Unterkunft und Verpflegung sowie Kinderbetreuung und -einrichtungen
- Frauenhotels: überwiegend exklusiv für Frauen zugänglich; frauen­orientierte Zimmer- und Bäderausstattung; Frauenparkplätze
- Jugendhotels: jugendgerechte Preise und Leistungen; Engagement bei Jugendveranstaltungen
- Tagungshotels: verfügen über variable Räume für Gruppengrößen zwi­schen 30 und 200 Personen und zusammenhängende Räumlichkeiten für mehr als 400 Personen; bieten eine reibungslose Organisation und perfekte Serviceleistung in Verbindung mit moderner Tagungstechnik sowie einem qualitativ hochwertigen und umfassenden gastro­nomischen Angebot[33]

- Umwelthotels: Bau und Betrieb erfolgt nach strengen Umweltkriterien; Angebot einer vollwertigen Küche sowie ökologischer Rahmenpro­gramme
- Wellnesshotels: Wellness-, Beauty-, Ernährungs-, Sport- und Kurs­angebote; Vollwertküche sowie ärztliche Betreuung

Eine Überschneidung zwischen der Spezialisten-Hotellerie und den Koope­rationshotels der Generalisten-Hotellerie ergibt sich daraus, dass sich oft­mals Spezialisten-Hotels mit der gleichen Ausrichtung zu Kooperationen zusammenschließen. Ein Beispiel hierfür ist die Kooperation „Wellness-Hotels-Deutschland W-H-D“, bestehend aus 43 auf Wellness spezialisierte Kooperationshotels.[34]

Für alle Spezialisten gilt, dass es ein durchgängiges Konzept geben muss und dass dafür andere Gruppen bewusst außer Acht gelassen werden.[35]

Im Sprachgebrauch der Organisationsökologie stellen die Hauptleistungen die Kerneigenschaften dar, die Zusatzleistungen die peripheren Eigen­schaften. Damit kann unterschieden werden zwischen Organisationsfor­men, die sich durch eine Übereinstimmung bezüglich der Kerneigenschaf­ten auszeichnen und solchen, die bezüglich ihrer peripheren Eigenschaften übereinstimmen. Populationen zeichnen sich durch gemeinsame Kerncha­rakteristika aus, können sich jedoch in ihren peripheren Eigenschaften un­terscheiden.[36] Entsprechend unterscheidet sich die Population Hotellerie in ihren Kerneigenschaften z.B. von der Population Campingplätze. Bezüglich der peripheren Eigenschaften lassen sich innerhalb der Hotellerie bei­spielsweise Familienhotels von Tagungshotels unterscheiden. Über die peripheren Eigenschaften lassen sich Subgruppen von Populationen bil­den. Gegenstand dieser Arbeit sind die Subpopulationen Spezialisten- und Generalisten-Hotellerie.

Nach dem Überblick über die Formen der Hotellerie wird diese nun aus evolutionsökonomischer Sicht betrachtet.

4 Die Hotellerie aus evolutionsökonomischer Sicht

4.1 Das Dichteabhängigkeitsmodell

4.1.1 Theoretischer Rahmen

Im Mittelpunkt des Dichteabhängigkeitsmodells steht die Frage:

- Warum verändert sich die Zahl der Organisationen in einer Branche im Zeitverlauf?[37]

Erklärt wird dies über Prozesse, die durch Legitimation und Wettbewerb ausgelöst werden.[38]

Es wird davon ausgegangen, dass Populationen in einem frühen Entwick­lungsstadium von externen Austauschpartnern, wie z.B. Lieferanten, Kun­den oder Kapitalgebern nur ein geringes Maß an sozialer Akzeptanz ent­gegengebracht wird. Diese geringe Legitimation geht mit einer geringen Überlebenswahrscheinlichkeit einher. Steigt die Anzahl der Organisationen innerhalb der Population, erhöht sich deren Legitimation. Die zunehmende Legitimation wirkt sich auf die Überlebenswahrscheinlichkeit der einzelnen Organisationen aus, die im Zeitverlauf ansteigt. Neben der Legitimation und der damit einhergehenden wachsenden Überlebenswahrscheinlichkeit wird angenommen, dass jedoch auch der Wettbewerb innerhalb der Population um die knappen Ressourcen wächst. Die zunehmende Wettbewerbsinten­sität führt dazu, dass ceteris paribus die Gründungswahrscheinlichkeit weiterer Unternehmen sinkt und die Überlebenswahrscheinlichkeit der etablierten Unternehmen abnimmt. Dies wirkt dem Legitimationseffekt ent­gegen. Die Anzahl der zu einem bestimmten Zeitpunkt in einer etablierten Population agierenden Unternehmen wird als Populationsdichte bezeich­net.

[...]


[1] vgl. Bircher (1972). S. 43.

[2] vgl. Carroll und Hannan (2000), S. 222.

[3] vgl. Delacroix und Solt (1988)

[4] vgl. Carroll et al. (2002), S. 383f.

[5] vgl. Wiedenmayer et al. (1995), S. 222-224.

[6] vgl. Hannan und Freeman (1989), S. 3.

[7] vgl. Hannan und Freeman (1989), S. 5-8.

[8] vgl. Wiedenmayer (1995), S. 224.

[9] vgl. Hannan und Freeman (1989), S. 13f.

[10] vgl. Hannan und Freeman (1989), S. 70-72.

[11] vgl. Hannan und Freeman (1989), S. 93-95.

[12] höchstens zwei Monate

[13] vgl. Betriebsberatung Gastgewerbe GmbH (1984), S. 4-6.

[14] vgl. DEHOGA (1996), S. 91.

[15] vgl. Hänssler (2004), S. 56.

[16] Budgethotels sind Hotels der unteren Preiskategorie.

[17] Schmitz, Wolfgang (2003)

[18] vgl. Nagel (1993), S. 19.

[19] vgl. Walterspiel (1969), S. 196.

[20] vgl. Spannagel (1974), S. 28f.

[21] vgl. Hofmann, (1996), S. 3f.

[22] vgl. Gardini (2004), S. 36.

[23] vgl. Spannagel (1974), S. 28.

[24] vgl. Hänssler (2004), S. 83-87.

[25] vgl. Bircher (1972), S. 46.

[26] vgl. Hänssler (2004), S. 88; Kapitel 3.2.

[27] Luthe (2004), S. 44.

[28] vgl. DEHOGA (2004), S. 4-7.

[29] vgl. Accor (2003)

[30] Hänssler (2004), S. 232.

[31] vgl. Frehse (2002), S. 3.

[32] vgl. Schönleben (2000), S. 133.

[33] vgl. Gugg und Hank-Hasse (1995), S. 50-55.

[34] vgl. DEHOGA (2004), S. 118.

[35] vgl. Cimbal (2004a), S. 52.

[36] vgl. Rao (2002), S. 329f.

[37] vgl. Kieser (2002), S. 266.

[38] vgl. Carroll und Hannan (2000), S. 222.

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Details

Titel
Zur Gründungswelle in der Spezialisten-Hotellerie - eine evolutionsökonomische Erklärung
Hochschule
FernUniversität Hagen
Note
2,0
Autor
Jahr
2004
Seiten
62
Katalognummer
V38794
ISBN (eBook)
9783638377591
Dateigröße
668 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Gründungswelle, Spezialisten-Hotellerie, Erklärung
Arbeit zitieren
Corinne Röhrig (Autor), 2004, Zur Gründungswelle in der Spezialisten-Hotellerie - eine evolutionsökonomische Erklärung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/38794

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