Организация закупочной деятельности на предприятии ООО "Сибтрейд"

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы организации закупочной деятельности на предприятии
1.1 Сущность, содержание и основные понятия закупочной деятельности.
1.2 Особенности организации закупочной деятельности на современных торговых предприятиях.
1.3 Оценка эффективности закупочной деятельности
1.4 Современные подходы к совершенствованию закупочной деятельности.

Глава 2. Анализ закупочной деятельности предприятия ООО «Сибтрейд»
2.1 Характеристика деятельности ООО «Сибтрейд»
2.2 Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Сибтрейд»

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности закупок.
3.1 Система мероприятий по усовершенствованию закупочной деятельности.
3.2 Обоснование эффективности реализуемых мероприятий по совершенствованию закупочной деятельности

Заключение

Библиографический список

Введение

В настоящее время благополучие и коммерческий успех предприятия всецело зависят от того, насколько эффективна его деятельность. И она должна быть ориентирована только на прибыльное, рентабельное функционирование, так как предприятие несет всю полноту экономической ответственности за свои решения и действия. Главной целью функционирования предприятия является получение максимально возможной прибыли за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг), на основе которой удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства. Итак, закупочная логистика – грамотное управление материальными потоками, обеспечивающее поставки материальных ресурсов на предприятие.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что в настоящее время многие крупные торговые предприятия региона ведут серьезную работу по модернизации и совершенствованию своей закупочной деятельности. Правильность организации закупочной деятельности является основой успешной деятельности любого торгового предприятия. Закупочная деятельность представляет собой приобретение товаров различного назначения для их конечной реализации. В этом случае торговые предприятия являются эффективным помощником для производителей товаров, так как помогают наиболее полно и точно удовлетворять потребности конечного потребителя. Правильно организуя закупочную деятельность, предприятие не только способствует удовлетворению потребительского спроса, но и позволяет уменьшить вероятность коммерческого риска, связанного с отсутствием сбыта товаров.

Целью работы является изучение взаимосвязи организации закупочной деятельности с особенностями технологических и экономических процессов, протекающих на предприятии ООО «Сибтрейд».

Основные задачи работы: углубленное изучение организации закупочной деятельности в рамках организации производства на предприятии как научной дисциплины, как в теоретическом, так и в практическом аспекте; ознакомление с работой конкретного торгового предприятия и изучение основных направлений совершенствования закупочной деятельности на нем; приобретение навыков расчетов безубыточности.

Объектом исследования курсовой работы является предприятие ООО «Сибтрейд».

Предмет исследования – закупочная деятельность предприятия.

Курсовая работа состоит из трех глав. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты организации закупочной деятельности. Во второй главе выявляются особенности организации закупочных работ на торговом предприятии ООО «Сибтрейд». В третьей главе предлагаются и рассчитываются мероприятия по совершенствованию закупочной деятельности ООО «Сибтрейд».

Глава 1. Теоретические основы организации закупочной деятельности на предприятии

1.1 Сущность, содержание и основные понятия закупочной деятельности.

Любое современное торговое предприятие сталкивается с проблемами в попытках организовать эффективную закупочную логистику. Под закупочной логистикой принято понимать весь комплекс мероприятий по обеспечению предприятия качественными товарами. Построение и развитие закупочной логистики – основное направление и приоритет развития торговых компаний.

Перед руководством и линейным персоналом компании на регулярной основе выставляются задачи и цели по повышению эффективности закупочной логистики компании, так как это обеспечивает и повышает конкурентоспособность компании и повышает ее прибыльность.

Основные задачи, которые решает транспортная логистика на сегодняшний момент–построение оптимального управления товарными, информационными и денежными ресурсами. Для того чтобы обеспечить бесперебойные поставки товара в нужные сроки, в нужное месте и с минимальными издержками в пересчете на единицу товара.

Сегодня, в России, в силу объективных экономических причин, развитие закупочной, транспортной логистики практически остановилось. Это связано напрямую с уходом с российского рынка сильных зарубежных игроков, с теми трудностями, которые претерпевает иностранный бизнес в России. Стоит отметить, что в той форме, в которой осуществляется транспортная и закупочная логистика в нашей стране, а именно прямая или непрямая дистрибуция, во всем мире осуществляется лишь небольшой сегмент доставок и закупок – 10% всех поставок.

В зарубежных странах, основную нагрузку по поставкам на себя взяли очень крупные логистические организации, которые способны осуществлять бесперебойные поставки в пределах региона, страны. Данные логистические центры являются посредником между производителем и покупателем в части именно доставки. Они осуществляют у себя складское хранение продукции, обрабатывают заказ, формируют схему доставки, работают с претензиями по доставке. Они не закупают товар у производителя с целью его дальнейшей перепродажи. Количество товара, который хранится на территории логистического центра, определяется самим производителям, исходя из истории продаж, заявок и потребностей контрагентов. Подобная схема позволяет исключить увеличения цены товара, так отсутствует товарная наценка дистрибутора. Выигрывает от этого, прежде всего, конечный потребитель, так как основная задача транспортной и закупочной логистики – максимально полное и эффективное удовлетворение потребностей потребителей и покупателей. В современные российские ритейлы данная тенденция оформилась в виде создания собственных Распределительных центров (ЗАО «Тандер»– «Магнит», «Лента», «КДВ-Групп» – «Ярче!»). Примечательно, что, организация транспортной и складской логистики таким образом, вывела данные предприятия в национальные лидеры данного сегмента экономики. Данные предприятия демонстрируют самые высокие темпы развития, роста товарооборота, прибылей. ЗАО «Тандер», лидер российского ритейла, первыми начали работать при помощи РЦ. За 10 лет работы, они расширили географию своей деятельности практически на всю страну. В сети сейчас уже 10558 магазинов разных форматов, их обслуживают всего 15 распределительных центров! Некоторые торговые предприятия в регионах, предпринимают попытки создания собственных распределительных логистических центров, с целью наращивания конкурентных преимуществ перед приходом в регионы федеральных игроков. Но высокий уровень первоначальных затрат, отсутствие специалистов в данной сфере, трудности с приобретением необходимого оборудования, нежелание банков кредитовать данные проекты, во многом объясняет приостановку данных проектов.

Специалисты оценивают отставание России в сфере правильного и эффективного построения логистики на всех уровнях в 15-20 лет от стран Европы, США, Китая. В текущих политических и экономических условиях, это отставание не будет преодолено. Основными проблемы в развитии закупочной логистики России, следующие:

1. Отсутствие развитой транспортной и складской инфраструктуры (коммуникации, склады класса А и т. д.).
2. Отсутствие отечественных разработок в программном обеспечении и информационных технологий. В основном используются зарубежное программное обеспечение. В условиях нестабильного и высокого курса иностранных валют закупка и текущее обновление данного ПО становятся очень дорогими.
3. Серьезный дефицит инвесторов, желающих вложиться в данный сектор национальной экономики. В рамках реализации федерального проекта, государство предпринимало попытки самостоятельно создать и развивать систему логистических центров в регионах. На деле это привело к реализации данных мероприятий «для галочки». Созданные логистические центры в действительности не удовлетворяли потребностям региона, были построены не в нужных местах, не были до конца укомплектованы.
4. Серьезный дефицит специалистов высокого класса в данной области.
5. Большая территория нашей страны, административные барьеры.
6. Низкий спрос на логистические услуги со стороны крупных розничных игроков и компаний ввиду их неразвитости.

Такая ситуация продлится не более 3-5 лет. При вступлении России в ВТО, в нашу страну придут работать в сфере закупок крупные международные 12 игроки с новыми правилами и методами. В нашей стране сейчас действуют по различным подсчетам порядка 10000-12000 дистрибьюторских компаний, им необходимо в срочном порядке перестраивать свою работу, исходя из новых политических и экономических реалий. С приходом сюда крупных мировых операторов эту задачу будет выполнить крайне сложно. В настоящее время фиксируется серьезное сокращение дистрибьюторских компаний, из-за их нежелания перестаивать свою экономическую политику и отказаться от своих прежних схем работы.

Современный торговые предприятия работают с достаточно высоким уровнем издержек, который составляет 6-15% от товарооборота. При этом, в тех российских торговых компаниях, которые перестроили свою складскую и закупочную логистику по образцу зарубежных стран, уровень издержек составляет всего 3-7%. Эти цифры позволят им в дальнейшем успешно конкурировать с развитыми логистическими компаниями и крупными игроками рынка, приход которых неизбежен.

Почему современные торговые российские предприятия несут такие большие убытки. Остановимся на основных причинах:

1) неразвитая внутренняя инфраструктура предприятия;
2) неверная организация бизнес-процессов, ошибки в технологических цепочках;
3) отсутствием отсутствие грамотной складской и транспортной логистики; 4) транспортные потоки не отрегулированы;
5) не применяются передовые информационные технологии;
6) высокой стоимостью кредитных ресурсов;
7) недостаточная квалификация персонала.

1.2 Особенности организации закупочной деятельности на современных торговых предприятиях.

Специфической особенностью в организации деятельности торгового предприятия стоит выделить смену формы стоимости товара, при его движении из сферы производства в сферу потребления. В торговом предприятии очень важным является правильная организация торгового и технологического процесса.

Технологический процесс состоит из совокупности последовательно взаимосвязанных способов, приемов и трудовых операций, основная цель которых, сохранение потребительских свойств товаров и ускорения доведения товаров до торговой сети и конечных потребителей.

Технологический процесс это не что иное, как совокупность методов и приемов, которые начиная с поступления товаров в магазин и кончая полной подготовкой их к продаже. Технологический процесс – это такие операции, как приемка товаров по количеству и качеству, хранение, фасовка и упаковка товаров, их перемещение и выкладка в торговых залах магазинов и др. В торговом процессе происходит смена формы стоимости.

Особенностью данного процесса является то, что и товары, и покупатели являются предметом труда. Это происходит по тому, что продавцы обслуживают процесс продажи товара на всех его этапах, а покупатели оказываются вовлеченными в этот процесс. В формате магазинов самообслуживания, покупатель – основной двигатель и основа всего процесса продажи.

Необходимо понимать, что в целом торговый процесс – это не только процесс предпродажной подготовки товара и его продажи, это целый комплекс мероприятий, целью которого является непосредственное доведение товаров до потребителей.

Современные торговые предприятия не только продают товар, изучая спрос, они уже непосредственно могут оказывать влияние на спрос, формировать гастрономические привычки, задавать моду и тенденции в покупках. Изнутри, торговый процесс представляет собой сложнейший конгломерат, в котором взаимодействует на постоянной основе множество переменных: ресурсы, люди, информация, технологические решения. Уже отмечалось ранее в работе, что в России, в настоящее время, торговля самая привлекательная в инвестиционном плане отрасль, так как обеспечивает быстрый возврат инвестиций. Торговля самая быстрорастущая по объемам прибылей отрасль. Очевидно, что торговая сфера стала центром притяжения для специалистов высокого класса, новейших достижений прогресса в организации торгового процесса. Более того, именно в торговле, в ее формате сетевого ритейла, впервые выделилась и оформилась в России профессия «Менеджера по закупкам». Уже в процессе формировался функционал и должностные инструкции. Сам торговый процесс был изрядно модернизирован и автоматизирован, либо частично, либо полностью. Его успешное функционирование требовало серьезной подготовительной и аналитической работы. Еще 10 лет назад практически все программное обеспечение для предприятий торговли закупалось за рубежом.

В настоящее время, в этой сфере остались только национальные игроки, за исключением 15 графических программ для построения планограмм (алгоритмов выкладки товара в торговом зале, с учетом оборудования и контрактных обязательств). В основе организации торгового процесса на современном торговом предприятии лежат следующие:

1. Обеспечение комплексного подхода к выработке оптимальных вариантов продажи товаров.
2. Обеспечение наилучших условий выбора товаров, экономия времени покупателей, высокий уровень торгового обслуживания.
3. Достижение оптимальной экономической эффективности технологического процесса путем ускорения оборачиваемости товаров, экономии труда, роста его производительности, снижения издержек обращения.

В совокупности, именно эти факторы определяют динамичность и эффективность торгового и технологического процессов. Вместе они создают различные схемы организации работы торгового предприятия:

1. Схема, включает разгрузку товаров с автотранспорта, приемку их по количеству и качеству, хранение, подготовку к продаже и продажу. Это самая часто применяемая схема.
2. Схема включает разгрузку товаров с автотранспорта, приемку их по количеству и качеству, хранение и продажу. Исключен параметр предпродажной подготовки, что позволяет сделать вывод о том, что данная подготовка осуществляется централизованно.
3. Схема включает в себя разгрузку товаров с автотранспорта, приемку их по количеству и качеству, и продажу. Это схема применяется, в основном, в магазинах самообслуживания.

Чаще всего, применяются все три схемы одновременно, в зависимости от поставщика и типа товара, который он поставляет. Организация закупочной деятельности на современном этапе на торговых предприятиях основывается прежде всего на принципе наличия «переходящего остатка» и товарных складских запасов.

Вся товарная номенклатура, перечень товаров, для удобства обработки разбит на целый ряд категорий. Количество и характеристики категорий разные в зависимости от сферы торговли. В каждой категории существует еще более подробное внутреннее деление на подкатегории.

Для каждой категории менеджер выставляет период оборачиваемости товарной группы, величину наполняемости одного фейса товара, величину минимального переходящего остатка, величину рекомендованного складского остатка. Современное программное обеспечение позволяет сформировать аналитический отчет по любому из этих параметров и сформировать заказ на позицию.

На современном этапе развития весь процесс закупа, предпродажной подготовки и продажи сопровождается электронным документооборотом. Любой участник процесса может легко и просто сформировать любой необходимый бланк. В последнее время в производственной закупочной логистики был разработан и внедрен ряд систем закупок, которые ориентировались на конкретную потребность предприятия. Это позволило высвободить часть денежных ресурсов, которые ранее замораживались в складских остатках, то есть возросла их оборачиваемость. Некоторые из достижений данных систем, нашли свое применение и в торговой закупочной логистике:

1. Система Канбан (карточка) метод управления поставками в условиях поточного производства, разработанный в Японии в корпорации «Тойота». При формировании заказа учитываются только потребность, которая исходит из конечного монтажа. Метод особенно эффективен на поточном, конвейерном производстве.
2. Система планирования производственных ресурсов МРП (MRP). Данная система состоит из 3 уровней:

а) программное планирование;

б) распределение материалов;

в) управление закупками.

Данная система является замкнутой, так уже на этапе управления закупками выявляются расхождения между плановыми и фактическими данными. Эти расхождения становятся основанием для будущего планирования.

3. Система «Точно в срок» – про очень эффективный метод снабжения, при котором при помощи частых («дробных») поставок удается резко сократить складские запасы. Данная система требует серьезной подготовки на стадии заключения договоров, в которых будет подробно оговариваться степень ответственности поставщика по срокам поставки.

4. Система запросов – метод закупочной логистики, при котором заключается типовой договор поставки на достаточно длительный период, и сам поставщик формирует запрос на поставку. Как правило, поставщик имеет возможность контролировать, отслеживать товародвижение. По мере необходимости, он формирует запрос к менеджеру закупа, а тот оценив остатки, либо его подтверждает полностью, либо корректирует и подтверждает, либо отказывается. Система снимает нагрузку с закупщика по отслеживанию остатков, но ее реализация возможна только с доверенными, надежными поставщиками.

Наиболее востребованной и перспективной выглядит концепция закупочной логистики лежит принцип объединения интересов торговых организаций – концепция распределительных центров. В основе распределительного центра(РЦ) лежит модель общего товарного склада торгового предприятия. На складе подобного типа, можно складировать самые разнообразные товары, и с подобного склада можно обеспечить снабжение до 50-80% поступающих в розничную продажу товаров. Исключение составляют отдельные товары с исключительными характеристиками.

Основных отличий распределительного центра от общего товарного склада всего два, но принципиальных по смыслу:

1. Частичное или полное внедрение во всю цепочку технологических процессы по складированию и транспортировке товаров различных логистических схем. В дальнейшем, как правило, происходит автоматизация этих процессов.

2. В основе функционирования распределительного центра экономическая эффективность, которая проявляется в постоянном снижении затрат на хранение и доставку единицы товара. Кроме того, наличие распределительного центра позволяет покупать товары напрямую у производителей крупными партиями. Это позволяет закупить товар с хорошими сроками годности по очень привлекательным ценам. Наличие РЦ это еще и дополнительная возможность «подстраховать» торговое предприятие в дни «пиковых продаж», так как позволяет создать увеличенный запас наиболее значимых и востребованных товаров.

Реальный экономический эффект от этих преобразований по созданию собственного распределительного центра для крупного торгового предприятия, например, торговой сети, огромен и становится в будущем серьезным преимуществом в жесткой конкурентной борьбе. Подводя итог, можно сказать, что распределительный центр(РЦ)торгового предприятия – это центр рационализации товарных потоков. Именно там происходит преобразование, поступающей от различных поставщиков товарной массы в готовые к реализации, дробные ассортиментные позиции, и происходит быстрое распределение партий товаров по торговым точкам предприятия собственным транспортом.

Основная и прогрессивная роль распределительного центра состоит в том, что он обеспечивает целостность и непрерывность процесса формирования товарного ассортимента на всех стадиях, от склада поставщика до торгового зала. Непременной является автоматизация торговых и информационных процессов. Это позволит упрочить целостность этого процесса и позволит руководству торгового предприятия принимать более обоснованные и правильные решения. Стоит отметить, что, затраты предприятия по внедрению автоматизированных систем, как правило в течение 1-3 лет, перекрываются снижением транспортных и складских затрат в результате применения логистики.

Выделяют следующие функции распределительных центров:

- появление возможности у торгового предприятия закупать крупные партии товаров у производителей и тем самым, поддерживать оптимальный ассортимент в обслуживаемых им торговых точках. Преимущества: минимальные закупочные цены, ускоряется оборачиваемость товарных запасов, рост объемов розничных продаж;
- оптимизируются торгово-технологических и складских операции и, как следствие, происходит снижение эксплуатационных и других издержек; - оптимизируются транспортные потоки и снижается вероятность нерационального использования транспорта;
- на РЦ оптимизируются работы по контролю качества товаров, подтверждения соответствия. Данный тип работ переносится из магазинов в распределительные центры, что позволяет сократить внутрихозяйственные затраты на торговых предприятиях.

Существует два типа распределительных центров – открытый и закрытый. Закрытый распределительный центр обслуживает магазины только одной торговой сети. Данный РЦ – собственность торговой сети. Соответственно, вся внутренняя технология такого РЦ подчинена выполнению задач торговой сети, по формированию и поддержанию принятого в магазинах данной сети товарного ассортимента. Весь технологический цикл работы центра полностью замкнут внутренними задачами и направлен лишь на их достижение.

Открытый распределительный центр принимает на обслуживание сторонние магазины разных торговых предприятий, по договору обслуживания. В этом случае, распределительный центр самостоятельно организует свою деятельность по оптовой реализации товаров. Целый ряд очевидных преимуществ взаимодействия с открытым распределительным центром для торговых предприятий всех уровней:

- основная часть ассортимента поставляется одним поставщиком, это упрощает процесс формирования и поддержания ассортимента;
- облегчается, более регламентируются, частично автоматизируется процесс заказа и закупа товара для торгового предприятия;
- сокращение документооборота, обслуживающего процесс закупок;
- облегчение контроля за сохранностью, целостностью и качеством закупаемого товара.

1.3 Оценка эффективности закупочной деятельности

Анализируя закупочную деятельность торгового предприятия, и ее эффективность принято выделять следующие показатели:

1. Объем закупок. Данный показатель анализируется в натуральном и денежном выражении, и обязательно в динамике. Каждое торговое предприятие самостоятельно определяет для себя величину объема закупа, он определяется отдельно по каждой товарной категории, в зависимости от ее доли в общем товарном обороте. При определении объема закупа учитываются: ценовая надбавка на единицу товара, продажи, значение для ассортиментной политики торговой компании, доля в продажах, условия поставки. Для каждого менеджера по закупкам определение величины закупа автоматически выставляет задачу по оптимизации денежных ресурсов, выделяемых для данной товарной категории.

Объем закупок оценивается в динамике. Его увеличение может быть оправдано в нескольких случаях: увеличение товарооборота; необходимость создания дополнительного товарного запаса на случай форс-мажорных обстоятельств; сезонный рост продаж.

2. Выполнение и поддержание товарных матриц торгового предприятия. Эффективность данной работы определяет такой показатель, как рентабельность ассортимента.

Кроме того, эффективность товарного ассортимента предприятия характеризуют следующие показатели: широта ассортимента, глубина ассортимента, структура ассортимента, полнота ассортимента, устойчивость (стабильность) ассортимента, обновляемость ассортимента.

3. Оборачиваемость товарных запасов – скорость, с которой продается товар, то есть его реализация. Чем коэффициент ниже, тем меньше средств вложено в наименее ликвидную часть текущих активов. Основными показателями в управлении запасами являются такие составляющие как: оптимальный размер товарных запасов, а также частота прибытия товара на предприятие, которая в основном зависит от объема спроса.

В оценке эффективности закупок ООО «Сибтрейд» анализируют следующие показатели:

- выполнение плана закупок Отделом Закупа и каждым категорийным менеджером в отдельности;
- прибыль от продаж закупленного/средневзвешенная товарная наценка;
- увеличение общего товарооборота и товарооборота по отдельным товарным категориям (минимальное значение – 8% , максимальное – 28%);
- увеличение товаров с отсрочкой платежа свыше 25 дней);
- ротация и обновление ассортимента;
- отсутствие неликвидных позиций.

1.4 Современные подходы к совершенствованию закупочной деятельности.

Процесс совершенствования закупочной деятельности идет непрерывно, постоянно. Одним словом, весь это процесс, можно охарактеризовать как «глубинную многоуровневую интеграцию» поставщика и закупщика. На определенном этапе развития, интересы обоих сторон настолько пересекаются, что залогом успеха становится взаимная помощь и поддержка друг друга на всех этапах сделки. В настоящее время можно рассмотреть следующие направления развития:

a) Управление цепочками поставок (SCM).Термин SCM (SupplyChainManagement – SCM) – это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками.

Цепочка поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие – компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Таким образом, в цепочку поставок обычно входят несколько организаций. Управление цепочкой поставок включает в себя следующие этапы: планирование (определяется источник поставок, объем и ассортимент); закупки (оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками); производство; доставка (управление заказами, складами и транспортировкой); возврат (организация процесса возврата товара по различным причинам и сервисного обслуживания). Аналитики полагают, что благодаря внедрению SCM компании получают следующие конкурентные преимущества: увеличение прибыли; уменьшение стоимости и времени обработки заказа; сокращение времени выхода на рынок; сокращение закупочных издержек; уменьшение складских запасов; сокращение производственных затрат.

б) Заказ на закупку. Заказ на закупку – внешний документ компании, который сформирован из утвержденного запроса на закупку путем назначения поставщика и цены товара или услуги по договору с данным поставщиком. Он является основанием для оприходования и последующей оплаты. Также РО можно рассматривать как соглашение между поставщиком и покупателем. Скорость оформления закупок увеличилась благодаря тому, что решение на закупку принимают напрямую сотрудники-исполнители (без участия топ- менеджеров компании). Кроме того, сокращение «бумажной волокиты» способствует экономии времени пользователей и эффективному его использованию. РО помогает предприятию иметь полную прозрачную картинку по всем видам закупок и лучше планировать будущие поставки, складские остатки и оплату, так как все закупки проходят через электронный документооборот.

Основные преимущества использования данного инструмента:

- ускорение оформления прихода на склад;
- автоматическое формирование реестра на оплату;
- лучшее планирование будущих расходов, прозрачность закупок;
- снижение рисков, возможность отслеживания инициатором этапа согласования, на котором находится его запрос.

в) Внедрение «системы автозаказа». Основное направление модернизации закупочной деятельности на современном торговом предприятии – автоматизация, или внедрение системы «автозаказа». Многие крупные игроки рынка видят во внедрении автозаказа просто спасение от всех бед, эффективный способ снижения затрат, эффективный инструмент борьбы с коррупционной составляющей в реализации закупочной деятельности. Однако, на практике, успешных примеров внедрения данной системы очень немного. До конца устранить «человеческий фактор» из системы закупок сетевого ритейла не удается. В ООО «Сибтрейд» лишь небольшая часть закупок переведена на «автозаказ» и только тех товарных категорий, которые не являются значимыми для общего товарооборота компании. В покупательской корзине, они являются вспомогательными или дополняющими товарами, их временное отсутствие на полках магазина вполне допустимо.

Основные преимущества внедрения автозаказа:

1. Документ на закуп товара – заказ формируется автоматически системой, по результатам продаж, с условием наличии потребности. Объем закупки определяю 3 компонента: переходящий товарный остаток; контрактные условия поставки (представленность на полке, объём закупа и прочее), иначе – наполняемость; товарный запас, индивидуальный для каждой торговой категории (от 7-28 календарных дней).
2. Исключается влияние субъективных факторов, элементарных ошибок, невнимательности, погрешностей, и т.д.
3. Исключение коррупционной составляющей (сговора поставщика и закупщика; завышения объемов закупок за вознаграждение и пр.). Недостатки автозаказа:

1. Отсутствие адекватной быстрой реакции в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств (возникновение ситуации outoffstock – отсутствие ликвидного товара в продаже).
2. Необходимость вмешательства человека в работу системы автозаказа в случаи смены торговых сезонов, приближения праздников, ротации ассортимента, смены поставщика. В ООО «Сибтрейд» система автозаказа успешно внедрена с октября 2015. Анализ работы системы выявил целый ряд упущений в программе, которая обслуживает процесс продаж. В настоящее время, совместно с разработчиком программного обеспечения, проводится работа по устранению этих ошибок и прописываются дополнительные алгоритмы в конфигурации для полномасштабного внедрения системы автозаказа.

Глава 2. Анализ закупочной деятельности предприятия ООО «Сибтрейд»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Сибтрейд»

Общество с ограниченной ответственностью (общепринятое сокращение – ООО) – учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества. ООО «Сибтрейд» работает на рынке производства продуктов питания с 2006 года.. В настоящее время сеть имеет серьезные планы развития, и прежде всего, в пригородные районы. Есть интересные предложения по открытию торговых точек в городе.

Планируется создание собственного распределительного центра. В отделе закупок сети трудится в настоящее время 10 человек, а в отделе маркетинга – 3. Кадры растятся внутри компании, на всех руководящих постах трудятся люди, имеющие большой опыт работы в сети, знающие все нюансы деятельности торгового предприятия. ООО «Сибтрейд» работает в сфере розничной торговли и сетевого ритейла. Предприятие ставило своей целью возродить производство традиционных сибирских блюд – холодцов, заливного, студней из мяса птицы, говядины и свинины, а также классических соусов, которые подаются за русским столом в праздники и будни.

С момента основания компания выросла с небольшого цеха по производству мясных закусок до крупного предприятия, завоевав не только свое место на этом рынке, но и постоянных потребителей продукции. Основными поставщиками являются крупные оптовые компании и производители продуктов питания. Доля мелких оптовых компаний не превышает 20% в общей массе поставщиков. Хотя многие оптовики предлагают одну и ту же продукцию, сократить число поставщиков в настоящее время не представляется возможным, так как каждый из них предлагает более выгодные условия на какой-либо определенный товар.

Сокращение числа поставщиков привело бы к упрощению работы с поставщиками и организации заказов на поставку. Однако это невозможно, пока на рынке не появятся крупные оптовые компании, которые будут выступать в роли единых распределительных центров. На предприятии товар заказывается по мере необходимости. Так как большая часть товара хранится непосредственно в торговом зале на стеллажах и полках, размер партии определяется с учетом этого фактора, остатков товаров и сложившихся средних темпах продажи данного товара. Кроме того, на размер партии и частоту завоза оказывает влияние срок хранения товара.

2.2 Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Сибтрейд»

Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии.

Главная цель анализа – своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Оценка состава и структуры имущества предприятия.

Анализ структуры имущества организации проводят по данным актива баланса. При анализе определяют удельный вес внеоборотных активов и оборотных активов в общей сумме имущества организации. Затем проводят детальный анализ внеоборотных и оборотных активов.

Таблица 2.1 – Показатели состава и структуры имущества ООО «Сибтрейд»

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Анализ данных таблицы 2.1 свидетельствует об увеличении стоимости имущества на 61 млн. руб. или почти в 5 раз. Рост имущества был обеспечен ростом как внеоборотных активов почти на 13 млн. руб. или в 215 раз, так и ростом оборотных активов, которые в свою очередь, увеличилось более чем на 48 млн. руб. или в 41 раз. В результате доля внеоборотных активов выроста на 16,4%-ых пунктов, а доля оборотных активов сократилась на столько же.

Структура внеоборотных активов однозначна, они на 100% состоят из основных производственных фондов. В структуре оборотных активов почти половину занимают запасы: 45,3% – в 2014 г., 47,5% – в 2015 г. Денежные средства и денежные эквиваленты в удельном весе уменьшились: с 37,6% в 2014 г. до 21% в 2015 г., хотя в абсолютном выражении их величина выросла более чем на 7,5 млн. руб. или в 2,3 раза, что можно оценить положительно, т.к. 39 рост наиболее ликвидных активов всегда повышает финансовую устойчивость предприятия. Прочие оборотные активы также выросли в 8,7 раза за анализируемый период и составили к концу 2015 г. 18734 тыс. руб., что заняло почти 30% в удельном весе.

Налог на добавленную стоимость увеличился почти в 3 раза, хотя удельный вес его незначителен: всего 2%. Дебиторской задолженности предприятие не имеет. Таким образом, динамика и структура оборотных активов свидетельствует об отвлечении большей части средств в производственные запасы, а их ликвидность в торговом предприятии чаще всего бывает достаточно высокой.

Денежных средств и краткосрочных финансовых вложений у предприятия достаточно. Видно, что структура оборотных активов улучшилась и является удовлетворительной. Рост внеоборотных активов свидетельствует о наращивании производственного потенциала предприятия. В целом, структуру имущества предприятия можно оценить как рациональную, а ликвидность активов признать достаточной.

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности закупок.

3.1 Система мероприятий по усовершенствованию закупочной деятельности.

Принимая во внимание изложенный материал и проведенный анализ в работе, естественным решением по повышению эффективности закупочной логистике ООО «Сибтрейд» является внедрение системы автозаказа, или частичной или полной автоматизации всех процессов закупки.

Основой для внедрения автозаказа является программное обеспечение компании 1С «Астор: Торговая сеть». В настоящее время, система автозаказа не является рабочей функцией в «Астор: Торговая сеть». Руководство ООО «Сибтрейд» стоит перед серьезной проблемой: подготовка технического задания для разработчика по внедрению автозаказа. Сложность заключается в том, что сам разработчик не готов предоставить список необходимых параметров, которые, по его мнению, позволят успешно настроить и внедрить автозаказ.

Исходя из всего вышеперечисленного, основным направлением деятельности станет разработка комплекса мероприятий, которые облегчат внедрение и успешное начало работы автозаказа. Для наглядности предложения сформируем в таблицу, которая позволит проследить взаимосвязь проблемы – причины – мероприятия по решению проблем.

В таблице отдельным пунктом выделены числовые показатели, характеризирующие проблему. Это позволит измерить, выразить проблему, её величину, сравнить допустимые значения и степень отклонения от нормы.

Таблица 3.1 – Система мероприятий по модернизации закупочной деятельности ООО «Сибтрейд»

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Из таблицы видно, что процесс модернизации закупочной деятельности в ООО «Сибтрейд» очень сложный и многофакторный процесс. И прежде, чем внедрить автозаказ, закупочная деятельность ООО «Сибтрейд» должна быть подвергнута целому ряду мероприятий по ее систематизации и организации, в основе которых лежат уже имеющиеся достижения и разработки в системе современного ритейла.

Необходимо начинать с разработки и внедрения регламентирующей документации, то есть прописания рабочих регламентов менеджера закупа. На этой стадии будут зафиксированы основные обязанности, функции, показатели эффективности работы менеджера-закупщика. В свою очередь это позволит начать планировать деятельность отдела закупок, формировать перед ним цели и задачи.

На следующем этапе модернизации необходимо построить схему наглядно демонстрирующую степень интеграции отдела закупок, взаимосвязь с другими отделами. Практическим воплощение этого станет построение системы электронного документооборота, при помощи общего диска, система будет работать в онлайн режиме. В систему должны быть прописаны возможности автоматического формирования всех необходимых для эффективной работы менеджеров-закупщиков аналитических отчетов.

Модернизацию закупочной деятельности ООО «Сибтрейд» невозможно эффективно провести без повышения квалификации категорийных менеджеров. Внедрение системы отчетов на регулярной основе, плановых показателей требует от менеджеров новых знаний и навыков. Одним из вариантов решения является организация курсов по повышению профессиональной квалификации менеджеров с привлечение сторонних специалистов, имеющих необходимый опыт и навыки.

Обязательства в области закупочной деятельности:

1. Руководствоваться положениями настоящей Политики в своей деятельности.
2. Обеспечить комплексный подход к решению задач в области закупочной деятельности.
3. Определить и непрерывно совершенствовать основные процессы и эффективность создаваемой системы закупочной деятельности.
4. Обеспечить необходимыми ресурсами достижение целей и решение задач в области закупочной деятельности.
5. Обеспечить эффективные измерение, анализ, мониторинг и контроль выполнения процессов в области закупочной деятельности.
6. Способствовать развитию профессиональных навыков и повышению квалификации персонала в области закупочной деятельности.
7. Способствовать тому, чтобы сотрудники, партнеры и поставщики понимали основные идеи и цели в области закупочной деятельности и принимали участие в их реализации.
8. Проводить мониторинг настоящей Политики не реже чем один раз в два года. По результатам мониторинга при необходимости актуализировать закупочную деятельность. Для контроля над реализацией целей и задач в области закупочной деятельности устанавливаются следующие целевые показатели деятельности:
9. Точность исполнения планов по закупкам (по срокам, бюджету, соответствию требованиям к продукции, соответствию заданной стоимости комплектации).
10. Снижение стоимости закупаемой продукции, работ, услуг.
11. Обеспечение требуемого уровня качества закупаемых товаров, работ, услуг (количество отказов и несоответствий).
12. Объем накладных расходов на приобретение товаров (работ, услуг) в расчете на единицу продукции.
13. Повышение доли закупок, проводимых в электронном виде, в общем годовом объеме закупок для данной группы закупок.
14. Улучшение работы по претензиям к поставщикам (на основе работы со следующими показателями: дебиторская задолженность, размер штрафов и санкций, сроки рекламаций, доля замен по недопоставкам).

Со стороны руководства компании необходимо подготовить систему контроля за текущей деятельностью менеджеров, за достижением ими плановых показателей. В основе системы контроля лежат аналитические отчеты, которые формируются автоматически на ежедневной основе и система внутренней связи (внутренний корпоративный чат).

Успешность процесса модернизации закупочной деятельности ООО «Сибтрейд» напрямую зависит от решения всех перечисленных выше проблем и задач. Данный процесс должен быть реализован теоретически и практически при участии всех вовлеченных в него сторон, и при необходимости с привлечением сторонних специалистов.

3.2 Обоснование эффективности реализуемых мероприятий по совершенствованию закупочной деятельности

«1С: Астор. Торговая сеть» позволяет вести учет различных видов накладных расходов – затрат на транспортировку, хранение, оплаты пошлин и акцизов, услуг как собственных, так и сторонних организаций и т.д. Эти расходы могут быть отнесены на себестоимость товаров. В зависимости от характера накладных расходов их распределение по товарным позициям может производиться пропорционально стоимости поступивших товаров, их весу или количеству.

В данной информационной системе возможно:

1. Управление товарной номенклатурой магазинов.
2. Оптимизация складских запасов.
3. Эффективное использование системы заказов товара.
4. Анализ эффективности дисконтной системы.
5. Ведение бухгалтерского и налогового учета.

В данной программе структура процесса закупа делится на 3 части:

1. Работа с ассортиментом:

- закупки по графику на регулярной основе, согласно данным программы у тех поставщиков, с кем есть договорные отношения;

- ввод нового товара, подписание нового договора поставки.

Это происходит по следующей схеме:

- в отдел закупа обращается с коммерческим предложением поставщик, предложение оформляется по специальной форме, подкрепляется Спецификацией (документы размещены на сайте компании);

- предложение оценивается Начальником отдела, профильным категорийных менеджером, с Поставщиком оговаривают предварительные условия сотрудничества;

- совместно с Коммерческим директором, юристом компании, начальником отдела закупа определяются окончательные условия сотрудничества с поставщиком, ведется работа по преодолению возражений, подписывается договор поставки;

- оператор вводит товар в ассортиментную матрицу сети путем создания «Карточки товара», категорийных менеджер делает заказ;

- составление ассортиментных матриц по товарным категориям.

Ассортиментная матрица представляет собой перечень товаров с присвоенным статусом. Матрицы существенно облегчают работу менеджера, так как программа при формировании остатков, необходимых для заказа, учитывает товары только со статусом «Актив». Это позволяет избежать заказа неверных позиций, облегчает работу менеджера по определению величины заказа.

Текущая закупочная деятельность представляет собой работу по бесперебойному обеспечению точек товарами, согласно матрицам, правильному формированию заказа с учетом остатков, работа с товарами, которые демонстрируют слабую динамику продаж. Кроме того, категорийный менеджер, по мере возможности осуществляет работу по контролю за правильностью ценообразования и постановки на приход наиболее значимых заказов и вводе нового товара. Аналитическая работа категорийного менеджера – это подготовка и обработка на регулярной основе профильных отчетов по своей категории. Раз в 2 недели категорийный менеджер готовит 4 отчета:

1) Отчет по неликвидным товарным позициям.
2) Отчет по продажам товаров, находящихся на специальных условиях реализации в данный период (скидка от поставщика, промопериод от производителя и пр.).
3) Отчет о продажах товаров со статусом «Пассив».
4) Отчет о превышении товарных остатков (перезаказ).

Процесс закупки и продажи товара частично автоматизирован. Но ранее он был бессистемным, что приводило к серьёзным потерям. Все магазины сети разные по площади от 150 кв. метров до 1000 кв. м., расположены в разных районах города: есть и «спальные районы» и «магазины на красной линии города». При этом их ассортимент был практически одинаков и не был адаптирован к потребностям жителей того района, где располагался магазин.

На площади в 200 кв. метров ассортиментная матрица могла насчитывать до 7500 товарных позиций! Все это приводило к затовариванию, захламлению магазина, персонал не мог вовремя осуществлять ротацию товара, своевременно выставлять его на полки.

Следовательно, срок оборачиваемости по многим товарным группам превысил допустимые нормы: товар должен быть реализован в определенный срок, различный для каждой товарной категории. Этот срок образуется из многих параметров: условия контракта и реализации, срок годности, коэффициент оборачиваемости. Например, для категории «Бытовая химия» этот срок 21 день. Исходя из этого, менеджер делает заказ, бухгалтерия планирует платеж, в договоре прописывают условия оплаты.

Поэтому основной целью отдела закупа в 2015 году стала разработка и внедрение ассортиментной матрицы по типам торговых точек сети. Все точки были систематизированы по площади, товарообороту, количеству касс, месторасположению. Разработана в соответствии с целью и система коэффициентов показателей эффективности закупочной деятельности:

- отсутствие неликвидных товарных позиций в ассортиментных матрицах магазинов;
- ввод и вывод новых товарных позиций только путем ротации;
- достижение показателей роста объема продаж, рентабельности каждой товарной категории;
- увеличение глубины и ширины ассортиментной матрицы по каждой товарной категории;
- заказ товара только в электронном виде и только по матрице;
- коэффициенты эффективности закупочной деятельности. «АСТОР.

Торговая сеть», разработанная для фирмы ООО «Сибтрейд», в полной мере решает задачи клиента, в том числе автоматизированы наиболее характерные бизнес-процессы магазинов: приход, расход, перемещение товаров со склада в магазин, проведение инвентаризации, списание товара, переоценка товара, оформление скидок, возврат и обмен товара, кассовые операции, реализовано ведение бухгалтерского и налогового учета. Это позволяет организовать принципиально новую систему учета товара – партионную. Ее основное преимущество в том, что она позволяет проследить полную историю существования товарной единицы в сети, что очень удобно при проведении инвентаризаций. Кроме того, система ежедневно формирует в автоматическом режиме отчет по срокам годности товара и напоминает о товаре и его количестве с истекающим сроком годности. Это позволило на 61% по итогам 2015 года улучшить работу с поставщиками по своевременному обмену и возврату товар. При реализации проекта по внедрению систему Автозаказа в конфигурацию программного обеспечения было внесено серьезное изменение, которое стало еще одним этапом в реализации автозаказа – раздельное хранение товарных остатков. В интерфейсе каждой торговой точки было создано 2 места хранения:

1) Торговый зал (отображаются остатки товара, пригодного для реализации).

2) Склад брака (отображаются товары, у которых истек срок годности, произошла потеря товарного вида, он приготовлен на возврат поставщику по какой-либо причине).

Подобная система хранения, позволяет менеджерам при формировании заказа максимально достоверно оценить ситуацию на торговой точке и сделать правильный заказ. Налажен оперативный обмен данными между магазинами, офисом и складом, обновления в базе происходят ежедневно, что позволяет оценивать спрос, остатки, необходимость формирования заказа поставщикам. Для оптимизации управления ассортиментом в системе реализована работа с товаром по различным параметрам, как общим, таким как цена, разновидность, страна-производитель, уровень спроса, прибыльность, так и специальным: сезонность спроса, срок заказа (получения товара от поставщика), минимальный остаток.

Для осуществления контроля и эффективной закупочной деятельности предприятия ООО «Сибтрейд» охарактеризуем основные функциональные обязанности сотрудников Отдела Закупа:

Начальник отдела закупа:

- организует работу и руководит деятельность отдела закупок и логистики;
- распределяет зоны ответственности между сотрудниками отдела;
- подготавливает план закупок продукции в соответствии с планом продаж;
- организует и участвует в переговорах с поставщиками и логистическими компаниями;
- контролирует сроки поставок продукции и качества поступающей продукции;
- планирует и контролирует взаиморасчеты с поставщиками;
- анализирует и оптимизирует товарные запасы компании;
- обеспечивает максимальную конкурентоспособность цен и условия на закупки;
- организует работы по поиску альтернативных поставщиков и расширению ассортимента;
- оптимизирует условия расчетов с поставщиками;
- осуществляет работу по претензиям поставщиков и ведет работу над разбором и обработкой данных претензий;
- курирует организацию складской логистики;
- отвечает за повышение качества складских операций;
- организует и управляет транспортной и международной логистикой;
- осуществляет совместную с другими отделами компании разработку и внедрение систем мотивации персонала;
- формирует на основе системы мотивации заработную плату сотрудников отдела;
- осуществляет планирование, бюджетирование, и ведение отчетности;
- организует различные методы взаимодействия с другими подразделениями компании (отделы продаж, склад, бухгалтерия, отдел отгрузок, отдел транспортной логистики).

Функциональные обязанности категорийного менеджера разделяются на 2 основных направления:

Работа с ассортиментом:

- формирование и утверждение с Коммерческим директором ассортимента в подотчетных категориях товаров (ассортиментная матрица);
- формирование и утверждение с Коммерческим директором предложений об изменениях в ассортиментной матрице в подотчетных категориях товаров;
- формирование и утверждение с Коммерческим директором предложений о вводе новых позиций и выводе старых товаров из подотчетных товарных категорий;
- подбор, поиск поставщиков и ведение переговоров в подотчетных категориях товаров согласно утвержденным требованиям к поставщикам Предприятия;
- отвечает за организацию работы с поставщиками согласно утвержденным правилам и стандартам работы с поставщиками Предприятия;
- совместно с юридическим отделом компании осуществляет организацию и своевременное заключение договоров с поставщиками подотчетных категорий товаров;
- осуществляет текущий контроль за соблюдением поставщиком всех условий договора поставки и в случае нарушения, он может принять решение о смене поставщика и прекращении работы с поставщиком;
- на ежедневной основе осуществляет формирование заказов товаров подотчетных категорий на основе отчетов продаж;
- выполняет заказы поставщиков и обрабатывает отчеты об их выполнении;
- производит контроль за своевременным поступлением заказанных товаров в магазины;
- осуществляет контроль за выполнением утвержденных условий поставок товаров подотчетных категорий;
- отслеживает наличие ассортимента товаров в своих категориях, согласно установленным нормативам;
- поддерживает минимальные и максимальные остатки товаров подотчетных категорий в магазинах;
- несет персональную ответственность за излишний или недостаточный остаток товаров по своим категориям в магазинах;
- разрабатывает и внедряет планограммы выкладки и стандарты категорийного мерчендайзинга на торговых точках;
- изучив результаты ревизии, в товарных категориях, принимает участие в разработке мероприятий по устранению негативных результатов инвентаризаций;
- осуществляет контроль за соответствие товаров действующим ГОСТам и ТУ в своих категориях.

Политика ценообразования (деятельность осуществляется совместно с Коммерческим директором):

1) Принимает участие в формировании и утверждении величины наценки на вверенной ему товарной категории.
2) Принимает решение о необходимости проведения полной переоценки товарной категории.
3) Осуществляет взаимодействие с сотрудниками сетевого РЦ (распределительного центра). Осуществляет заказ на РЦ товара по своим товарным категориям.
4) Совместно с Коммерческим директором и отделом закупа осуществляет планирование ежемесячных и годовых показателей по продажам своих товарных категориях.
5) Формирует техническое задание для отдела маркетинга по анализу покупательского спроса на свои товарные категории.
6) Формирует техническое задание для отдела маркетинга по анализу деятельности конкурентов.
7) На ежедневной основе обрабатывает отчеты о продажах товарах в своих категориях, оперативно принимает необходимые решения, которые способствуют наличию необходимого количества и ассортимента в магазине.
8) Осуществляет поиск и подбор потенциальных поставщиков в соответствии с требованиями к поставщикам, принятыми на Предприятии.
9) Обязан на регулярной основе предоставлять отчеты по результатам анализа продаж товаров своих категорий в установленные сроки по установленным формам. Оценка ожидаемых эффектов от реализации мероприятий модернизации сведена в таблице 3.2. Стоит отметить, что оценить эффективность некоторых мероприятий в настоящий момент весьма сложно, это можно сделать в перспективе.

Таблица 3.2 – Анализ ожидаемых эффектов по модернизации

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Экономическую эффективность реализуемых мероприятий модернизаций не всегда можно выразить конкретными величинами. Большая часть мероприятий направлена на создание системы эффективных закупок в ООО «Сибтрейд». И эффективны они в первую очередь в организационном плане. Необходимо создание системы закупа, контроля закупа, пред закупочные аналитики. Реализация этих мероприятий наглядно будет продемонстрирована улучшением общих экономических показателей ООО «Сибтрейд».

Заключение

Закупочная логистика как сфера деятельности, подвергается в последнее время серьезным изменениям и модернизации. Она охватывает не только сферу закупки товара на склад, для продажи или на предприятие, но и процессы формирования товарного ассортимента предприятия.

В сфере закупочной логистики скрыты возможности для более эффективного использования оборотных средств, увеличения товарооборота, снижения операционных и общих издержек, повышения конкурентоспособности компании. В нашей стране, система закупочной логистики сформировалась под влиянием опыта зарубежных стран. С приходом иностранного бизнеса в Россию и наши предприниматели стали активно использовать все достижения иностранных мероприятий в этой сфере: организация закупочной и складской логистики на базе распределительного центра, внедрение автоматизированных систем учета при организации склада.

Закупочная деятельность современных торговых предприятий строится в основном по образцу зарубежных торговых предприятий. Закупка товара за рубежом в настоящее время практически полностью автоматизированный процесс, формирование заказа на закуп формирует система, в которой объединены: складская логистика, логистика продаж, логистика поставщика.

Система построена таким образом, что в ней учтены возможности поставщика, запросы продавца и потребности конечного потребителя. Стоит отметить, что уровень и характер потребления в зарубежных странах существенно отличатся от российского. Современные российские торговые предприятия должны обязательно учитывать этот факт, а также множество других: геополитическая ситуация в мире, протяженность транспортных путей в России, особенности менталитета и многое другое. Правильная организация закупочной деятельности существенно повышает конкурентоспособность торговых предприятий, их товарооборот и прибыль.

Библиографический список

1. Брагина С.С., Данько К.А. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация. – СПб, 2014. – 187 с.
2. Васильева Г.А. Коммерческое товароведение и экспертиза: учебное пособие для вузов / Под ред. Г.А. Васильева. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017 г.
3. 3.Виноградова С.Н., Пигунова О.В. Коммерческая деятельность: учебник – 2-е изд., испр. – Мн.: Выш. шк., 2015. – 351 с.
4. Глотов, В.А. Организация производства на предприятиях / В.А. Глотов, И.Н. Горелова, А.Г. Лапкова, 2013. – 123 с.
5. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий. – М.: "Издательский дом Дашков и К", 2016. – 509 с.
6. Денисов И.Н. Розничная торговля непродовольственными товарами: учеб. пособие для сред. проф. Заведений / И.Н. Денисов – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 223 с.
7. Егоров В.Ф. Организация торговли / В.Ф. Егоров - СПб.: "Питер", 2014. – 352 с.
8. Иванов Г.Г. Экономика торговли / Г.Г. Иванов. – Москва: Academia, 2016. – 144 с.
9. Иохин В.Я. Экономическая теория: учебное пособие – Москва , 2014.
10. 10.Карпова Е.В. Ресурсы торгового предприятия. Учебное пособие / Е.В. Карпова. – М.: КноРус, 2015. – 256 с.
11. 11. Кожекин Г.Я., Мисербиева С.Г. Маркетинг предприятия: Учеб. пособие / Г.Я. Кожекин, С.Г. Мисербиева – Мн.: Книжный Дом, Мисанта. – 2014. – 240 с.
12. 12. Короленок Г.А. Менеджмент в торговле: Учебное пособие / Г. А. Короленок. - Мн: БГЭУ, 2017. – 269 с.
13. Мазилкина Е.И. Организация работы магазина / Е.И. Мазилкина. – М.: Дашков и К, 2016. – 224 с.
14. Минкевич, Л.В. Планирование на предприятии. Тактическое планирова-ние / Л.В. Минкевич, Д.И. Чернявский, 2015.
15. Муравьев А.И. Теория экономического анализа: проблемы и решения: – М.: Финансы и статистика, 2014 г.
16. Осипова Л.В. Основы коммерческой деятельности: - М.: ИНФРА, 2015.
17. 9. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. Учебник. - 9-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2016. - 504 с.
18. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник / Ф.П. Половцева. - М.: Инфра-М, 2015. – 248 с.
19. Платонов В.Н. Организация и технология торговли / В.Н. Платонов - Мн.: БГЭУ, 2013. – 317 с.
20. Потуданская, В. Ф. Планирование на предприятии / В.Ф. Потуданская, Л.В. Трункина, 2015.
21. 21.Сидорова Д.В. Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки/ Д.В. Сидорова – Москва, «Альпина», 2014 – 238 с.
22. Соломатина И.Т. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: - М.: ИНФРА-М, 2014.
23. Сысоева С.В. Стандарт розничного предприятия. 2-е изд., пер. Издательство Дашков и К, 2014. – 144 с.
24. Шейнов В.П. Искусство торговли. Эффективная продажа товаров и услуг / Москва: АСТ, 2016. – 415 с.
25. Чалдаева, Л.А. Экономика предприятия : учеб. для студентов / Л.А. Чал-даева, 2013.
26. Чкалова О.В. Торговое дело. 2-е издание / О.В. Чкалова – М.: "Эксмо-Пресс, 2016. – 320 с.