Die Relevanz von Mitarbeiterführung für Soziale Organisationen

Mitarbeiterführung. Nur wohin?


Hausarbeit, 2014

21 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

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Mitarbeiterführung ­ Nur wohin?
Inhaltsverzeichnis
1.
Einleitung ... 2
2.
Begriffsbestimmung Führung:... 3
3.
Formen der Motivation ... 4
3.1 Intrinsische Motivation ... 4
3.2 Extrinsische Motivation ... 4
Arbeitsmotivation & Arbeitszufriedenheit...4
4.
Anforderungen an Leitungskräfte ... 6
5.
Soziale Organisationen ... 7
6.
Kompetenzen einer Führungskraft ...10
7.
Führungsgrundsätze...11
8.
Führungsstile ...13
.1 Transaktionale Führung ...13
.2 Transformationale Führung...14
9.
Fazit ...15
Literaturverzeichnis:...19

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Mitarbeiterführung ­ Nur wohin?
1. Einleitung
,,Tut mir leid, ich hab gerade keine Zeit. Ich muss mich beeilen und dieses unsinnige QM-
Formular über meine Arbeitsauslastung ausfüllen. Gleich kommt der Chef und da will ich
nicht mehr hier sein. Der kriegt nur wieder `nen Tobsuchtsanfall, weil ich diesen blöden
Zettel nicht rechtzeitig abgegeben habe. Der kann sich auch nicht mehr daran erinnern, wie
es ist, wenn es in mehreren Familien gleichzeitig zu einer Krise kommt. Und um Rat brauchst
Du den auch nicht mehr fragen, der hat nur noch seine Zahlen im Kopf und ob wir uns alle
refinanzieren. Dabei hat der ja bis vor ein paar Jahren noch mit mir hier im Team gearbeitet.
Die Familien mit ihren Krisen sind dem jetzt egal. Hauptsache diese ganzen Formulare sind
rechtzeitig da. Ich kann es nicht mehr hören. Also mach es gut, ich bin jetzt weg."
Diese fiktive aber nicht unrealistische Situation kann stellvertretend für die Beziehung
zwischen Mitarbeiter und Führungskraft in Sozialen Organisationen herangeführt werden.
Auf der einen Seite steht der Mitarbeiter, welcher couragiert seinen fachlichen Aufgaben in
der Zusammenarbeit mit den Klienten nachkommt und auf der anderen Seite die
Führungskraft, welche neben der fachlichen Aufsicht auch die Aufgabe hat, die Einhaltung
der formalen und wirtschaftlichen Vorgaben zu gewährleisten. Gerade im sozialen Bereich
treffen hier stark voneinander abweichende Prioritäten aufeinander, wobei der Führungskraft
die Rolle zukommt, diese miteinander in Einklang zu bringen, um so ein positives
Arbeitsklima zu etablieren, welches gleichzeitig fachliche wie wirtschaftliche Effektivität
gewährleistet. Eine Rolle mit der viele Führungskräfte in Sozialen Organisationen scheinbar
überfordert sind.
Im Rahmen meiner Tätigkeit als Betriebsrat sind immer wieder Fehlentwicklungen innerhalb
von Teams oder ganzen Organisationseinheiten zu beobachten, welche durch das Fehlen
einer konstruktiven Zusammenarbeit von Mitarbeitern und Führungskräften entstanden oder
zumindest begünstigt worden sind. Diesen Entwicklungen könnte nach Ansicht des
Verfassers durch eine bewusste Mitarbeiterführung entgegengewirkt werden. Im Rahmen
dieser Ausarbeitung werden die fachlichen Grundlagen der Mitarbeiterführung dargestellt.
Zuerst wird der zentrale Begriff der Führung erläutert, um im Anschluss daran auf die
verschiedenen Formen von Motivation einzugehen. Um einen Eindruck davon zu erhalten, in
welchen Bereichen eine Leitungskraft Einfluss nehmen kann, werden im vierten Punkt die
zentralen Anforderungen, welche an eine Leitungskraft gestellt werden dargestellt. Da sich
erfolgsversprechende Führungsstile an den Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens
orientieren müssen, werden im fünften Punkt die Charakteristika von Sozialen
Organisationen und deren Handlungsfeld skizziert und daran anschließend die notwendigen
Kompetenzen einer Führungskraft benannt. Um sich einen Überblick hinsichtlich der
möglichen Handlungsweisen einer Führungskraft zu verschaffen, werden in den beiden

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Mitarbeiterführung ­ Nur wohin?
darauffolgenden Punkten die populärsten Führungsgrundsätze erläutert und darauf
aufbauend explizit zwei Führungsstile des New-Leadership-Ansatzes vorgestellt.
Abschließend findet eine kritische Betrachtung der hier zusammengetragen Inhalte
dahingehend statt, wie relevant Mitarbeiterführung in Sozialen Organisationen sein kann und
welche positiven und negativen Aspekte dabei beachtet werden sollten.
2. Begriffsbestimmung Führung:
Zu Beginn dieser Ausarbeitung werde ich die Begrifflichkeit der Führung genauer
beschreiben, um auf diesem Wege, die für diese Arbeit grundlegenden Begrifflichkeiten klar
zu definieren.
Der Begriff Führung wird vom Duden mit Begriffen wie ,,verantwortliches Leiten" beschrieben
oder durch den Begriff einer ,,leitenden Person" personalisiert (vgl. Duden 2014). Hier ist
bereits die Intention zu erkennen, welche mit Führung einhergeht. Rietmann versteht unter
dem Begriff Führung eine ,,absichtsvolle und zielgerichtete Einflussnahme eines
Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern" (Rietmann 2011, S. 251). Im Zuge dessen erfolgt im
Rahmen der Interaktion zwischen einem oder mehreren Mitarbeitern und deren Vorgesetzten
eine intentionale soziale Einflussnahme, welche das Ziel verfolgt, durch die Kommunikation
den bzw. die Mitarbeiter zu führen und so gesteckte Ziele erreichen zu können.
Zusammengefasst stellt Führung einen aktiv steuernden und lenkenden Vorgang dar,
welcher sich an ein oder mehreren Zielen orientiert und auf diese Weise die Richtung
vorgibt, die Anstrengungen der beteiligten Personen bündelt und Orientierung verschafft (vgl.
Rietmann 20011, S. 251).
In Bezug auf die Mitarbeiterführung einer Leitungsperson bedeutet dies, dass diese die
Aufgabe verfolgt, das Verhalten der Mitarbeiter dahingehend zu beeinflussen, dass die
Interessen und (Organisations-) Ziele realisiert werden. Hierbei zeigt sich erfolgreiche
Mitarbeiterführung darin, dass bei den Mitarbeitern eine Motivation vorhanden ist, sodass sie
bereit sind, die Ziele der Organisation aktiv und nachhaltig mit zu verfolgen. Dafür muss die
Führungsperson in der Lage sein, bei ihren Mitarbeitern Akzeptanz, Motivation und
Gefolgschaft hervorzurufen. Um dieses Ziel zu erreichen, bedarf es, dass die Führungskraft
die Mitarbeiter erkennt, welche eine ständige Begleitung benötigen und die entsprechenden
Mitarbeiter diese Begleitung im Idealfall auch selber wollen (vgl. Haller 2009, S.15f.).

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Mitarbeiterführung ­ Nur wohin?
3. Formen der Motivation
Im nun folgenden Abschnitt werden die verschiedenen Formen der Motivation und deren
Relevanz für die Arbeitsmotivation eines Mitarbeiters dargestellt. Davon ausgehend benenne
ich die Voraussetzungen für das Bestehen und die Förderung von Arbeitszufriedenheit. Dies
stellt eine Grundlage für die kritische Betrachtung hinsichtlich der Möglichkeiten einer
erfolgreichen Mitarbeiterführung dar.
Der Begriff der Motivation steht für ,,die Gesamtheit der Prozesse, die zielgerichtetes
Verhalten auslösen und aufrechterhalten. [...] Aufgabe der Motivationspsychologie ist es
demzufolge, die Beweggründe und Ursachen für menschliches Handeln herauszufinden"
(Rudolph 2003, in Siemund 2013, S.98). Diesbezüglich können wissenschaftliche
Erkenntnisse herangezogen werden, welche zwischen zwei verschiedenen Formen der
Motivation unterscheiden, der intrinsischen Motivation und der extrinsischen Motivation.
3.1 Intrinsische Motivation
Die intrinsische Motivation bezieht sich auf den inneren Drang und Wunsch einer Person,
welche bei dieser dazu führt, bestimmte Dinge oder Aufgaben direkt und ggf. langfristig
anzugehen und zu bewältigen. Die Bewältigung der Aufgabe bzw. das Ausüben einer
Tätigkeit ist für die Person Anreiz genug und positiv besetzt. Diese Form der Motivation
ergibt sich aus den Idealen, Werten oder Leitlinien der jeweiligen Person, welche sowohl
bewusst, wie unbewusst wirken können. Handelt eine Person gegen diese Ideale und Werte,
dann führt dies zu einer gegenteiligen Dynamik, so dass die Person sich schlecht fühlt und
sich nur schwer für diese Tätigkeit motivieren kann (vgl. Rohrschneider 2011, S. 81).
3.2 Extrinsische Motivation
Die extrinsische Motivation ist dann gegeben, wenn die Tätigkeit nicht um ihrer selbst willen
ausgeübt wird, sondern dafür ein Anreiz von außen benötigt wird. Die Tätigkeit gilt nicht der
eigenen Bedürfnisbefriedigung, sondern stellt lediglich das Mittel zum Zweck dar.
Beispielhaft kann hier die klassische Erwerbstätigkeit angeführt werden, wo der Mitarbeiter
gegen Lohnzahlungen Aufgaben nachkommt, denen er ggf. negativ gegenübersteht. Hierbei
ist anzuführen, dass extrinsische Motivation ebenfalls durch Lob oder die Androhung von
Strafen und negativen Konsequenzen erfolgen kann (vgl. Rohrschneider 2011, S. 82f.).
Die hier benannten Formen der Motivation haben signifikante Auswirkungen auf die Bereiche
der Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit. Obwohl diese aus denselben
Bedingungsfaktoren resultieren, stellen sie unterschiedliche Phänomene dar, welche durch
die betrieblichen Rahmenbedingungen beeinflusst werden können.
Arbeitsmotivation & Arbeitszufriedenheit
Der Begriff Arbeitsmotivation beschreibt grundsätzlich ,,die Bereitschaft von Mitarbeitern, ihre
Fähigkeiten und Fertigkeiten beim Arbeitshandeln, d.h. im Dienst produktiver Arbeit

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Mitarbeiterführung ­ Nur wohin?
zielgerichtet, engagiert und ausdauernd einzusetzen und die Lösung von Arbeitsaufgaben
mit Engagement und auch gegen Widerstände zu verfolgen" (vgl. Kleinbeck 2009, S. 347 in
Siemund 2013, S. 105). Damit eine Arbeitsmotivation überhaupt entstehen kann, muss der
Mitarbeiter über Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen und diese auch einsetzten wollen.
Darüber hinaus wird die Arbeitsmotivation stark von den individuellen Eigenschaften der
Person (Bedürfnisse, Handlungsziele oder Motive) oder den äußeren Anreizen beeinflusst.
Aufgrund dessen ist es nicht möglich, einer Person universell eine hohe Arbeitsmotivation zu
attestieren, da diese immer vom jeweiligen Arbeitsverhältnis bzw. Arbeitsplatz abhängig ist.
(vgl. Siemund 2013, S.106).
In diesem Zusammenhang wird der Aspekt der Arbeitszufriedenheit relevant. Nach
Siemunds Verständnis entsteht Arbeitszufriedenheit durch ,,die Passung von individuellen
Bedürfnissen (Motiven, Handlungszielen, Fähigkeiten usw.) und gegebenen
Arbeitsbedingungen (Merkmalen der Arbeit und ihre Folgen). Arbeitszufriedenheit zeichnet
sich durch eine positive Bewertung der Passung von Tätigkeit und persönlicher Motiv- und
Fähigkeitsstruktur aus, Arbeitsunzufriedenheit dagegen durch deren negative Bewertung."
(Siemund 2013, S.107). Hinsichtlich der Auswirkung von hoher Arbeitszufriedenheit ist
anzumerken, dass diese nicht zwangsläufig zu einer hohen Leistungsbereitschaft führt. Es
kann sich eine Unternehmenskultur etabliert haben, wo aufgrund von ineffizienten Strukturen
ein niedriges Leistungsniveau vorherrscht, aber Beispielsweise aufgrund eines unkündbaren
Arbeitsplatzes und der netten Kollegen, der Arbeitsalltag vom Mitarbeiter als positiv
empfunden wird. Eine geringe Zufriedenheit führt langfristig, unabhängig von einem hohen
oder niedrigen Leistungsniveau für den Mitarbeiter, zu einem Rückgang der Arbeitsleistung
oder geht zu Lasten der Gesundheit des Arbeitnehmers. Die Kombination, welche
gleichermaßen Führungskraft und Mitarbeiter zufriedenstellt, ist die, in der im Arbeitsalltag
sowohl ein hohes Leistungsniveau als auch eine hohe Arbeitszufriedenheit zu verzeichnen
ist (vgl. Schirmer 2012, S. 40f.).
Die Förderung einer hohen Leistungsbereitschaft bei einer gleichzeitigen
Arbeitszufriedenheit kann die Führungskraft durch verschiedene Maßnahmen unterstützen:
Die Vermittlung von Leistungs- & Erfolgserlebnissen verschafft dem Mitarbeiter
Zufriedenheit. Dafür ist es notwendig, dass es für ihn weder zu einer Unterforderung
noch zu einer Überforderung kommt und Erfolgserlebnisse greifbar werden. Dies
lässt sich durch konkrete Zielvereinbarungen und schnelles Feedback gewährleisten.
Durch Anerkennung in Form von konstruktiven Rückmeldungen, die sich auf die
Stärken des Mitarbeiters fokussieren. So wird diesem ermöglicht, seine Stärken zu
erkennen und dadurch an Selbstvertrauen und Motivation zu gewinnen.

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Mitarbeiterführung ­ Nur wohin?
Durch die Gestaltung der Arbeitsinhalte können die Aufgaben für den Mitarbeiter
so konzipiert sein, dass sie dessen Selbstbild entsprechen und er sich in der Lage
sieht, diese Aufgaben erfüllen zu können. Neben dem Aspekt, dass die Aufgaben
abwechslungsreich gestaltet seien sollten, hat es sich als positiv erwiesen, dem
Mitarbeiter in einem für ihn angemessenem Rahmen Handlungsfreiräume bei der
Planung, Durchführung und Kontrolle seiner Arbeit einzuräumen.
Mit der Übertragung von Verantwortung geht ein Zugewinn an Freiheit im
Arbeitsprozess für den Mitarbeiter einher. Die Konstellation, dass der Mitarbeiter die
Konsequenzen für sein Handeln tragen muss, kann bei ihm die Motivation und die
Leistungsbereitschaft erhöhen.
Durch das Offerieren von Aufstiegs- und Entwicklungsperspektiven wird dem
Mitarbeiter Anerkennung entgegengebracht, welche ihm langfristig die Möglichkeit
einräumt, zwischen anderen Arbeitsinhalten wählen und sich hinsichtlich seiner
Kompetenzen weiterentwickeln zu können (vgl. Schirmer 2012, S. 41).
Diese hier dargestellten Einflussmöglichkeiten erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
Deren Kenntnis soll im weiteren Verlauf dieser Ausarbeitung die Basis dafür schaffen,
Führungsstile hinsichtlich ihrer Vorgehensweise kritisch zu hinterfragen. Denn grundsätzlich
haben die positiven Auswirkungen, welche aus einer gleichzeitigen vorhandenen hohen
Arbeitsmotivation wie Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters entstehen (hohe Effektivität, hohe
Leistungsbereitschaft, Verlässlichkeit etc.), für ein Unternehmen eine immense Bedeutung
hinsichtlich dessen wirtschaftlichen Entwicklung und sollten dementsprechend im Rahmen
der Mitarbeiterführung verstärkte Aufmerksamkeit erfahren.
4. Anforderungen an Leitungskräfte
Die Anforderungen, welche in der heutigen Gesellschaft an Leitungskräfte gestellt werden,
haben sich in den vergangenen Jahren verändert. Die Veränderungen sind zum einen
unternehmensextern indiziert, Beispielsweise durch die veränderten gesellschaftlichen Werte
oder die demographische Entwicklung oder zum anderen entstehen die Veränderungen aus
unternehmensinternen Dynamiken, z.B. Veränderung des Leitbildes oder ein personeller
Wechsel in der Geschäftsführung. Dies hat direkte Auswirkungen auf das Denken und
Verhalten der Organisationsmitglieder und die Organisation an sich. Diese Veränderungen
muss die Führungskraft in ihrem Handeln berücksichtigen (vgl. Regnet 2009, S. 37ff.).
Unabhängig davon, ob die Veränderungen sich unternehmensintern oder extern vollziehen,
haben diese Auswirkungen auf die Aufgabenbereiche der Leitung. Diese Aufgabenbereiche
Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Die Relevanz von Mitarbeiterführung für Soziale Organisationen
Untertitel
Mitarbeiterführung. Nur wohin?
Hochschule
Fachhochschule Koblenz - Standort RheinAhrCampus Remagen
Note
1,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
21
Katalognummer
V388203
ISBN (eBook)
9783668626973
ISBN (Buch)
9783668626980
Dateigröße
696 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mitarbeiterführung, Soziale Arbeit, Motivation, Führungsstile, Soziale Organisationen, Führungskraft
Arbeit zitieren
Alexander Dörnbrack (Autor), 2014, Die Relevanz von Mitarbeiterführung für Soziale Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/388203

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