Die Erfolgspotentiale der Mass Customization. Eine Analyse am Beispiel der Automobilindustrie


Bachelorarbeit, 2017

51 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

1.2 Zielsetzung

1.3 Aufbau der Arbeit

2 Mass Customization

2.1 Definition

2.2 Ziel

2.3 Formen der Mass Customization

2.4 Abgrenzung zu anderen Konzepten der Leistungserstellung

3 Potentiale und Herausforderungen

3.1 Kostensenkungspotentiale

3.1.1 Economies of Modularity

3.1.2 Economies of Decoupling

3.1.3 Economies of Integration

3.1.4 Economies of Relationship

3.2 Nutzenpotentiale

3.2.1 Kundenintegration und Kundenbindung

3.2.2 Nachhaltigkeit

3.2.3 Flexibilität und Absatzplanung

3.3 Herausforderungen an die Unternehmen

3.3.1 Komplexität

3.3.2 Durchlaufzeit

3.3.3 Kostenmanagement

4 Mass Customization in der Automobilindustrie

4.1 Europäischer Automobilmarkt

4.2 Strategie der BMW AG

4.3 Umsetzung des Mass-Customization-Konzeptes

5 Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklungsverlauf vom Massen- zum Individualmarketing

Abbildung 2: Gesellschaftlicher Wandel im Laufe der Zeit

Abbildung 3: Die generischen Wettbewerbsstrategien

Abbildung 4: Erweiterung der Strategiekombinationen

Abbildung 5: Prinzipien von Mass Customization

Abbildung 6: Formen der Modularisierung für Mass Customization

Abbildung 7: Variantenentwicklung, dargestellt an einem Beispiel aus der Automobilindustrie

Abbildung 8: Material- und Informationsfluss

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Sie können einen Ford in jeder Farbe haben - Hauptsache er ist schwarz.“[1] Nach dieser Maxime schaffte es Henry Ford Anfang der 20er Jahre des letzten Jahrhunderts mit Hilfe der Massenproduktion und der Fließbandarbeit, das Automobil für einen Großteil der Bevölkerung bezahlbar zu machen. Die Produktionszeit wurde um ca. 90 Prozent reduziert und der Verkaufspreis verringerte sich - beim Modell T zum Beispiel um ca. 40 Prozent.[2] In den letzten Jahrzehnten lässt sich ein deutlicher Trend zur zunehmenden Individualisierung der Nachfrage erkennen. Dies liegt vor allem am steigenden Wohlstand und dem damit einhergehenden Qualitäts- und Funktionalitätsbewusstsein der Konsumenten. Darüber hinaus haben sich viele Verkäufermärkte zu Käufermärkten mit ausgeprägter Verhandlungsmacht auf Seiten der Abnehmer entwickelt. Die Käufer stellen nicht nur hohe Ansprüche an die Individualität der Produkte, sondern auch Mindestanforderungen an die Preisgestaltung der Unternehmen.[3] Aufgrund der veränderten Marktbedingungen mussten sich die Unternehmen neu ausrichten und sich mit neuen Konzepten von der Konkurrenz differenzieren. An dieser Stelle trat das Konzept der Mass Customization in den Fokus vieler Unternehmen. Entgegen den bis dato bekannten generischen Wettbewerbsstrategien nach Michael Porter verbindet das Konzept der Mass Customization sowohl den Ansatz der Kostenführerschaft als auch den der Differenzierungsstrategie.[4]

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, auf der einen Seite die Erfolgspotentiale des Konzeptes zu untersuchen und auf der anderen Seite die Herausforderung, die die Verknüpfung der an sich gegensätzlichen Strategien beinhaltet, zu analysieren. Abschließend sollen die erarbeiteten theoretischen Ergebnisse auf ein Praxisbeispiel aus der Automobilindustrie angewendet werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 wird Mass Customization zunächst definiert und ihre Zielsetzung beschrieben, um eine Grundlage für die kritische Auseinandersetzung mit dem Thema zu schaffen. Daraufhin erfolgen die Erläuterung der verschiedenen Formen des Konzeptes und die Abgrenzung gegenüber anderen kundenbezogenen Leistungserstellungen.

Kapitel 3 beschreibt die Potentiale und Anforderungen, die die Wettbewerbsstrategie einer kundenindividuellen Massenproduktion mit sich bringt, wobei nach Kostensenkungs- und Nutzenpotentialen unterschieden wird. Im Anschluss sollen die Herausforderungen und Risiken aufgezeigt werden, die durch die Individualisierung des Angebotes entstehen können.

Anschließend werden die erarbeiteten theoretischen Grundlagen auf ein Praxisbeispiel aus der Automobilindustrie angewendet (Kapitel 4). Hier wird die Entwicklung des europäischen Automobilmarktes genauer betrachtet und es wird die Wettbewerbsstrategie eines Autobauers am Beispiel der BMW AG analysiert.

Kapitel 5 schließlich fasst die zuvor gewonnenen Erkenntnisse zusammen und unterzieht das Konzept der Mass Customization einer kritischen Betrachtung. Zudem erfolgt ein Ausblick auf eine mögliche weitere Entwicklung des Konzeptes.

2 Mass Customization

2.1 Definition

Das Oxymoron „Mass Customization“ verbindet die sich widersprechenden Begriffe „Mass Production“ und „Customization“. Als deutsche Übersetzung wird allgemein der Begriff „kundenindividuelle Massenproduktion“ verwendet. Mit dem Konzept der Mass Customization verfolgen Unternehmen die Zielsetzung, ein für den Kunden individuelles Produkt zum Preis eines vergleichbaren Massenproduktes anzubieten.[5] Der Begriff Mass Customization wurde erstmalig von Stanley Davis im Jahre 1989 in Bezug auf die kundenindividuelle Massenproduktion in der Bekleidungsindustrie verwendet. Davis beschreibt das Konzept wie folgt: „Mass customization of markets means that the same large number of customers can be reached as in the mass markets of the industrial economy, and simultaneously they can be treated individually as in the customized markets of pre-industrial-economies.“[6] Laut Davis können die Unternehmen mit dem Konzept der Mass Customization eine ähnlich große Anzahl an Kunden wie in den Massenmärkten der industriellen Wirtschaft erreichen. Gleichzeitig haben die Unternehmen hier jedoch die Möglichkeit wie in der vorindustriellen Wirtschaft individuell auf Kundenwünsche einzugehen. Davis bezieht sich mit seiner Darlegung der Mass Customization auf die von Alvin Toffler bereits 1970 vorhergesagte Individualisierung der Gesellschaft und den Zerfall der klassischen Massenmärkte.[7] Das Konzept gilt mittlerweile nach der handwerklichen Fertigung, den Manufakturen und der industriellen Massenproduktion als eine neue Stufe in der Entwicklungsgeschichte der Fertigung.[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklungsverlauf vom Massen- zum Individualmarketing

Quelle: In Anlehnung an Schnäbele, P., 1997, S. 10.

Erste Untersuchungen zum Thema Mass Customization führte Joseph Pine im Jahre 1991 in einer Forschungsarbeit am Massachusetts Institute of Technology durch. Auf Grundlage seiner Untersuchungen veröffentlichte er 1993 seine Studie „Mass Customization: The New Frontier in Business Competition“, in der er die Grundlagen des Konzeptes darstellte und Ansätze zur Realisierung der Leistungsindividualisierung lieferte.[9]

Mit seinem Buch „Mass Customization - Ein wettbewerbsstrategisches Konzept im Informationszeitalter“ etablierte Frank Piller das Mass-Customization-Konzept in Deutschland und entwickelte es unter Berücksichtigung der unterschiedlichen neuen

Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel des Internets und der Digitalisierung, weiter.[10] Besonders die Möglichkeit, computerbasierte Informationssysteme mit neuen Produktionstechnologien zu verbinden, unterstützt das Mass-Customization-Konzept.[11]

2.2 Ziel

Die Basis für die steigende kundenindividuelle Massenproduktion bildet der Wechsel von der Industrie- zur Informationsgesellschaft.[12] Neue Informations- und Kommunikationstechnologien haben weitestgehend Länder- und Marktgrenzen aufgelöst. Durch die Nutzung der neuen Technologien zur Kommunikation und Distribution eröffnet sich den Unternehmen ein immenses Chancenpotential.[13] Das Konsumentenverhalten zeichnet sich mittlerweile durch eine steigende Individualisierung aus. Die Unternehmen können nicht mehr nur standardisierte Massenprodukte für eine homogene Käufergruppe anbieten, sondern müssen immer kleiner werdende Zielgruppen mit unterschiedlichen Bedürfnissen bedienen.[14] Der Fokus liegt hierbei auf der simultanen Umsetzung der Kostenführerschaft und der Differenzierung.[15]

Abbildung 2: Gesellschaftlicher Wandel im Laufe der Zeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gräßler, I., 2004, S. 10.

Diese Kernziele machen bereits deutlich, dass die Mass Customization nicht der Alternativhypothese Michael Porters folgt, nach der ein Unternehmen nur erfolgreich sein kann, wenn es entweder die Differenzierungsstrategie, die Kostenführerschaft oder die Konzentrationsstrategie anstrebt.[16] Basierend auf seiner Analyse der fünf Wettbewerbskräfte entwickelte Porter die drei generischen Wettbewerbsstrategien: Zum Ersten können Unternehmen das Ziel einer umfassenden Kostenführerschaft verfolgen. Diese erfordert den Ausbau effizienter Produktionsanlagen, die Kostensenkung durch Know-how-Gewinnung und die starke Kontrolle der variablen und der fixen Kosten. Die Kostenminimierung in den Bereichen der Forschung und Entwicklung, des Services und der Werbung sind ebenfalls notwendig. Eine günstige Kostenposition hilft den Unternehmen nicht nur, auch in schwierigen Zeiten Erträge zu generieren, sondern schützt sie zudem vor den Wettbewerbskräften innerhalb einer Branche.[17] Zum Zweiten können Unternehmen den Strategietyp der Differenzierung verfolgen. In diesem Fall müssen die Unternehmen eine Dienstleistung oder ein Produkt anbieten, das in der ganzen Branche einzigartig ist. Dies kann mit Hilfe von Design, Marke, Technologie oder Service erreicht werden. Im Optimalfall erzielt das Unternehmen die Differenzierung auf mehreren Ebenen. Mit der Differenzierungsstrategie bindet es die Kunden an die Marke und reduziert zudem die Preisempfindlichkeit der Käufer, wodurch die Erträge erhöht werden können.[18] Bei der dritten generischen Wettbewerbsstrategie, der Konzentrationsstrategie, sind die Unternehmen angehalten, sich auf eine bestimmte Marktnische zu konzentrieren, zum Beispiel auf eine bestimmte Abnehmergruppe, einen Teil des Produktprogrammes oder einen geografisch abgegrenzten Markt. Dies erfolgt unter der Prämisse, dass eine gezielte Konzentration auf ein Segment effizienter ist als die Ausrichtung auf eine komplette Branche.[19]

Abbildung 3: Die generischen Wettbewerbsstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Porter, M., 2008, S. 77.

Wenn es einem Unternehmen nicht gelingt, seine Strategie in eine der vorgegebenen drei Richtungen auszurichten, führt dies nach Porter zu einer Position „zwischen den Stühlen“ und hat eine schlechte strategische Situation für das Unternehmen zur Folge.[20]

Die Alternativhypothese Porters wurde in der Vergangenheit oft wegen ihrer unterschiedlichen Betrachtungsebenen kritisiert. Die Kostenführerschaft zielt primär auf die betriebswirtschaftlichen Voraussetzungen bei den Produzenten, die Differenzierung konzentriert sich dagegen auf marktwirtschaftliche Ansätze. Aufgrund der unterschiedlichen Dimensionen könnten die beiden Strategietypen demnach keine zwingenden Alternativen sein.[21]

Die Simultaneitätshypothese entwickelte sich aus der Kritik an der Alternativhypothese Porters. Sie sagt aus, dass die gleichzeitige Verfolgung von Kostenführerschaft und

Differenzierung im Rahmen der hybriden Wettbewerbsstrategie nicht nur möglich ist, sondern auch zu einem dauerhaften Wettbewerbsvorteil führen kann. Die Simultaneitätshypothese wurde in den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts anhand von empirischen Untersuchungen mehrfach bestätigt und befürwortet.[22]

Stellvertretend für diese Studien wird im Folgenden die Untersuchung von Miller und Dees aus dem Jahr 1993 beschrieben. Ihre Untersuchung der möglichen Strategiealternativen erfolgte anhand der Daten von 715 Unternehmen der Konsum- und Industriegüterindustrie.[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Piller, F., 2006, S. 187.

Neben den bereits beschriebenen Strategien der Differenzierung [III.], der Kostenführerschaft [V.] und der Konzentration [IV., VI.] treten zwei hybride Strategien auf [I., II.]. Ebenfalls deutlich zu erkennen ist die von Porter beschriebene Situation „zwischen den Stühlen“ [VII.]. Die im Schaubild dargestellte Strategie I. stellt das

Konzept der Mass Customization dar und beschreibt die hohe Differenzierung mit niedrigen Kosten auf dem gesamten Markt.[24]

Bei den hybriden Wettbewerbsstrategien wird zwischen sequentiellen und simultanen Strategien unterschieden.[25] Bei den sequentiellen Hybridstrategien erfolgt das Erreichen der Ziele von Kostenführerschaft und Differenzierung zeitlich nacheinander. Um diese Vorhaben zu realisieren, verfolgen die Unternehmen eine Outpacing-Strategie. Dabei wird zwischen dem präventiven und dem proaktiven Outpacing unterschieden. Beim präventiven Outpacing streben die Unternehmen, zunächst als Innovatoren, eine Produktdifferenzierung an. Im Anschluss versuchen sie, durch Produktstandardisierungen eine zusätzliche Kostenführerschaft zu erreichen. Im Gegensatz dazu ist es das Ziel des proaktiven Outpacings, zunächst eine Kostenführerschaft zu generieren. Sobald die Kostensenkungspotentiale ausgereizt sind, wird durch Produkterneuerungen sukzessive eine Differenzierung der Produkte vorgenommen. Während des Strategiewechsels muss jedoch der bis dahin erreichte Wettbewerbsvorteil erhalten bleiben, da sonst eine gefährliche Position zwischen tatsächlicher Kostenführerschaft und Qualitätsführerschaft entstehen kann.[26]

Bei simultanen hybriden Wettbewerbsstrategien werden die Differenzierungs- und die Kostenvorteile gleichzeitig realisiert. Hierbei ist die Aufhebung des Paradigmas, dass Differenzierung zwangsläufig mit einem kleinen Marktanteil verbunden ist, von zentraler Bedeutung. Man unterscheidet bei den simultanen hybriden Wettbewerbsstrategien zwischen der Varietätsstrategie, der Innovationsstrategie und der Qualitätsstrategie. Bei der hybriden Varietätsstrategie kann es aufgrund von Produktdifferenzierungen zu einer Erhöhung des Absatzvolumens bei gleichzeitiger Generierung von Kostenvorteilen durch die Economies of Scope (siehe Kapitel 3.1.1) kommen. Mit Hilfe der hybriden Innovationsstrategie werden durch neue Produkte hohe Marktanteile generiert, die Kostenvorteile gegenüber potentiellen Nachahmern ermöglichen. Ein zentraler Bestandteil ist hier der Zeitvorteil bei der Entwicklung von

Innovationen. Im Rahmen der hybriden Qualitätsstrategie werden bei gleichbleibenden Qualitätsstandards die Kostensenkungspotentiale genutzt. Dies erfolgt vor allem durch Lerneffekte im Zuge einer sukzessiven Verbesserung.[27]

Mit dem Konzept der Mass Customization möchte ein Unternehmen Güter und Leistungen für einen großen Absatzmarkt produzieren, die die unterschiedlichen Bedürfnisse der einzelnen Nachfrager bedienen. Bei der Produkterstellung nimmt der Kunde mit Hilfe des Co-Design-Prozesses Einfluss auf die Gestaltung der Produkte, die preislich einem vergleichbaren standardisierten Massenprodukt entsprechen. Um dies realisieren zu können, muss die Leistungserstellung in ihrer Effizienz einer Massenproduktion nahe kommen.[28]

Abbildung 5: Prinzipien von Mass Customization

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Reichwald, R.; Piller, F., 2009, S. 227.

Der Differenzierungsvorteil kann erreicht werden, indem bestimmte Produkteigenschaften den Präferenzen der einzelnen Kunden angepasst werden. Der Wert der Individualisierung wird dadurch bestimmt, wie viel Nutzenzuwachs der Konsument im Vergleich zum nächstbesten Standardprodukt hat. Je heterogener die Kundenbedürfnisse in einem Markt sind, desto höher ist der Nutzenzuwachs durch die Individualisierung. In einem Markt mit relativ homogenen Bedürfnissen werden diese bereits durch Standardprodukte weitestgehend abgedeckt. Die Produktindividualisierung lässt sich in drei Kategorien aufteilen:[29]

Zum einen kann die Individualisierung eines Produktes mit Hilfe der individuellen Maße des Kunden geschehen. Hierzu gehören zum Beispiel alle „körpernahen“ Produkte, wie zum Beispiel Kleidung, Schuhe oder Bürostühle.[30]

Die zweite Kategorie bildet die Individualisierung der Funktionalität, mit der ein Produkt dem Verwendungszweck des Kunden angepasst wird. Hierzu kann beispielhaft die Gestaltung des Funktionsumfangs eines Computers gezählt werden.[31]

Schließlich könnte sich die Individualisierung drittens auch auf die gustative bzw. visuelle Wahrnehmung des Kunden beziehen. Jedoch ist ein Mass-Customization- Konzept, das nur auf das ästhetische Design beschränkt ist, aufgrund des unzureichenden Kundennutzens langfristig nicht tragbar.[32]

Im Allgemeinen versuchen die Unternehmen, sich mit kundenindividuellen Produkten von der Konkurrenz abzuheben und ihre Güter trotz Individualisierung für den Massenmarkt zugänglich zu machen. Äquivalente Preise zu Massenprodukten können jedoch nicht als Standard angesehen werden. Daher sind Preiserhöhungen, die dem Nutzenzuwachs der Individualisierung entsprechen, üblich. Dennoch wird hier das gleiche Marktsegment wie bei der klassischen Massenproduktion angesprochen, weshalb die kundenindividuelle Massenproduktion von der teureren Einzelfertigung abgegrenzt werden muss (siehe Kapitel 2.4).[33]

Die Individualisierung bei der Mass Customization meint im Gegensatz zur Einzelfertigung nicht, dass für jeden Kunden ein von Grund auf neues Produkt entwickelt und produziert wird. Die Mass Customization beinhaltet eine stabile Produkt- und Prozessarchitektur, die begrenzte Individualisierungsmöglichkeiten im Rahmen des Lösungsraumes des Anbieters abbildet. In einer autonomen Vorproduktion werden die Individualisierungs- und Gestaltungsmöglichkeiten vom Anbieter festgelegt. Dadurch, dass nicht für jeden Kunden neue Produkte und die dazugehörigen Prozesse entwickelt werden müssen, können vor allem in den Bereichen Produktion, Logistik und Vertrieb die Kosten gering gehalten werden. Das Ziel der Mass Customization ist es, möglichst wenige Produktmerkmale, die für den Kunden aber einen hohen individuellen Nutzen haben, mit Hilfe von Auswahl- und Gestaltungsmöglichkeiten austauschbar zu machen. Dadurch, dass sich die Produkte und Leistungen in ihrem grundsätzlichen Aufbau nicht unterscheiden, kann man von einer Standardisierung der Individualisierung sprechen. Die optimale Festlegung des Lösungsraumes ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Konzept der Mass Customization.[34]

Der zentrale Bestandteil der Mass Customization ist die Integration des Kunden in den Wertschöpfungsprozess durch das Co-Design. Um überhaupt eine kundenindividuelle Leistung herstellen zu können, müssen die Präferenzen des Kunden zum Anbieter transferiert werden. Mit Konfigurationssystemen können die Kunden dabei ihre Wünsche konkretisieren, wobei hierbei keine grundlegenden Produkteigenschaften angepasst, sondern lediglich die im Lösungsraum befindlichen Möglichkeiten durch den Kunden individuell ausgesucht werden. Durch die Integration des Kunden in den Wertschöpfungsprozess wird ein Grundstein für eine langfristige Kundenbeziehung gelegt.[35]

[...]


[1] Nachrichten.at (2013): „Sie können einen Ford in jeder Farbe haben - Hauptsache er ist schwarz“.

[2] Vgl. Zeit (2013): Autos am laufenden Band.

[3] Vgl. Albers, S.; Herrmann, A., 2007, S. 943 ff.

[4] Vgl. Porter, M., 2007, S. 71 ff.

[5] Vgl. Gräßler, I., 2004, S. 14.

[6] Davis, S., 1989, S. 20.

[7] Vgl. Toffler, A., 1970, S. 19 ff.

[8] Vgl. Piller, F., 2006, S. 153.

[9] Vgl. Piller, F., 2006, S. 158.

[10] Vgl. Piller, F., 2006, S. 153-154.

[11] Vgl. Wüntsch, O., 2000, S. 3.

[12] Vgl. Gräßler, I., 2004, S. 9.

[13] Vgl. Meffert, H., 2015; S. 252 ff.

[14] Vgl. Meffert, H., 2015; S. 296 ff.

[15] Vgl. Gräßler, I., 2004, S. 9.

[16] Vgl. Porter, M., 2008, S. 71.

[17] Vgl. Porter, M., 2008, S. 72-74.

[18] Vgl. Porter, M., 2008, S. 74-75.

[19] Vgl. Porter, M., 2008, S. 75-77.

[20] Vgl. Porter, M., 2008, S. 79 ff.

[21] Vgl. Becker, J., 2013, S. 309 ff.

[22] Vgl. Piller, F., 2006, S. 185.

[23] Vgl. Piller, F., 2006, S. 185.

[24] Vgl. Piller, F., 2006, S. 187.

[25] Vgl. Wüntsch, O., 2000, S. 27 ff.

[26] Vgl. Bergmann, R.; Bungert, M., 2012, S. 143.

[27] Vgl. Bergmann, R.; Bungert, M., 2012, S. 144.

[28] Vgl. Reichwald, R.; Piller, F., 2009, S. 224 ff.

[29] Vgl. Reichwald, R.; Piller, F., 2009, S. 228.

[30] Vgl. Reichwald, R.; Piller, F., 2009, S. 228.

[31] Vgl. Reichwald, R.; Piller, F., 2009, S. 228.

[32] Vgl. Reichwald, R.; Piller, F., 2009, S. 229.

[33] Vgl. Reichwald, R.; Piller, F., 2009, S. 229.

[34] Vgl. Reichwald, R.; Piller, F., 2009, S. 229 ff.

[35] Vgl. Reichwald, R.; Piller, F., 2009, S. 226 ff.

Ende der Leseprobe aus 51 Seiten

Details

Titel
Die Erfolgspotentiale der Mass Customization. Eine Analyse am Beispiel der Automobilindustrie
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management Essen, Standort Duisburg
Note
2,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
51
Katalognummer
V388648
ISBN (eBook)
9783668650749
ISBN (Buch)
9783668650756
Dateigröße
1074 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
erfolgspotentiale, mass, customization, eine, analyse, beispiel, automobilindustrie
Arbeit zitieren
Kevin Gervers (Autor), 2017, Die Erfolgspotentiale der Mass Customization. Eine Analyse am Beispiel der Automobilindustrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/388648

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