Совершенствование организационной структуры управления на предприятии. Организационная структура управления ООО "Росгосстрах"


Research Paper (undergraduate), 2018
54 Pages

Excerpt

Содержание

Введение

1. Теоретические основы создания организационной структуры управления на предприятии
1.1 Характеристика организационной структуры управления
1.2. Виды организационных структур управления, их преимущества и недостатки.
1.3. Проблемы организационных структур и пути их решения

2. Особенности организационной структуры управления предприятия
2.1 Технико-экономические показатели ООО «Росгосстрах»
2.2 Структура и особенности оказания услуг
2.3 Организационная структура управления ООО «Росгосстрах»

3. Пути совершенствования организационной структуры предприятия
3.1. Совершенствование организационной структуры управления
3.2 Изменение потребности в ресурсном обеспечении
3.3 Изменение организационных и экономических показателей предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Анализ состояния систем управления предприятиями показывает, что многие проблемы, возникающие при их функционировании, порождаются несовершенством структур, которое, в свою очередь, является следствием несовершенства методов их проектирования. Рыночная экономика в совокупности с требованиями современного этапа развития производства формулирует перед организационной структурой предприятия новые условия с точки зрения гибкости, динамичности, соответствия сложившейся рыночной конъюнктуре.

Объект исследования: ООО «Росгосстрах».

Предмет исследования: совершенствование организационной структуры управления.

Целью работы является изучение и анализ организационной структуры, а также основные принципы формирования и изменения.

Задачи работы:

– изучить теоретические основы организационных структур;
– проанализировать структуру компании, выявить недостатки и предложить мероприятия по ее совершенствованию.

Необходимость совершенствования структуры управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Упрощенно структура управления представляется как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками, ответственными за деятельность структурных подразделений организации.

Актуальность данной темы заключается в том, что проблема совершенствования структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства.

1. Теоретические основы создания организационной структуры управления на предприятии

1.1 Характеристика организационной структуры управления

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура управления должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям.

Организационная структура управления предприятия – это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Она формируется из двух взаимосвязанных составных частей:

1) структуры управления;
2) производственной структуры предприятия.

Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними [18, с. 89].

Кабушкин Н.И. дает определение структуры управления как «упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого» [10, с. 113].

Управлять структурой – значит оптимально распределить цели и задачи между работниками организации. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи [14, с. 16].

К звеньям управления относятся отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления – самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Ступень управления – это единство звеньев определенного уровня, в иерархии управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).

В теории и практике управления важное место имеет так называемый диапазон контроля, т.е. предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять или, как его еще называют, норма управляемости – число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации [7, с. 125].

Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководитель имеет возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения. При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из виду стратегические задачи.

На конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов:

– масштаб и структура самой организации. Первый определяет, будет ли управленческая структура «высокой» или «плоской», а вторая задает ее тип – функциональная, дивизиональная и т.п.;
– технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура управления бывает гораздо более простой;
– экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты;
– человеческий фактор связан с социальной структурой персонала и взаимоотношениями между людьми. Так, если в организации не достает лиц с соответствующим уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна;
– естественные факторы – географические или природно - климатические. Например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального руководства, экстремальный характер условий работы и пр.;
– структура управления частью организации во многом определяется местом, которое эта часть занимает и характером деятельности. Структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних.

1.2. Виды организационных структур управления, их преимущества и недостатки.

Структуры управления подразделяются на две большие группы -механистические и органические, сравнительная характеристика которых представлена в таблице 1 [14].

Таблица 1

Сравнительная характеристика механистического и органического типов структур

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Продолжение таблицы 1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Таким образом, мы видим, что механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры. Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.

Механистический (бюрократический) тип структур управления имеет много разновидностей [20, с. 43]: линейная; функциональная; линейно-функциональная; линейно-штабная; дивизиональная, которая в свою очередь подразделяется: по продукту; по потребителю; по региону.

1. Линейная структура. Это исторически первый и самый простой вид структуры. Линейная организационная структура позволяет реализовать в системе управления только отношения «руководство – подчинение» (рис. 1).

Линейная структура. В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Эта структура создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач. Таким образом, доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Эта структура создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач. Таким образом, доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Отношения «руководство – подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела – начальник бюро – начальник сектора – руководитель групп).

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
- ·тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
- перегрузка управленцев верхнего уровня;
- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

2. Функциональная структура. Эта структура появилась в результате разделения управленческого труда по принципу его функциональной специализации. Структура представлена в приложении 1.

При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в целом и по каждой функции в отдельности. Для выполнения каждой функции в системе создается специальное подразделение, деятельность которого направлена на решение специфического круга своих задач. Таким образом, функциональная структура создает условия для повышения профессиональной квалификации работников аппарата управления. Однако такая схема управления приводит к тому, что для каждого управленческого звена на первый план выступают его специфические интересы, что иногда может идти в ущерб интересам предприятия в целом.

Преимущества функциональной структуры:

- возможность использования в работе опытных специалистов;
- подготовка компетентных управленческих решений;
- снижение потребности в специалистах широкого профиля;
- освобождение линейных менеджеров от решения некоторых

специфических вопросов.

Недостатки функциональной структуры:

- чрезмерная централизации;
- переплетение функциональных зависимостей;
- усложнение взаимосвязей;
- множественная подчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия.

Функциональную структуру организации целесообразно использовать в

тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

3. Линейно-функциональная структура. Наиболее распространенной является организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации. Структура представлена в приложении 2.

Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

- эффективны при решении типичных задач и функций;
- разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

- мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности;
- опасность нерационального распределения информационных потоков;
- опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности;
- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Применяются для построения любой организации среднего размера.

4. Линейно-штабная структура. Штаб является консультационной структурой, находящейся при руководителе. Особенность данной структуры управления, представленной в приложении 3, состоит в выделении всех или большинства функциональных звеньев в собственный штаб руководства.

Преимущества линейно-штабной структуры:

- более фундаментальная подготовка управленческих решений;
- освобождение линейных менеджеров от вспомогательных функций в процессе управления;
- возможность привлечения консультантов и экспертов в определенных областях.

Недостатки линейно-штабной структуры:

- при увеличении объема функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут перерасти в параллельную структуру и, тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков в системе управления;
- отсутствие горизонтальных связей между штабами;
- недостаточно четкая ответственность, так как готовящие решение не участвуют в его реализации;
- большинство решений должен принимать один человек – высший руководитель;
- медленное принятие решений.

5. Дивизиональная структура. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division – отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами [8].

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

1) дивизионально-продуктивные структуры;
2) организационные структуры, ориентированные на потребителя;
3) дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Структура представлена в приложении 4.

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и так далее) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте. Структура представлена в приложении 5.

Преимущества дивизионной структуры:

- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной;
- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

- большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
- перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и так далее;

Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

1.3. Проблемы организационных структур и пути их решения

Оптимизация оргструктуры дает возможность повысить эффективность компании. Но сам процесс изменений не прост.

Организационная структура компании - явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей природе факторы - цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании, применимой на практике [22, с. 66].

Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями [25, с. 102]. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией, и уровнем культуры - с другой.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Совершенствование оргструктуры - естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий [21, с. 36]. Необходимость совершенствования организационных структур возникает в связи с появлением ряда проблем в функционировании предприятия. К таковым проблемам можно отнести следующие:

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно в этом случае предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются специальные программы, в то время как причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам, что приводит к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура. [23, с. 178].

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Современная тенденция в формировании структуры заключается в том, чтобы сделать организации по возможности простыми, плоскими и прозрачными. В то время как прежние организации отличались сложным вертикально интегрированным построением, современные теории отдают предпочтение небольшим, строго ориентированным операционным подразделениям, способным лучше реагировать на запросы своих клиентов. Компании по-прежнему становятся крупнее, а операционные подразделения - напротив, меньше [19, с. 69].

В таблице 2 приведено влияние трех типов изменений внешней среды на организационные структуры фирмы.

Таблица 2

Влияние изменений внешней среды на организационные структуры предприятий

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Следовательно, в рамках используемых в настоящее время организационных структур изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды.

В заключение первой главы подведем итоги.

Организационная структура управления предприятием - упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Организационная структура управления в системе постоянно изменяется под воздействием внутренней и внешней сред, а также результатов деятельности предприятия. Постоянным является анализ и оценивание действующих организационных структур управления с целью их усовершенствования.

Таким образом, задача совершенствования организационной структуры управления состоит в том, чтобы при выполнении функций управления наиболее рационально распределить управленческую работу между работниками разных уровней, найти лучшее соотношение различных категорий сотрудников органов управления, оптимальные размеры структуры в целом и ее отдельных элементов, количество сотрудников, которыми руководитель может эффективно управлять в зависимости от размеров организации.

2. Особенности организационной структуры управления предприятия

2.1 Технико-экономические показатели ООО «Росгосстрах»

«Росгосстрах» - крупнейшая в России страховая компания, предоставляющая широкий спектр страховых услуг частным лицам и компаниям для защиты от самых разнообразных рисков.

На сегодняшний день предлагается 55 страховых продуктов - от популярных программ автострахования до специального страхования космической отрасли. Страховые продукты организации доступны любому жителю или компании в любом населенном пункте и городе России.

Система состоит из более 400 специализированных центров и пунктов урегулирования убытков по всей России, поэтому наши клиенты могут получить страховую выплату абсолютно в любой точке страны. Все центры оснащены современными технологиями, что делает весь процесс получения страховых выплат оперативным и удобным для клиентов [4].

В таблице 3 представлены технико-экономические показатели компании.

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия по филиалу «Росгосстрах»

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Анализируя данные таблицы 3, можно отметить, что за 2016 г. отрицательные изменения практически всех показателей деятельности ООО «Росгосстрах». Среднесписочная численность уменьшилась на 15 человек, в связи с этим и снизился фонд заработной платы на 1,5%. Так, величина заработной платы уменьшилась на 500 руб. или 2,4 %, составив на конец 2016 г. 20939 тыс.руб.

Прибыль компании по продажам значительно увеличилась от продажи КАСКО на 4,7% или 100327 тыс.руб.

Объем собранной премии в 2015 году составил 148,86 млрд рублей (аналогичный показатель в 2014 году – 129,87 млрд рублей), размер страховых выплат – 83,44 млрд рублей. Уровень выплат в 2015 году составил 56,05%.

По итогам 2015 года в страховом портфеле компании основными составляющими были следующие виды страхования: автострахование (68,55%, из них ОСАГО – 51,71%, каско – 16,84%), страхование имущества (13,94%, из них имущества физических лиц – 10,95%, юридических лиц – 2,99%), страхование от несчастных случаев и болезней (5,98%), добровольное медицинское страхование (5,19%).

[...]

Excerpt out of 54 pages

Details

Title
Совершенствование организационной структуры управления на предприятии. Организационная структура управления ООО "Росгосстрах"
College
Omsk State Technical University  (Омгту)
Author
Year
2018
Pages
54
Catalog Number
V388662
ISBN (eBook)
9783668658622
File size
1106 KB
Language
Russian
Tags
структуры, управления, структура
Quote paper
Валерия Канашкина (Author), 2018, Совершенствование организационной структуры управления на предприятии. Организационная структура управления ООО "Росгосстрах", Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/388662

Comments

  • No comments yet.
Read the ebook
Title: Совершенствование организационной структуры управления на предприятии. Организационная структура управления ООО "Росгосстрах"


Upload papers

Your term paper / thesis:

- Publication as eBook and book
- High royalties for the sales
- Completely free - with ISBN
- It only takes five minutes
- Every paper finds readers

Publish now - it's free