Lean Management. Herkunft, Inhalt und kritische Beurteilung


Hausarbeit, 2018
21 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung

2. Grundlagen des Lean Management
2.1 Definition und Abgrenzung der Begriffe “Lean Management“ und Lean Production“
2.2 Herkunft und Entstehung

3 Inhalt und Aufbau des Lean Management
3.1 Formen der Verschwendung
3.2 Leitgedanken und Prinzipien
3.2.1 Spezifikation des Wertes
3.2.2 Identifikation des Wertstroms
3.2.3 Kontinuierlicher Fluss
3.2.4 Pull-System
3.2.5 Perfektion
3.3 Ausgewählte Instrumente des Lean Management

4. Kritische Beurteilung

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Principles of Lean

Abbildung 2: Identifying Types of Value Streams

Abbildung 3: Produktfamilienmatrix

Abbildung 4: Architektur des Toyota-Produktions-Systems

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

Seit Jahren ist eine zunehmende Marktsättigung und daraus resultierende Wandlung von Verkäufer- zu Käufermärkten festzustellen.[1] Verstärkt wird dieser Trend durch die Globalisierung der Märkte[2], flankiert durch immer schnellere Informationswege und wachsende Markttransparenz. Fast alle produzierenden Unternehmen befinden sich in einem harten Wettbewerb, der durch ständigen Wandel gekennzeichnet ist. Diese Veränderungen zwingen viele Firmen zu einer radikalen Neuorientierung, da sie sich nun mit absoluter Markt- und Kundenorientierung, höchster Produktqualität, ausgeprägter Flexibilität, günstigen Preisen sowie permanent kürzer werdenden Lieferzeiten auf den Märkten behaupten müssen.[3] Als Reaktion setzen deshalb viele Unternehmen innovative Produktionssysteme, hocheffiziente Fertigungsverfahren sowie neue Organisations- und Managementtechniken ein[4], wobei das von Toyota entwickelte Lean Management[5] das weltweit dominierende Management-Modell darstellt.[6] Vor allem Produktions- und Handelsunternehmen haben auf die geänderten Rahmenbedingungen mit der Einführung von Lean Thinking-Grundsätzen reagiert[7] ; mittlerweile beginnen aber auch Firmen aus dem Service- oder Dienstleistungssektor auf Lean-Praktiken zu setzen.[8] Eine umfangreiche Erhebung des Manufacturing Performance Institute (MPI) mit 801 befragten Unternehmen zeigte bereits im Jahr 2006 im Ergebnis, dass 40,5 % dieser Unternehmen Lean Management als Schlüssel für eine nachhaltige Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit sahen. Im Vergleich zur Befragung im Jahre 2005 wurde ein Anstieg der Lean Management-Methoden von ca. 5 % festgestellt, was die stetig steigende Popularität dieser Konzeption nochmals belegt.[9]

Viele Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen haben jedoch Lean- Methoden unter Beibehaltung ihres bisherigen Kostenrechnungssystems einge- führt.[10] Mittlerweile erkennt ein Teil dieser Organisationen, dass ihr traditionelles Kostenrechnungs- und Managementsystem im Widerspruch zu den eingeführten Lean-Initiativen steht.[11] Deshalb entsteht durch und in den anwendenden Unternehmen zunehmender Handlungsdruck, ein an die Lean-Strukturen angepasstes Kostenrechnungssystem zu entwickeln. Dieser Forderung hat sich auch die Forschung angenommen.[12]

Zielsetzung dieser Seminararbeit ist es, die Herkunft sowie den aktuellen Entwick- lungs- bzw. Forschungsstand der Lean Management-Ansätze aufzuzeigen und kritisch zu bewerten.

In Kapitel 2 erfolgt zunächst ein Überblick über die Konzeption des Lean Management mit Definition und Abgrenzung der Begriffe ״Lean Management“ und ״Lean Production“ sowie der Herkunft des Bergriffs. Anschließend werden in Kapitel 3 Inhalt und Aufbau dieser Konzeption erläutert. Im Hinblick auf die praktische An­Wendung des Lean Management fordern diverse Fragen einer intensiveren Diskus­Sion, eine Bewertung organisatorischer Aspekte der Thematik des Lean Management wird daher abschließend vorgenommen.

2. Grundlagen des Lean Management

2.1 Definition und Abgrenzung der Begriffe “Lean Management“ und Lean Production“

Während der englische Begriff ״lean“ und der deutsche Term ״schlank“ in der gängigen Praxis meistens synonym verwendet werden[13], machen Womack und Jones darauf aufmerksam, dass im deutschsprachigen Raum durch die daraus resultierende Gleichsetzung mit ״Personalreduzierung“ oftmals Vorbehalte und Ablehnung gegenüber dem Konzept auftreten. ״Lean“ stehe vielmehr ganzheitlich für eine effiziente Organisation, in der Werte ohne Verschwendung erzeugt werden, was durch eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit auch die Arbeitsplätze der Mitarbeiter sichere.[14] [15]

Toyotas Management-Prinzipien und -Praktiken werden in der Literatur trotz unterschiedlicher Bezeichnungen wie ״Toyota Production System“, ״Lean Manufacturing“, ״Lean Production“ oder ״Lean Management“ oft gleichbedeutend verwen- det.[13] In diversen Abhandlungen wird der Term ״Lean Production“ jedoch abgelehnt, da er sich nur auf den Produktionsbereich beschränke und damit eine zu begrenzte Sichtweise repräsentiere, da der Lean-Ansatz ein komplexes Management-Modell darstelle, welches für ein ganzes Wertschöpfungsnetzwerk relevant ist.[16] Im Folgenden beschränkt sich diese Seminararbeit deshalb auf den Term ״Lean Management“.

Pfeiffer und Weiß definieren ״Lean Management“ als ״permanente, konsequente und integrierte Anwendung eines Bündels von Prinzipien, Methoden und Maßnahmen zur effektiven und effizienten Planung, Gestaltung und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette von [...] Gütern und Dienstleistungen.“[17] Womack und Jones definieren ״Lean Management“ als einen ״Denkansatz mit verschiedenen Wirkprin- zipien, die im Unternehmen vor Ort individuell umzusetzen sind. [...] Alle Aktivitäten [und] alle Ressourcen, die nicht notwendig sind, um den Wert eines Produktes zu steigern, gelten als überflüssig und sollten beseitigt werden [...]. Die dadurch erzielte Produktivitätssteigerung, aber auch die beschleunigte Fertigstellung der Produkte sind wichtige Faktoren in der Konkurrenz um Kunden und Marktanteile. Zugleich besteht in einer straff organisierten, flexiblen Organisation die Möglichkeit zur Her­Stellung individualisierter, spezifischer Produkte [mit] höchster Qualität.“[18]

2.2 Herkunft und Entstehung

Die Ursprünge des Lean Management gehen auf die Zeit nach dem 2. Weltkrieg zurück, als sich die japanische Automobilindustrie der großen Herausforderung gegenübergestellt sah, mit europäischen und US-amerikanischen Unternehmen zu konkurrieren[19], obwohl sie denkbar ungünstigen Rahmenbedingungen ausgesetzt war:[20]

- Trotz des kleinen Binnenmarktes wurde eine breite Variantenvielfalt verlangt: repräsentative Wagen für Regierungsbeamte, LKW für den Gütertransport, kleine LKW und Pick-ups für die Kleinbauern und kleine PKW für Japans überbevölkerte Städte.
- Wie Toyota und andere Hersteller bald merkten, waren die japanischen Arbeitskräfte nicht länger bereit, als variable Kosten oder austauschbare Teile behandelt zu werden. Neben höheren Einkommen setzten die Gewerkschaften die Unkündbarkeit und Erfolgsbeteiligung durch.
- Die vom Krieg zerstörte japanische Wirtschaft besaß wenig Kapital und Devisen, so dass dringend notwendige, kapitalintensive Investitionen in moderne Produktionseinrichtungen nicht möglich waren.
- Große Autoproduzenten in den westlichen Industriestaaten strebten einerseits in Japan die Gründung von eigenen Produktionsstätten an und verteidigten andererseits ihre etablierten Märkte gegen japanische Exporte.

Diese Bedingungen gaben den Anstoß für die Strategie von Toyota unter Leitung von Eiji Toyoda, mit seinem Produktionsleiter Taiichi Ohno ein Produktionssystem zu entwickeln[21], das mit der sog. tayloristischen Massenfertigung der westlichen Unternehmen konkurrieren konnte.[22]

Mit äußerster Konsequenz begann Toyota das Toyota-Produktionssystem (TPS) zu entwickeln, erproben und anzuwenden. Die Eckpfeiler dieses Systems waren:

- die lebenslange Bindung der Mitarbeiter an den Betrieb (Betrachtung der Mitarbeiter als ״Kapital“ statt als ״Kosten“),
- Bildung eigenverantwortlicher Arbeitsgruppen,
- extreme Fehlervermeidung durch alle Mitarbeiter und zu jeder Zeit,
- Effizienzsteigerung der Maschinen durch automatisierte Werkzeug­Wechsel,
- Verringerung unnötiger Fertigungstiefe durch Ausgliederung oder Verselbstständigung eigener (Vor-) Fertigungsbereiche,
- Stärkung der Kernkompetenzen durch Anwerbung und Integration externer Zulieferbetriebe.

Die neue Zielrichtung war die Steuerung der Produktion durch die aktuelle Markt- nachfrage.[23] Im Vergleich zu amerikanischen und europäischen Strategien wurden spezifische japanische Denkprinzipien einbezogen; Arbeit musste wiederholbar und einfach sein, über mehrere Jahrzehnte wurde dieses System in verschiedenen Stufen weiterentwickelt und umgesetzt.[24] Das Ergebnis dieser Entwicklungen war das Lean Management, welches spätestens seit der im Jahre 1990 veröffentlichten Massachusetts Institute of Technology (MIT)-Studie überwältigendes Interesse und einen hohen Bekanntheitsgrad erlangte.[25] Mit dem Lean Management ist ein Modell gefunden worden, dessen ganzheitliche Umsetzung den Unternehmen eine wettbewerbsfähige und zukunftsorientierte Position im Weltmarkt schafft.[26] Nach mehr als sechzig Jahren konsequenter Anwendung der Lean-Grundsätze stellt das TPS das Leitmodell der unterschiedlichen Lean-Varianten dar, welches Toyota an die Spitze eines höchst umkämpften Marktes gebracht hat.[27] Mittlerweile eilt Toyota im internationalen Wettbewerb von Erfolg zu Erfolg und ringt mit General Motors um den größten Weltmarktanteil der Automobilhersteller.[28]

3 Inhalt und Aufbau des Lean Management

3.1 Formen der Verschwendung

Das wichtigste Ziel des TPS ist die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit durch konsequente und gründliche Beseitigung jeglicher Verschwendung.[29] Der Lean-Ansatz soll jedoch nicht als eine Suche nach einem perfekten Endstadium ohne jegliche Verschwendung, sondern vielmehr als kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) gegenüber den bisher bekannten Wegen verstanden werden.[30] Ohno identifizierte sieben wesentliche Formen von nicht-wertschöpfender Verschwendung in Verwaltungs- und Produktionsprozessen:[31]

1. Überproduktion von Gütern und Dienstleistungen ohne vorliegenden Kundenauftrag (z. B. durch Produktion auf Lager, Fehlinformationen),
2. Nichtauslastung bzw. Wartezeiten von Mitarbeitern auf Erledigung vorgelagerter Prozessschritte (z. B. aufgrund von langen Rüstzeiten, Teilemangel),
3. Unnötiger Transport von Gütern (z. B. aufgrund falscher Disposition),
4. Unnötige Prozessschritte (z. B. wegen ungünstiger Produktionsverfahren),
5. Überschüssige Lagerbestände zwischen den Bearbeitungsschritten (z. B. durch unausgewogene und unharmonische Fertigungsprozesse),
6. Ineffiziente Bewegungsabläufe (z. B. wegen Suche nach Material oder Teilen),
7. Produktspezifische Fehler, die aufwändig korrigiert werden müssen (z. B. aufgrund von fehlerhaften Zulieferteilen, Fehlkonstruktionen).

Womack und Jones fügten dieser Liste der sieben Arten von muda[32] eine achte Form der Verschwendung hinzu: Güter und Dienstleistungen, die nicht den Kundenwünschen entsprechen.[33]

Ziel des Lean Thinking ist also die Eliminierung bzw. Vermeidung von Verschwendung. Voraussetzung für eine funktionierende Umsetzung ist jedoch eine unmissverständliche und nachvollziehbare Formulierung von entsprechenden Leitgedanken und Prinzipien.

3.2 Leitgedanken und Prinzipien

Das Rückgrat der Lean-Prozesse bildet eine sorgfältig konstruierte, konzeptionelle Architektur zur Unterstützung der strukturellen, zwischenmenschlichen, internen und externen Beziehungen, welche die Arbeitsabläufe im leanen Unternehmen steuern. Auf Basis des TPS lassen sich fünf grundlegende Leitgedanken bzw. Prinzipien als Gerüst für ein leanes Unternehmen identifizieren (siehe Abb. 1).[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Lean Enterprise Institute (LEI), https ://www, lean. org/WhatsLean/Pri neiples, cfm,

Zugriff am 14.01.2018

[...]


[1] Vgl. Koether, R., Taschenbuch der Logistik, 2011, s. 29f.

[2] Vgl. httD://www.bDb.de/nachschlaaen/lexika/lexikon-der-wirtschaft/19533/alobalisieruna.

Zugriff am 14.01.2018

[3] VgL Darlington, J., Management Accounting, Vol. 77, No. 10, 1999, s. 18.

[4] Vgl. Mouritsen, J.; Hansen, A., Contemporary Issues In management accounting, 2006, s. 266.

[5] Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.; Roos, D., The Machine That Changed the World: The story of Lean Production, 1991, s. 11; vgl. hierzu auch Kapitel 2.2.

[6] Vgl. Iglhaut, J., Wirtschaftsstandort Deutschland mit Zukunft., 1994, s. 282.

[7] Vgl. Westkämper, E.; Zahn, E., Wandlungsfähige Produktionsunternehmen: Das Stuttgarter Unternehmensmodell, 2009, s 12 ff.

[8] Vgl. httD://abeaalen.com/fileadmin/download/Lean Service Report 2012.pdf.

Zugriff am 14.01.2018

® VgL Blanchard, D., Industry Week, Vol. 255, No. 10, 2006, s. 49f.

[10] Vgl. Ahlström, p.; Karlsson, c. International Journal of Operations & Production Management,

Voi. 16, No. 11, 1996, s. 42.

[11] Vgl. Carnes, K.; Hedin, s., Management Accounting Quarterly, Vol. 7, No. 1, 2005, s. 28.

[12] In den letzten Jahrzehnten hat es kaum Entwicklungen im Bereich der Kostenrechnung gegeben, die unmittelbar zur Unterstützung einer unternehmensweiten Lean-Einführung vorgesehen sind. Vgl. Huntzinger, J.R., Lean cost management: Accounting for lean by establishing flow, 2007, s. 2. In Deutschland wurde diese Thematik erstmals in den 90er Jahren aufgegriffen (vgl. z. в. Сап, к.; Grevener, H., Lean Management - Neue Herausforderung für das Controlling, 1994, s. 68ff. Konkrete Ansätze und Methoden werden aber insb. im angelsächsischen Raum erst seit ca. 20 Jahren diskutiert.

[13] Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T., Lean thinking. Ballast abwerfen, Unternehmensgewinn steigern, 2004, s. 7.

[14] Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T. Lean thinking. Ballast abwerfen, Unternehmensgewinn steigern,

7f.; vgl. zum Begriff “lean" auch Ohno, T., Das Toyota-Produktionssystem, 1993, s. 13.

[15] Vgl. Emiliani, M.L.; stec, D.J., Leadership & Organizational Development Journal, Vol. 26, No. 5,

S. 370.

[16] Vgl. Pfeiffer, w.; Weiß, E., Lean Management. Grundlagen der Führung und Organisation lernen der Unternehmen, 1994, s. v.

[17] Pfeiffer, w.; Weiß, E., Lean Management. Grundlagen der Führung und Organisation lernen der Unternehmen, 1994, s. 53.

[18] Womack, J.P.; Jones, D.T., Lean thinking. Ballast abwerfen, Unternehmensgewinn steigern,

2004, s. 8.

[19] Vgl. Ohno, T., Das Toyota-Produktionssystem, 1993, s. 19.

[20] Vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.; Roos, D., The Machine That Changed the World: The story of Lean Production, 1991, s. 49f.

[21] Vgl. Bösenberg, D.; Metzen, H., Lean Management. Vorsprung durch schlanke Konzepte, 1995, S. 27f.

[22] Vgl. Mählck, H.; Panskus, G., Herausforderung Lean Production. Möglichkeiten zur Wettbewerbsgerechten Erneuerung von Unternehmen, 1995, s. 24.

[23] Vgl. Bösenberg, D.; Metzen, H., Lean Management. Vorsprung durch schlanke Konzepte, 1995, s. 29.

[24] Vgl. Dickmann, p., Schlanker Materialfluss mit Lean Production, Kanban und Innovationen, 2007,

s. 6f.

[25] Vgl. Ohno, T., Das Toyota-Produktionssystem, 1993, s. 11. Zur Recherche der MIT-Studie vgl. Womack, J.P.; Jones, D.T.; Roos, D., The Machine That Changed the World: The story of Lean Production, 1991.

[26] Vgl. Mähick, H.; Panskus, G., Herausforderung Lean Production. Möglichkeiten zur Wettbewerbsgerechten Erneuerung von Unternehmen, 1995, s. 11.

[27] Vgl. Stenzei, J., Lean accounting. Best practices for sustainable Integration, 2007, s. XXI.

[28] Vgl. httDs://www.welt.de/wirtschañ/aallerv2628991/Die-10-aroessten-Autohersteller.html Zugriff am 14.01.2018

[29] Vgl. Ohno, T., Das Toyota-Produktionssystem, 1993, s. 19.

[30] Vgl. Grasso, L.P., Management Accounting Quarterly, Vol. 7, No. 1, 2005, s. 18.

[31] Vgl. Ohno,ד.,Das Toyota-Produktionssystem, 1993, s. 44ff.

[32] ״Muda" ist das japanische Wort für ״Verschwendung“. Vgl. Ohno, T., Das Toyota- Produktionssystem, 1993, s. 69

[33] Vgl. Womack, J.P.: Jones, D.T., Lean thinking. Ballast abwerfen, Unternehmensgewinn steigern, 2004, s. 23

[34] Vgl. Womack, J.P.: Jones, D.T., Lean thinking. Ballast abwerfen, Unternehmensgewinn steigern, 2004, s. 24ff.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Lean Management. Herkunft, Inhalt und kritische Beurteilung
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Siegen früher Fachhochschule
Veranstaltung
Produktion
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
21
Katalognummer
V388724
ISBN (eBook)
9783668671652
ISBN (Buch)
9783668671669
Dateigröße
631 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Lean Management, Lean Production, schlanke Produktion
Arbeit zitieren
Jens Büdenbender (Autor), 2018, Lean Management. Herkunft, Inhalt und kritische Beurteilung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/388724

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