Supplier Collaboration. Der Weg vom traditionellen Einkauf zum Supply Chain Management

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Was ist Supply Chain Management?
2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffs
2.2 Idee und Ziele
2.3 Die Grundbausteine für ein erfolgreiches SCM
2.3.1 Kooperationsmanagement
2.3.2 Neugestaltung der Kernprozesse
2.3.3 IT-Systeme zur Unterstützung der Zusammenarbeit

3 Der Weg vom traditionellen Einkauf zum SCM – Von Konfrontation zu Kollaboration
3.1 Der traditionelle Einkauf
3.1.1 Abgrenzung Einkauf von Beschaffung, Materialwirtschaft und Logistik
3.1.2 Organisatorische Stellung des traditionellen Einkaufs
3.1.3 Aufgaben und Ziele des traditionellen Einkaufs
3.1.4 Grenzen des traditionellen Einkaufs
3.2 Veränderung der Rahmenbedingungen
3.3 Wandel des Kunden-Lieferanten-Verhältnisses

4 Supplier Collaboration – der Beschaffungsprozess im SCM
4.1 Aufgaben und Ziele
4.2 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Supplier Collaboration
4.2.1 Kommunikation mit internen und externen Partnern
4.2.2 Qualifizierung von Führungskräften und Mitarbeitern
4.2.3 Reorganisation der Profit-Center
4.3 Kollaboration durch Supplier Relationship Management
4.4 Optimierungsansätze und Nutzen im Beschaffungsprozess durch Supplier Collaboration
4.4.1 Lieferantenbewertung
4.4.2 Optimierte Bedarfsermittlung durch Supplier Collaboration
4.4.3 Bestandsoptimierung
4.4.4 Durchgängige Bestellabwicklung
4.4.5 Zielpreisvereinbarungen („Design to Cost“)
4.4.6 Standardisierung der Prozesse
4.4.7 Standardisierung des eingekauften Materials
4.5 Grenzen und Risiken der auf Kollaboration ausgerichteten Einkaufsstrategie

5 Supplier Collaboration: Ein Beispiel aus der Praxis

6 Supplier Collaboration – Eine Erfolgsstrategie?

Literaturverzeichnis

1 Einführung

Eine Studie der TU München, welche die Einkaufseffizienz deutscher und schweizer Unternehmen untersucht hat, zeigt dass im Einkauf noch immer große Kosteneinsparpotenziale und damit Gewinnpotenziale liegen. Damit widerspricht sie der vorherrschenden Meinung vieler Unternehmen, dass die Kostenreduzierungspotenziale im Einkauf, allein nach den Vorgaben und Methoden von Ignazio Lopez im Rahmen des Lieferanten-Squeezings^[1], bereits ausgereizt seien. Vielmehr wird aufgezeigt, dass weitere Potenziale in der Reduzierung von Entwicklungs- und Konstruktionskosten des Produktes und in einer Optimierung der logistischen Kette im gesamten Wertschöpfungsprozess liegen. Je stärker der Einkauf die Möglichkeit von Kosteneinsparungen ausnutzen kann, desto weniger ist das eigene Unternehmen gezwungen, Kosten im Rahmen der Produktion oder gar der Qualität einzusparen.

Das Kosteneinsparpotenzial im Rahmen des Lieferanten-Squeezings liegt bei etwa 2-3 %, da die Produkteigenschaften vom Konstrukteur des bestellenden Unternehmens festgelegt werden und somit ein mögliches Expertenwissen des Lieferanten nicht in den Entwicklungsprozess einfließen kann. Wird der Lieferant bereits frühzeitig in den Entwicklungsprozess des Produktes einbezogen und werden mit ihm zusammen mögliche Kosteneinsparpotenziale unter Beibehaltung der Qualitätsstandards erarbeitet, liegen die Einsparmöglichkeiten bei etwa 10-35 %.

Laut der Studie liegt die Wertschöpfungstiefe der Unternehmen momentan durchschnittlich bei 45 %; dieser Anteil wird in den kommenden fünf Jahren um weitere 20-30 % sinken. Mit den gewöhnlichen Strukturen der Produktentwicklung kann eine Verringerung der Wertschöpfungstiefe in diesem Ausmaß nicht realisiert werden. Damit der Einkauf zielführend alle Kosten senkenden Potenziale ausschöpfen kann, muss dieser abteilungs- und unternehmensübergreifend in ein entsprechendes Netzwerk eingebunden sein.

Voraussetzung für eine erfolgreiche Reduzierung der Wertschöpfungstiefe und der damit verbundenen Realisierung der Kosteneinsparpotenziale ist ein erfolgreiches und konsequentes Umsetzen und Leben der Supplier Collaboration. Begriffe wie strategische Lieferantenpartnerschaften, Standardisierung, Reorganisation der Profit-Center und Design-to-Cost sind Ansätze, die zum Erfolg führen und die es in dieser Ausarbeitung zu diskutieren gilt.^[2]

2 Was ist Supply Chain Management?

2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffs

Schönsleben definiert den Begriff des Supply Chain Managements (SCM) als „Wertschöpfungskettenmanagement“. Andere Quellen sprechen auch von einem Liefer- oder Versorgungskettenmanagement.^[3] Man versteht hierunter die prozessorientierte Gestaltung, Lenkung und Entwicklung aller Aktivitäten von der Beschaffung der Rohmaterialen bis zum Verkauf an den Endverbraucher. SCM ist daher auch die Koordination einer strategischen und langfristigen Kooperation von Herstellern innerhalb des gesamten Logistiknetzwerkes über den gesamten Wertschöpfungsprozess des Produktes hinweg, d.h. von der Entwicklung eines Gutes über die Erstellung bis zur Entsorgung des während der Leistungserstellung anfallenden Abfalls.^[4]

Bisher werden diese Aktivitäten meist nur innerhalb eines Unternehmens betrachtet, das ohne Schnittstellen zu anderen Unternehmen operiert. Im Rahmen des Supply Chain Managements wird diese Trennung aufgegeben und das einzelne Unternehmen als Teil eines Netzwerkes angesehen, das in Verbindung und im ständigen Austausch mit anderen Unternehmen steht. SCM ist folglich ein Verfahren der Prozessoptimierung, das anhand von durchgängigen und übergreifenden Prozessen zwischen Kunden und Lieferanten die gesamte Wertschöpfungskette bezogen auf Kosten, Qualität, Technologie/Innovation und Logistik optimiert und dabei die logistischen Leistungsgrößen des Planens, Entwickelns, Beschaffens, Herstellens und Lieferns beschleunigt und vereinfacht. Die Erschließung von Rationalisierungspotenzialen innerhalb der Wertschöpfungskette bewirkt eine größtmögliche Effizienz im Beschaffungsprozess.

Für eine Supply Chain (Wertschöpfungskette) können folgende zentrale Merkmale festgehalten werden:

- Verkettung aller an der Herstellung eines Erzeugnisses Beteiligten.
- Interaktion der einzelnen Elemente der Versorgungskette mit den ihnen vor- und nachgelagerten Gliedern.
- Betrachtung von Material- und Informationsfluss.
- Berücksichtigung der gesamten Geschäftsprozesse aller am Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmen.

In der neueren Literatur werden häufig Begriffe wie „Supply Network Management“ und „Value Network Management“ synonym zu Supply Chain Management verwendet. Aufgrund der gestiegenen logistischen Komplexität durch mehrere vor- und nachgelagerte Wertschöpfungspartner beschreiben diese Begriffe die Vernetzung der einzelnen Partner präziser; sie sind jedoch keine Weiterentwicklungen des Supply Chain Managements.

Im Rahmen des Supply Chain Managements wird auch häufig von „Demand Chain Management“ gesprochen. Dieser Überlegung liegt zugrunde, dass die Wertschöpfungskette vom Kunden, d.h. von den Marktbedingungen gesteuert werden sollte (Pull-Prinzip) und nicht von den Kapazitäten der Lieferanten. Hierdurch wird der Denkansatz des Kundennutzens deutlich in den Mittelpunkt gestellt.^[5]

Supply Chain Management sollte nicht mit dem in der Literatur häufig anzutreffenden Begriff des „Supply Managements“ verwechselt werden. Von der Bindung und Zusammenarbeit ist „Supply Management“ weniger intensiv und damit als Vorstufe des Supply Chain Managements anzusehen. Ziel des „Supply Managements“ ist es, ausschließlich die Anzahl der eigenen Lieferanten mit Hilfe einer Gesamtkostenanalyse zu reduzieren, um durch eine enge und langfristige Kooperation mit den verbleibenden Lieferanten die Prozesse der Bestellabwicklung und Ressourcenbeschaffung zu beschleunigen und dadurch eine Reduzierung der gesamten Prozessdauer zu erreichen.^[6]

2.2 Idee und Ziele

Die Idee des Supply Chain Managements orientiert sich an der Verbesserung der Effektivität und Effizienz über das gesamte Unternehmen hinweg. Dabei hat SCM den Anspruch, die vier wichtigen Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität in Einklang zu bringen (strategisches Viereck). Damit ist das traditionelle „magische Dreieck“ in der neuen Literatur durch die Komponente der Flexibilität ergänzt worden (vgl. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strategisches Viereck.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Werner (2000), S. 7.

Effektivität bedeutet in diesem Zusammenhang, strategisch die richtigen Dinge zu tun („Doing the right things“), Effizienz operativ die Dinge richtig zu tun („Doing the things right“). Der Ansatz des Supply Chain Managements richtet sich auf die Verbindung der strategischen und operativen Ansätze und versucht dabei, die richtigen Dinge richtig zu tun, da eine bestimmte Vorgehensweise zwar effektiv sein kann („Ein Koch hat die besten Lebensmittel als Zutaten ausgewählt.“), aber dennoch nicht effizient („Er hat es aber trotzdem geschafft, die Suppe zu versalzen.“).

Die oben genannten Wettbewerbsfaktoren in Einklang zu bringen, bedeutet demnach, den Mix der Faktoren im SCM so zu wählen, dass eine Zielharmonie besteht. Diese Harmonie ermöglicht das Erzielen von Synergieeffekten und das Umgehen von Trade-offs.^[7] Wenn durch eine Erhöhung des Fertigungstaktes der Ausstoß innerhalb der Produktion um 20 % erhöht werden kann, dabei aber die Kosten für Nacharbeit um 50 % steigen, liegt ein Trade-off vor, da der positive Effekt vom negativen überlagert wird.

Ein weiteres Ziel des Supply Chain Managements ist es, den sogenannten Bullwhip-Effekt zu vermeiden. In der Literatur wird oft auch der deutsche Begriff des “Peitscheneffektes” verwendet. Der Bullwhip-Effekt entsteht durch fehlende Transparenz in der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette, da die meisten Mitglieder nur die Nachfrage und das Angebot der nächsten Partner, aber nicht den tatsächlichen Bedarf des Endkunden kennen. Dies führt zu sprunghaften Nachfrageänderungen bei den einzelnen Mitgliedern der Wertschöpfungskette, während sich die Nachfrage der Endkunden konstant entwickelt. Um das Risiko von Lieferausfällen zu vermeiden, bevorraten die Lieferanten ein Vielfaches der Absatzmenge oder erhöhen ihre Produktionskapazität. Dies führt selbst bei gering wahrnehmbaren Nachfrageänderungen zu einer „Überreaktion“. Je weiter ein Lieferant in der Wertschöpfungskette vom Endabnehmer enfernt ist, umso ungenauer und sprunghafter entwickelt sich für ihn die Nachfrage (vgl. Abb. 2). Durch diese fehlende Transparenz entstehen unnötige Kosten, die den Profit der gesamten Wertschöpfungskette senken.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der „Bullwhip-Effect“.

Quelle: Stahuber/Böttjer (2003), S. 264.

Bei der Betrachtung mehrerer unabhängiger Unternehmen kann man weitere übereinstimmende Ziele bei der Durchführung des Supply Chain Managements erkennen:

- Steigerung der Produktivität durch Mengen- und Bedarfsbündelung.
- Steigerung der Flexibilität durch rechtzeitige Kommunikation von Nachfrageveränderungen.
- Steigerung der Auslastung durch Optimierung der Produktionskapazitäten.
- Reduzierung der Prozess- und Durchlaufzeiten durch elektronische Vernetzung der Wertschöpfungskette.
- Bestandsabbau durch einheitliche Versorgungs- und Lagerstrukturen sowie durch exakte Informationen über den Verbrauch.
- Erhöhung des Informationsgrades, z.B. im Zusammenhang mit der Angebots-, Liefer- oder Versorgungssituation einzelner Wertschöpfungsstufen.^[9]
- Steigerung des Umsatzes durch Erhöhung der Lieferfähigkeit und Verkürzung der Durchlaufzeiten.
- Senkung der Kosten durch Einsparung von Material- und Prozesskosten.
- Reduzierung der Kapitalbindung durch niedrigere Bestände und bessere Auslastung der Anlagen.^[10]
- Erhöhung des Serviceniveaus für die Endverbraucher durch Reduzierung der Durchlaufzeiten, Verringerung der Bestände und Erhöhung der Liefertreue.^[11]

Das oberste Ziel ist es, alle organisatorischen Einheiten entlang der Versorgungskette („Supply Chain“) zu integrieren und die Material-, Informations- und Finanzströme zu koordinieren, um die Kundenanforderungen zu erfüllen.^[12] Somit steht die durchgängige Ausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette an den Bedürfnissen des Kunden im Mittelpunkt.^[13] Denn wer die engste Beziehung zum Kunden und damit die besten Informationen über dessen Bedürfnisse hat, besitzt einen Wettbewerbsvorteil. Dabei gilt es, die internen und externen Schnittstellen des Unternehmens durch Informationsaustausch und gute Kommunikation zu reduzieren.^[14]

Die Konzentration der am Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmen auf deren Kernkompetenzen führt zu einer Optimierung der Wertschöpfungstiefe.^[15] Hinter dieser Überlegung steckt die Überzeugung, dass Unternehmen nur in wenigen Geschäftsfeldern Wettbewerbsvorteile erzielen können und alle übrigen Teilprozesse den Unternehmenserfolg verringern. Die Unternehmen sehen ihre Kernprozesse als Teil der Wertschöpfungskette, an deren Ende ein Produkt oder eine Dienstleistung für den Kunden steht. Sie tragen somit zu dem Markterfolg bei und versuchen ein besseres Preis-/Leistungsverhältnis zu erzielen als das konkurrierende Netzwerk.^[16]

2.3 Die Grundbausteine für ein erfolgreiches SCM

Um SCM erfolgreich umzusetzen, sind drei Grundbausteine im Auge zu behalten:^[17]

- Alle beteiligten Unternehmen müssen in die übergreifenden Aufgaben integriert werden. Diese Einbindung erfolgt durch ein prozessorientiertes Kooperationsmanagement.
- Die Kernprozesse müssen neu gestaltet werden. Die Informations-, Material- und Finanzmittelflüsse sind ganzheitlich und prozessorientiert zu planen und zu steuern.
- Moderne IT-Systeme mit zwei grundlegenden Funktionen müssen eingesetzt werden. Koordination zur Planung und Steuerung der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette und Kommunikation, die durch den Abbau der Informationsbarriere zwischen den Unternehmen und den angestammten Planungs- und Steuerungsbereichen realisiert werden soll.

Folgendes Vorgehensmodell beschreibt die Realisation dieser drei Grundbausteine im Rahmen eines SCM-Konzeptes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das phasenorientierte Vorgehensmodell zur prozessorientierten Umsetzung von SCM-Konzepten.

Quelle: Kuhn/Hellingrath (2002), S. 31.

2.3.1 Kooperationsmanagement

Für die Zukunftsfähigkeit der an der Wertschöpfungskette beteiligten Mitglieder ist es wichtig, dass diese in ein funktionierendes Netzwerk eingebunden sind. Werden die Partner früh und richtig integriert, können diese innovative Produkte entwickeln, welche die Zukunft des Unternehmens sichern und so den stetig steigenden technologischen und kostentechnischen Anforderungen begegnen können.

Wer unternehmensübergreifend in einer Partnerschaft kooperieren möchte, sollte zunächst innerhalb des eigenen Unternehmens die interne Kooperation fördern. Empirische Studien belegen, dass Unternehmen, die interne Kooperation umgesetzt haben und praktizieren, mit externen Partnern leichter kooperieren. Darüber hinaus sind solche Unternehmen als Partner am Markt begehrter und insgesamt erfolgreicher.

Interne Kooperation kann durch das Zusammenlegen oder die Ausdehnung von Aufgaben erreicht werden. Der treibende Gedanke dabei ist, die Hindernisse der Zusammenarbeit durch Einsparungen von Schnittstellen zu reduzieren. Durch den Einsatz von interdisziplinär zusammengesetzten Teams wird die funktionsübergreifende Integration innerhalb des Unternehmens ermöglicht.

Um SCM erfolgreich umzusetzen, muss das „traditionelle“ Kunden-Lieferanten-Verhältnis verworfen werden. Partnerschaften und Kooperationen verschiedener Unternehmen haben stark an Bedeutung gewonnen, um Produkte und Dienstleistungen schnell und gewinnbringend auf den Markt zu bringen. Durch die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit können existierende Ressourcen, unabhängig von Ort oder Besitz, bestmöglich ausgeschöpft werden.

Ein gutes Netzwerk von kooperierenden Unternehmen basiert auf Vertrauen und dem Konzept der Partnerschaft und geht dabei über das kooperative Zusammenarbeiten hinaus. Es handelt sich um eine Verbindung von Unternehmen, die zu ihrem beiderseitigen Nutzen handeln (Win-Win-Situation).

Häufig wird versucht auf Basis von Kooperationsverträgen Vertrauen zu schaffen. Doch Verträge sind nach Meinung zahlreicher Unternehmen vielmehr die erste Form einer Misstrauenserklärung. Folglich sollten lange Vertragstexte vermieden und lediglich kurze Vereinbarungen getroffen werden, um eine Kooperation zu gründen. Der amerikanische Unternehmer Getty prägte in diesem Zusammenhang folgenden Satz: „Wenn Sie jemandem vertrauen, brauchen Sie keinen Vertrag. Wenn Sie jemandem nicht vertrauen, nützt auch kein Vertrag der Welt etwas.“^[18]

2.3.2 Neugestaltung der Kernprozesse

Das Redesign der Prozesse birgt enorme Nutzenpotenziale in sich. Um Optimierungspotenziale innerhalb der Wertschöpfungskette nutzen zu können, müssen bestehende Prozesse konsequent an die Bedürfnisse des Netzwerkes angepasst werden.^[19] Zur Verbesserung der Kernprozesse reicht es nicht aus, die alten Abläufe zu ändern, da hierbei die Gefahr besteht, dass man nur eine leicht abgeänderte Kopie des Bisherigen erhält. Daher müssen im ersten Schritt alle redundanten und nicht wertschöpfenden Prozesse eliminiert werden. Im nächsten Schritt sind sämtliche Ströme (Informations-, Material- und Finanzmittelflüsse) ganzheitlich und prozessorientiert zu gestalten. Das Ziel, für die Anforderungen einer Kundengruppe unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse zu definieren, ermöglicht eine rasche Erfassung des Bedarfs, der anschließend in den Kapazitätsbedarf von Produktion und Logistik umgesetzt wird. Infolgedessen kann der Materialfluss zum Kunden hin effektiv und effizient gestaltet werden. Um flexibel auf Bedarfsänderungen reagieren zu können, müssen die Prozesse selbst eine hohe Änderungsflexibilität besitzen.^[20]

2.3.3 IT-Systeme zur Unterstützung der Zusammenarbeit

IT-Systeme sollen helfen, die tägliche Kommunikation zwischen Lieferanten, Herstellern und Logistikern zu verbessern.

Moderne IT-Systeme garantieren eine umfassende Informationsversorgung bzgl. Bestell- und Nachfragemengen und reduzieren somit die Sicherheitsbestände auf ein Minimum. Alle Partnerunternehmen haben stets die gleichen aktuellen und exakten Informationen zur Verfügung, wodurch eine bessere und genauere Planung ermöglicht wird. Die neuen Systeme ermöglichen darüber hinaus kontinuierliche Bestellungen, um so eine stetige Produktionsauslastung zu erreichen. Je genauer das Just-in-Time-Konzept realisiert wird, desto größer sind die Potenziale bei der Verkürzung der Produkterstellungszeit. Des Weiteren dient der Einsatz moderner IT-Systeme dem Ziel, Bestände durch Informationen zu ersetzen, um damit Lagerphasen abzubauen und die Ware ständig in Bewegung zu halten.

Da in der Realität die oben genannten Forderungen noch nicht vollständig umgesetzt werden konnten, ist die Realisierung dieser Punkte größtenteils noch eine Vision. Der Hauptgrund hierfür ist darin zu sehen, dass Unternehmen zögern, ihren Partnerunternehmen in der Wertschöpfungskette die notwendigen Informationen zukommen zu lassen. Dieses Problem existiert jedoch meist auch intern, da beispielsweise Mitarbeiter selten Informationen oder Wissen weitergeben wollen, woran vielfach das Wissensmanagement in einem Unternehmen scheitert.

An diesem Sachverhalt erkennt man, dass ein Umdenken im Rahmen des Informationsaustausches dringend erforderlich ist. Denn nur wenn der Informationstransfer innerhalb eines Unternehmens umgesetzt wurde, ist der Transfer auch unternehmensextern möglich.

Der Leitgedanke, Potenziale in der Wertschöpfungskette durch eine ganzheitliche und prozessorientierte Betrachtung zu erschließen, ist nicht neu. Durch die Nutzung der neusten Informations- und Kommunikationstechnik kann diese Vision heute verwirklicht werden. Die Zielsetzung des Supply Chain Managements, einen schnellen Informationsaustausch und eine integrierte Planung entlang einer komplexen Kette zu realisieren, ist nur mit entsprechender Software möglich. Folglich entsteht eine neue Generation von Standardsoftware – APS (Advanced Planning and Scheduling) und SCM-Systeme – mit der die optimale Planung und Koordination im gesamten Logistik- und Produktionsnetzwerk verwirklicht werden soll. SCM-Systeme sind somit die informationstechnische Umsetzung des SCM in Form einer Software und ergänzen die Funktionen der PPS-Systeme.^[21]

3 Der Weg vom traditionellen Einkauf zum SCM – Von Konfrontation zu Kollaboration

3.1 Der traditionelle Einkauf

Der klassische Begriff „Einkauf“ wird in der Unternehmenspraxis schon lange verwendet. In der Literatur findet man auch die Bezeichnungen Beschaffung, Materialwirtschaft oder Logistik. Diese weiterführenden Begriffe sind erst im Laufe der Zeit hinzugekommen, da sich das Wirkungsfeld des Einkaufs und die anfänglich rein „einkäuferischen Tätigkeiten“ nach und nach erweitert haben. Im ursprünglichen Sinne bezieht sich der Einkaufsbegriff auf den eigentlichen Bestellvorgang mit den begleitenden abwicklungstechnischen Fragestellungen.

3.1.1 Abgrenzung Einkauf von Beschaffung, Materialwirtschaft und Logistik

- Der klassische Einkauf wird durch das Gesetz von Angebot und Nachfrage bestimmt. Im Zuge der Lieferantenauswahl ist der niedrigste Preis das Haupt-entscheidungskriterium. Um möglichst niedrige Preise zu erzielen, wird versucht, Lieferanten gegenseitig auszuspielen.^[22]
- Beschaffung beschreibt die fortwährenden Wechselbeziehungen zwischen Lieferant und dem bestellenden Unternehmen. Der Beschaffungsbegriff ist weiter gefasst als der des Einkaufs und beinhaltet darüber hinaus auch strategische Aspekte. Inhalte der Beschaffung sind der Einkauf sowie die Bereitstellung, Sicherung und Wiederverwertung von Beschaffungsobjekten.
- Materialwirtschaft definiert das Bestehen eines regen Güteraustausches zwischen dem Beschaffungsmarkt und dem Unternehmen und zielt dabei auf eine einwandfreie und Kosten sparende Durchführung dieses Austausches ab.^[23] Die Materialwirtschaft befasst sich mit der Lagerbewirtschaftung, dem innerbetrieblichen Transport und der Materialversorgung bis hin zur Bereitstellung in der Fertigung.
- Die Logistik beschreibt den physischen Materialfluss innerhalb des Unternehmens sowie zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt, wobei die Raum- und Zeitüberbrückung im Vordergrund steht.^[24]

3.1.2 Organisatorische Stellung des traditionellen Einkaufs

Der traditionelle Einkauf ist dem Bereich Materialwirtschaft über eine Linienfunktion zugeordnet. Die Materialwirtschaft ist mit den anderen Funktionseinheiten (wie beispielsweise Absatz und Fertigung) in die zweite Hierarchieebene des Unternehmens eingeordnet (vgl. Abb. 4). Durch diese Zuordnung und die damit verbundene Durchsetzungskraft des Einkaufs können beschaffungspolitische Ziele verwirklicht und damit die strategischen Ziele zur Verbesserung des materialwirtschaftlichen Optimums besser durchgesetzt werden.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Organisatorische Stellung des Einkaufes im Unternehmen.

Quelle: Arnolds/Heege/Tussing (1988), S. 216.

Der Bereich der Materialwirtschaft untergliedert sich in die Teilfunktionen Einkauf, Lager und Disposition. Die Aufgabe des Lagers ist die Materialverwaltung, d.h. das Annehmen, Einlagern und Weiterleiten der eingehenden Materialien. Die Bestimmung von Bedarfsmengen und Lieferterminen sind Kernfunktionen der Materialdisposition.

3.1.3 Aufgaben und Ziele des traditionellen Einkaufs

„ Alles, wofür eine Rechnung eingeht, ist als ‚Einkaufen’ zu bezeichnen.“^[26]

Genauer gesagt umfasst die Aufgabe des Einkaufs alle Tätigkeiten zur Beschaffung von Gütern, Energien und Leistungen zu den wirtschaftlichsten Bedingungen am Markt, um dem Unternehmen zur Erfüllung seiner Aufgaben zu dienen. Zum Beschaffungsumfang gehören Roh-, Hilfs- und Betriebsmaterial, Halb- und Fertigfabrikate, Investitionsgüter sowie immaterielle Leistungen, wie zum Beispiel elektrische Energie, Mieten, Reinigung, Bewachung, Wartungsarbeiten und Transportleistungen. Hiervon ausgenommen sind selbst erzeugte Güter. Die Frage des Verwendungsortes (Entwicklung, Produktion, Vertrieb oder Verwaltung) der beschafften Güter hat keinen Einfluss auf die Aufgabe und Verantwortung des Einkaufs.^[27] Die Beschaffung von Finanzmitteln, Arbeitskräften und Rechten (Lizenzen, Patente etc.) gehört nicht zu den Aufgaben des Einkaufs.

Der Einkauf wird in einen verwaltenden und in einen gestaltenden Bereich differenziert. Der verwaltende Einkauf deckt den operativen Bestellvorgang ab, wohingegen der gestaltende eine Verbesserung des Preis-/Leistungsverhältnisses anstrebt und dabei das reine Preisdenken außer Acht lässt. Das Aufgabenspektrum des gestaltenden Einkaufs wird daher um die Marktforschung, den qualifizierten Angebotsvergleich und die Vergabeverhandlung erweitert.^[28] Er unterscheidet sich damit durch seine nicht repetitiven, wertschöpfenden Tätigkeiten mit strategischem Charakter vom verwaltenden Einkauf.

[...]

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^[1] Kostensenkung des Einstandspreises durch Preisvorgaben bei extern zu beschaffenden Ressourcen.

^[2] Vgl. Jahns (2003a).

^[3] Vgl. Busch/Dangelmaier (2002), S. 4.

^[4] Vgl. Schönsleben (2002), S. 74f.

^[5] Vgl. Buscher (2003), S. 57 und Corsten/Gabriel (2002), S. 8.

^[6] Vgl. Schönsleben (2002), S. 73ff.

^[7] Vgl. Werner (2000), S. 9.

^[8] Vgl. Stahuber/Böttjer (2003), S. 264f.

^[9] Vgl. Thaler (2001), S. 18ff.

^[10] Vgl. Affeld (2002), S. 15.

^[11] Vgl. Bowersox/Closs (1996), S. 102.

^[12] Vgl. Dudek (2004), S. 7.

^[13] Vgl. Corsten/Gössinger (2001), S. 95.

^[14] Vgl. Bogaschewsky (2003), S. 27 und Fraunhofer Institut/RWTH Aachen (2004), S. 41.

^[15] Vgl. Schönsleben (2002), S. 74f.

^[16] Vgl. o.V., www.img.ch/pdf/whitePaper/55001d.pdf, 23.11.2004.

^[17] Vgl. Kuhn/Hellingrath (2002), S. 22f.

^[18] Vgl. Kuhn/Hellingrath (2002), S. 23ff.

^[19] Vgl. o.V., www.img.ch/pdf/whitePaper/55001d.pdf, 23.11.2004.

^[20] Vgl. Kuhn/Hellingrath (2002), S. 27ff.

^[21] Vgl. Kuhn/Hellingrath (2002), S. 29ff.

^[22] Vgl. Schönsleben (2002), S. 71.

^[23] Vgl. Arnolds/Heege/Tussing (1988), S. 19ff.

^[24] Vgl. Werner (2000), S. 10.

^[25] Vgl. Arnolds/Heege/Tussing (1988), S. 216ff.

^[26] Busch (1981), S. 27.

^[27] Vgl. Busch (1981), S. 27.

^[28] Vgl. Arnolds/Heege/Tussing (1988), S. 19ff.