Eine Studie der TU München, welche die Einkaufseffizienz deutscher und schweizer Unternehmen untersucht hat, zeigt dass im Einkauf noch immer große Kosteneinsparpotenziale und damit Gewinnpotenziale liegen. Damit widerspricht sie der vorherrschenden Meinung vieler Unternehmen, dass die Kostenreduzierungspotenziale im Einkauf, allein nach den Vorgaben und Methoden von Ignazio Lopez im Rahmen des Lieferanten-Squeezings , bereits ausgereizt seien. Vielmehr wird aufgezeigt, dass weitere Potenziale in der Reduzierung von Entwicklungs- und Konstruktionskosten des Produktes und in einer Optimierung der logistischen Kette im gesamten Wertschöpfungsprozess liegen. Je stärker der Einkauf die Möglichkeit von Kosteneinsparungen ausnutzen kann, desto weniger ist das eigene Unternehmen gezwungen, Kosten im Rahmen der Produktion oder gar der Qualität einzusparen.
Das Kosteneinsparpotenzial im Rahmen des Lieferanten-Squeezings liegt bei etwa 2-3 %, da die Produkteigenschaften vom Konstrukteur des bestellenden Unternehmens festgelegt werden und somit ein mögliches Expertenwissen des Lieferanten nicht in den Entwicklungsprozess einfließen kann. Wird der Lieferant bereits frühzeitig in den Entwicklungsprozess des Produktes einbezogen und werden mit ihm zusammen mögliche Kosteneinsparpotenziale unter Beibehaltung der Qualitätsstandards erarbeitet, liegen die Einsparmöglichkeiten bei etwa 10-35 %.
Laut der Studie liegt die Wertschöpfungstiefe der Unternehmen momentan durchschnittlich bei 45 %; dieser Anteil wird in den kommenden fünf Jahren um weitere 20-30 % sinken. Mit den gewöhnlichen Strukturen der Produktentwicklung kann eine Verringerung der Wertschöpfungstiefe in diesem Ausmaß nicht realisiert werden. Damit der Einkauf zielführend alle Kosten senkenden Potenziale ausschöpfen kann, muss dieser abteilungs- und unternehmensübergreifend in ein entsprechendes Netzwerk eingebunden sein.
Voraussetzung für eine erfolgreiche Reduzierung der Wertschöpfungstiefe und der damit verbundenen Realisierung der Kosteneinsparpotenziale ist ein erfolgreiches und konsequentes Umsetzen und Leben der Supplier Collaboration. Begriffe wie strategische Lieferantenpartnerschaften, Standardisierung, Reorganisation der Profit-Center und Design-to-Cost sind Ansätze, die zum Erfolg führen und die es in dieser Ausarbeitung zu diskutieren gilt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
2 Was ist Supply Chain Management?
2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffs
2.2 Idee und Ziele
2.3 Die Grundbausteine für ein erfolgreiches SCM
2.3.1 Kooperationsmanagement
2.3.2 Neugestaltung der Kernprozesse
2.3.3 IT-Systeme zur Unterstützung der Zusammenarbeit
3 Der Weg vom traditionellen Einkauf zum SCM – Von Konfrontation zu Kollaboration
3.1 Der traditionelle Einkauf
3.1.1 Abgrenzung Einkauf von Beschaffung, Materialwirtschaft und Logistik
3.1.2 Organisatorische Stellung des traditionellen Einkaufs
3.1.3 Aufgaben und Ziele des traditionellen Einkaufs
3.1.4 Grenzen des traditionellen Einkaufs
3.2 Veränderung der Rahmenbedingungen
3.3 Wandel des Kunden-Lieferanten-Verhältnisses
4 Supplier Collaboration – der Beschaffungsprozess im SCM
4.1 Aufgaben und Ziele
4.2 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Supplier Collaboration
4.2.1 Kommunikation mit internen und externen Partnern
4.2.2 Qualifizierung von Führungskräften und Mitarbeitern
4.2.3 Reorganisation der Profit-Center
4.3 Kollaboration durch Supplier Relationship Management
4.4 Optimierungsansätze und Nutzen im Beschaffungsprozess durch Supplier Collaboration
4.4.1 Lieferantenbewertung
4.4.2 Optimierte Bedarfsermittlung durch Supplier Collaboration
4.4.3 Bestandsoptimierung
4.4.4 Durchgängige Bestellabwicklung
4.4.5 Zielpreisvereinbarungen („Design to Cost“)
4.4.6 Standardisierung der Prozesse
4.4.7 Standardisierung des eingekauften Materials
4.5 Grenzen und Risiken der auf Kollaboration ausgerichteten Einkaufsstrategie
5 Supplier Collaboration: Ein Beispiel aus der Praxis
6 Supplier Collaboration – Eine Erfolgsstrategie?
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht den Wandel der Beschaffung vom traditionellen, auf Konfrontation ausgerichteten Einkauf hin zu strategischen Kollaborationsmodellen innerhalb des Supply Chain Managements (SCM). Ziel ist es, aufzuzeigen, wie durch eine ganzheitliche, unternehmensübergreifende Zusammenarbeit mit Lieferanten Kosteneinsparpotenziale realisiert, Innovationskraft gestärkt und die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig gesichert werden kann.
- Traditionelle Beschaffungsprozesse vs. moderne SCM-Konzepte
- Die strategische Bedeutung von Lieferantenkollaboration und SRM
- Methoden zur Lieferantenbewertung und Prozessoptimierung
- Erfolgsfaktoren wie Design-to-Cost, Standardisierung und Informationsaustausch
- Praxisbeispiel zur erfolgreichen Implementierung der Lieferantenintegration
Auszug aus dem Buch
3.1.4 Grenzen des traditionellen Einkaufs
Durch die Methoden des traditionellen Einkaufs sind die Potenziale von Kosteneinsparungen ausgereizt, da der Einkäufer in der Regel erst tätig wird, wenn die Kosten für die Entwicklung und Konstruktion bereits entstanden sind. Kostensenkungen können dann nur im Rahmen des Lieferanten-Squeezings erzielt werden, indem die Lieferanten gegenseitig ausgespielt und zu immer niedrigeren Preisen gezwungen werden. Die Fokussierung auf den Produktpreis ist der entscheidende Nachteil der traditionell einkäuferischen Tätigkeiten, da eine äußerst preisbetonte Beziehung zwischen Hersteller und Abnehmer entsteht, die oft zu Konfrontationen und einem angespannten Kunden-Lieferanten-Verhältnis führt. Der Lieferant kann diesem Preiskampf nur durch eigene Kostenreduktion standhalten, indem er seine Kosten durch Einsparungen bei der Lagerhaltung und Qualität senkt. Daraus können sich Qualitätsprobleme, lange Durchlaufzeiten sowie geringe Liefertreue und -bereitschaft ergeben.
Ein weiterer Nachteil des traditionellen Einkaufs liegt in der dezentralen Einkaufsorganisation. Da viele Werke unabhängig voneinander beschaffen, kann der Bedarf von gleichen Gütern nicht zusammengefasst werden und somit können keine Preisvorteile erzielt werden. Die Vergabe geringer, unwirtschaftlicher Bestellmengen und das nicht Nutzen von Synergieeffekten sind die Folgen.
Zusätzlich lassen sich weitere Schwächen des traditionellen Beschaffungsprozesses festhalten:
• Teileweise nicht wertschöpfende Aktivitäten.
• Vernachlässigung von Beschaffungsmarktpotenzialen.
• Lange Beschaffungszeiten.
• Hohe Komplexität.
• Hohe Prozesskosten.
• Unzureichende Transparenz.
• Vergeudung von Betreuungskapazitäten.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung: Die Einleitung verdeutlicht, dass traditionelle Methoden der Kosteneinsparung im Einkauf ausgereizt sind und Unternehmen zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit in eine ganzheitliche, vernetzte Zusammenarbeit (Supplier Collaboration) investieren müssen.
2 Was ist Supply Chain Management?: Dieses Kapitel definiert SCM als prozessorientierte Koordination über das gesamte Logistiknetzwerk und erläutert die Bedeutung der Faktoren Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität sowie die Vermeidung des Bullwhip-Effekts.
3 Der Weg vom traditionellen Einkauf zum SCM – Von Konfrontation zu Kollaboration: Der Wandel vom rein preisorientierten, konfrontativen Einkauf hin zu einer vernetzten Partnerschaft wird beschrieben, wobei veränderte Rahmenbedingungen wie Globalisierung und Marktdynamik den Bedarf nach neuen Instrumenten unterstreichen.
4 Supplier Collaboration – der Beschaffungsprozess im SCM: Das Hauptkapitel detailliert die strategischen Aufgaben und Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kollaboration sowie spezifische Optimierungsmethoden wie Lieferantenbewertung, Bedarfsbündelung und Prozessstandardisierung.
5 Supplier Collaboration: Ein Beispiel aus der Praxis: Anhand des Beispiels Porsche wird veranschaulicht, wie durch die konsequente Einbindung von Lieferanten und den Aufbau von Entwicklungsteams innerhalb weniger Jahre eine signifikante Ertragssteigerung und Effizienzverbesserung erreicht wurde.
6 Supplier Collaboration – Eine Erfolgsstrategie?: Das Fazit bestätigt, dass Lieferantenintegration und Beziehungsmanagement im Rahmen des SRM wesentliche Erfolgsfaktoren für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen sind, sofern ein gegenseitiger Nutzen sichergestellt wird.
Schlüsselwörter
Supply Chain Management, Supplier Collaboration, Einkauf, Beschaffungsstrategie, Wertschöpfungskette, Lieferantenintegration, Lieferantenbewertung, Prozessoptimierung, Kostenreduzierung, Wettbewerbsvorteil, SCM-Systeme, Bestandsoptimierung, Design-to-Cost.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit im Kern?
Die Arbeit analysiert den Paradigmenwechsel in der Beschaffung: weg von einer isolierten, preisorientierten Einkaufsstrategie hin zu einer kooperativen, wertschöpfungskettenübergreifenden Zusammenarbeit mit Lieferanten.
Welche zentralen Themenfelder werden abgedeckt?
Die Themen umfassen die Definition von SCM, die Differenzierung zwischen traditionellem Einkauf und Kollaboration, Methoden der Lieferantenintegration, den Einfluss von IT-Systemen sowie die strategische Neuausrichtung von Beschaffungsprozessen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es aufzuzeigen, wie Unternehmen durch den gezielten Aufbau von Supplier Collaboration nicht nur Kosten senken, sondern auch Innovationspotenziale nutzen und die Effizienz ihrer gesamten Wertschöpfungskette steigern können.
Welche wissenschaftliche Methode liegt der Arbeit zugrunde?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender Konzepte und Studien, die durch eine systematische Darstellung von Optimierungsansätzen und ein praktisches Anwendungsbeispiel untermauert wird.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil konzentriert sich auf die Voraussetzungen, Aufgaben und spezifische Ansätze der Supplier Collaboration, wie z.B. Lieferantenbewertung, Bestandsoptimierung, Prozessstandardisierung und die reorganisation von Profit-Centern.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren den Text?
Wichtige Begriffe sind insbesondere Supply Chain Management, Lieferantenintegration, Wertschöpfungstiefe, SRM, Design-to-Cost und Prozessoptimierung.
Welche Rolle spielt die "Wertschöpfungstiefe" in der Argumentation der Autoren?
Die Autoren betonen, dass die Wertschöpfungstiefe sinkt, wodurch die Abhängigkeit von Lieferanten wächst; dies macht eine enge Zusammenarbeit unumgänglich, da der Lieferant zum zentralen Erfolgsfaktor für die Qualität und Kosten des Endprodukts wird.
Warum wird im Praxiskapitel das Beispiel Porsche gewählt?
Porsche dient als Paradebeispiel dafür, wie ein Unternehmen durch die radikale Umstrukturierung seiner Einkaufsorganisation und die frühe Integration von Systemlieferanten in Entwicklungsteams innerhalb weniger Jahre aus einer schweren Krise heraus zu einem profitablen Automobilhersteller aufsteigen konnte.
Welche Nachteile oder Risiken werden bei der Kollaborationsstrategie explizit genannt?
Als Risiken werden die Gefahr einer einseitigen Abhängigkeit, der potenzielle Missbrauch von Know-how durch Partner sowie die hohen Anforderungen an die notwendige Koordination komplexer Liefernetzwerke hervorgehoben.
- Quote paper
- Bickel / Böhmler / Farr / Pfaff / Schuster (Author), 2005, Supplier Collaboration. Der Weg vom traditionellen Einkauf zum Supply Chain Management, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/39382
