Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abstract
A. Einführung
1. Begriff des Franchising
2. Typen des Franchising
3. Dienstleistungsfranchising
3.1 Immaterialität des Leistungsangebotes
3.2 Simultaneität von Produktion und Absatz
3.3 Der Kunde als externer Faktor
B. Der Aufbau eines Dienstleistungsfranchisesystems
1. Die Geschäftsidee
2. Erstellung des Franchisepaketes
2.1 Marketingkonzept
2.2 Organisationskonzept
3. Systemerprobung und Pilotbetrieb
4. Erstellung des Systemhandbuches
5. Entwicklung des Franchisevertrages
6. Organisation der Systemzentrale
7. Auswahl der Franchisenehmer
C. Das Systemhandbuch
1. KnowhowÜbertragung durch den FG
1.1 KnowhowBegriff
1.2 Anforderungen an das Knowhow
1.2.1 Erprobung
1.2.2 Geheimsein
1.2.3 Wesentlichkeit des Knowhow
1.2.4 Identifiziertheit des Knowhow
2. Verankerung des Knowhow als immaterieller Vermögensgegenstand
2.1 Corporate Design
2.2 Corporate Behaviour
2.3 Corporate Communication
D. Der Franchisevertrag
1. Vorvertragliche Aufklärungspflichten des FG
2. Vorvertrag auf Abschluss eines Franchisevertrages
3. Beweislastumkehr
4. KnowhowTransfer durch Schulungen
4.1 Überlassung des Knowhow
4.2 Übermittlung des Knowhow
4.3 Konsequenzen bei fehlendem Knowhow
4.3.1 Äquivalenzstörungen
4.3.2 Leistungsstörungen
4.3.3 Anforderungen an den FG
5. Kontrollrechte des FG
5.1 Das „FreeRiding“ im Franchisesystem
5.2 Lösungsansätze zur Vermeidung des „AgencyProblems“
5.3 Gegenstand und Inhalt der Kontrolle im DLFranchisesystem
5.4 Kontrollinstrumente im DLFranchisesystem
5.5 Umfang der Kontrollen
6. Datenschutz im Franchisesystem
6.1 Aufnahme von Kundendaten
6.2 Weitergabe von Kundendaten an den FG
6.3 Die Übermittlung von Daten des FN an den FG
E. Zusammenfassung und Ausblick
„Ethikkodex“
„Vorvertragliche Aufklärung“
„Training bei FranchiseSystemen“
Inhalte eines Muster DLFranchisevertrages
Literaturverzeichnis
Rechtsquellen und Urteilsverzeichnis
Sonstige Quellen
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 FranchiseBranchen 2003/2004
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abstract
Das Franchising – ursprünglich als alternativer Vertriebsweg für Produkte gedacht – nimmt seit den letzten Jahren gerade beim Vertrieb von Dienstleistungen einen immer wichtigeren Stellenwert ein. Dies belegen die zahlreichen Neugründungen von Franchisesystemen in diesem Bereich. Der Gedanke des Franchisings beruht auf einer partnerschaftlichen Kooperation zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen, welche darauf gerichtet ist, Wettbewerbsvorteile sowie das gemeinschaftliche Auftreten unter einem einheitlichen System und Organisationskonzeptes zu realisieren.
Dabei kommt dem KnowhowTransfer eine zentrale Bedeutung zu. Weiterhin wird durch die mit dem Dienstleistungsfranchising verbundene Dezentralisierung des „Produktionsvorganges“, d.h. der Erbringung der Dienstleistung, auch die Kontrollmöglichkeit des Franchisegebers eingeschränkt. Um dieser Problematik gerecht zu werden, ist es notwendig, vor allem beim Dienstleistungsfranchising Möglichkeiten zu schaffen, die das Funktionieren der Interaktion zwischen allen beteiligten Franchisepartnern sicherstellen. Dies gilt sowohl in betriebswirtschaftlicher als auch in rechtlicher Hinsicht.
Die vorliegende Arbeit untersucht die rechtlichen Probleme beim Aufbau eines solchen DLFranchisesystems. Dies erfolgt bei ausgewählten Punkten an einem konkreten Beispiel – der Jobvermittlungsagentur für Studenten – jobmailing.de. Diese Agentur plant den Ausbau des bisherigen Geschäftsbetriebes zu einem Franchisekonzept. Anhand bisheriger praktischer Erfahrungen soll dokumentiert werden, wie dieser Aufbau vollzogen werden kann.
A. Einführung
Das Konzept des Franchisings ist seit den 60er Jahren in der deutschen Wirtschaft bekannt. Anfänglich galt dieses Konzept als Vertriebssystem, welches keine besonderen wirtschaftlichen und rechtlichen Probleme aufwarf. Trotz regen Interesses in Wirtschaftskreisen entwickelte sich das Franchising dennoch recht schleppend. Daran änderte auch die Gründung des Deutschen FranchiseVerbandes e.V. im Jahre 1978 nichts Wesentliches. Erst gegen Ende der 80er Jahre kam dem Franchising als alternative Vertriebsform eine besondere Bedeutung zu, da man langsam erkannte, welche Wettbewerbsvorteile diese Vertriebsform bietet. Seither kommt es zu einer rasanten Entwicklung dieses Vertriebskonzeptes. Mittlerweile gehört das Franchising zum selbstverständlichen Bestandteil der deutschen Wirtschaft. Im Vergleich zu den Anfängen des Franchisings, wo vor allem Existenzgründer ihre Ideen durch dieses Konzept verwirklichen wollten, sind es heute mehr und mehr die großen Unternehmen, welche ihre bereits bestehenden Vertriebssysteme auf den Prüfstand stellen und Überlegungen anstellen, das Franchisekonzept in ihre Organisation zu implementieren.
1. Begriff des Franchising
Unter Franchising versteht man eine Vertriebsform für Waren, Technologien oder Dienstleistungen, welche sich auf eine dauerhafte Zusammenarbeit zwischen wirtschaftlich und rechtlich selbständigen und voneinander unabhängigen Unternehmen gründet.[1] Die heutige Vielfalt der Franchiseformen und die unzähligen Möglichkeiten der Vertragsgestaltung erschwert allerdings eine allgemeingültige Begriffsbestimmung.
Am häufigsten in der Literatur zitiert wird die im Rahmen des Europäischen Verhaltenskodexes für Franchising und zugleich des Ehrenkodexes des Deutschen FranchiseVerbandes e.V. (DFV e.V.) gebräuchliche Definition:
„Franchising ist ein vertikalkooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbständiger Unternehmer auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Dieses System tritt auf dem Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs und Kontrollsystem zur Sicherstellung eines systemkonformen Verhaltens.
Das Leistungsprogramm des Franchisegebers besteht aus einem Beschaffungs, Absatz, und Organisationskonzept, dem Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Ausbildung des FranchiseNehmers und der Verpflichtung des FranchiseGebers, den FranchiseNehmer laufend und aktiv zu unterstützen und das Konzept ständig weiter zu entwickeln. Der FranchiseNehmer ist im eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig; er hat das Recht und die Pflicht, das FranchisePaket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbetrag liefert er Arbeit, Kapital und Information.“[2]
In dieser Definition werden jedoch lediglich Merkmale des Franchisings aufgezählt. Auskunft darüber, wie das Franchisesystem entstanden ist und wie es von der rechtlichen Seite zu bewerten ist, gibt diese Definition hingegen nicht. Zur Klarstellung soll daher die Definition nach Skaupy herangezogen werden, welcher die vorstehende Definition vervollständigt bzw. verfeinert:
„Durch eine Franchise wird dem Franchisenehmer, einem rechtlich selbständigen Händler oder Unternehmer von dem Franchisegeber gegen direktes oder indirektes Entgelt das Recht eingeräumt, im Rahmen eines Dauerschuldverhältnisses bestimmte Waren und/oder Dienstleistungen zu vertreiben, und zwar
a) unter Benutzung von Image, Namen, Zeichenrechten, Ausstattung, Kennzeichnungen, Symbolen oder sonstigen Schutzrechten des Franchisegebers
b) unter Benutzung seiner gewerblichen und/oder technischen Erfahrungen
c) und unter Beachtung des vom Franchisegeber entwickelten Organisations und Marketingsystems, dessen ständige Weiterentwicklung ihm obliegt;
hierbei verspricht der Franchisegeber dem Franchisenehmer einerseits Ausbildung, Beistand und Rat und überwacht andererseits die Einhaltung seiner geschäftlichen Konzeption, die er durch allgemeine Weisungen ohne Eingriffe in den Betrieb des Franchisenehmers durchsetzen kann.“[3]
Mit dieser Definition ist nunmehr auch eine Gegenüberstellung und Abgrenzung zu anderen Vertriebssystemen möglich.
2. Typen des Franchising
Das Franchising lässt sich generell in drei große Gruppen einteilen. Hierzu zählen das Produkt, das Vertriebs und das Dienstleistungsfranchising (DLFranchising). Allerdings können in der Praxis auch Mischformen auftreten oder sogar alle drei Gruppen in einem Vertrag vertreten sein. Eine Unterscheidung zwischen den einzelnen Gruppen ist dennoch notwendig, da der Charakter und die vertragliche bzw. rechtliche Behandlung bei diesen Franchisetypen häufig voneinander abweichen werden.
So urteilte auch schon der Europäische Gerichtshof (EuGH), der mit der bekannten Pronuptia Entscheidung[4] die Verschiedenartigkeit des Franchisings unterstrich und eine Unterteilung in die drei genannten Grundformen vornahm. Für die Entwicklung des grenzüberschreitenden Franchisings war diese Entscheidung von hoher Bedeutung. Hier klagte eine französische Franchisegeberin für Brautkleider und Zubehör Franchisegebühren von einer deutschen Franchisenehmerin ein. Das OLG Frankfurt[5] hielt in zweiter Instanz den Franchisevertrag wegen zu starker Wettbewerbsbeschränkungen für nichtig. Allerdings entschied sich der EuGH nach einer Vorabanfrage des BGH gegenüber dem Pronuptia Vertrag als VertriebsFranchiseVertrag sehr positiv. Er sah dabei eine größere Reihe von Vertragsklauseln als grundsätzlich nicht wettbewerbsbeschränkend an und erkannte somit die Zulässigkeit dieser Klauseln. Aus Sicht des Franchisegebers (FG) ist ein Franchisesystem eine Alternative zum Filialsystem. Ferner hat der FG die Möglichkeit, sein Wissen gegen Entgelt zu vermarkten. Der Franchisenehmer (FN) hingegen kann durch die Übernahme dieses Wissens und der Geschäftsmethoden des FG einen neuen Markt betreten. Anhand dieser Tatsachen begründete der EuGH auch den nicht Wettbewerbsbeschränkenden Zweck der getroffenen Franchisevereinbarungen im Pronuptia Vertrag.
Im Folgenden soll nun speziell auf das DLFranchising eingegangen werden.
3. Dienstleistungsfranchising
Im Rahmen des DLFranchisings nutzt der FN das Knowhow des FG, um Dienstleistungen entsprechend den Vorgaben und unter dem Namen oder Warenzeichen des FG anzubieten. Dabei ist es die Aufgabe der DLZentrale (FG) als Systemkopf, die Dienstleistungen in standardisierter Form aufzubereiten, die Abfolge von Leistungsakten zu programmieren und die Ausgestaltung der Leistungserbringung zu organisieren, während die Dienstleistungseinzelbetriebe (FN) diese Leistungen sodann in Anwendung einer Marketingkonzeption programmgemäß erbringen.[6] Der Markenname steht dabei für das im System bestehende Knowhow und die Besonderheit der angewandten Methoden. In etablierten Dienstleistungsbranchen wie der Gastronomie (Burger King), der Hotellerie (Accor) oder der Autovermietung (Sixt) hat das Franchising großen Anklang gefunden, aber auch in jüngeren Dienstleistungsbranchen hält es zunehmend Einzug.
Beim DLFranchising tritt der spezifische Charakter des Franchisings am deutlichsten hervor[7], da hier die Qualität und der Entwicklungsstand des Wissens sowie die Kommunikationspolitik des FG von entscheidender Bedeutung sind. Es entspricht damit am weitestgehenden der Franchisingidee einer durchgängigen und einheitlichen Organisation eines vertikalen Marketingsystems.[8] Mit einem Anteil von ca. 56% zählen die DLFranchisesysteme zur beliebtesten Franchisebranche in Deutschland.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quellen: Deutscher FranchiseVerband e.V.; ADVISA Wirtschaftskommunikation GmbH
Der Fokus dieser Arbeit soll vor allem auf besondere Rechtsprobleme beim Aufbau eines DLFranchisesystems aus der Sicht des FG gerichtet sein. Deshalb ist es an dieser Stelle notwendig, sich mit den Besonderheiten eines solchen Systems zu befassen.
Bei dieser Betrachtung ergeben sich die Immaterialität des Leistungsangebotes, die Simultaneität von Produktion und Absatz sowie dem Kunden als externen Faktor als ökonomisch relevante Merkmale einer Dienstleistung.
3.1 Immaterialität des Leistungsangebotes
Unter der Immaterialität einer Dienstleistung versteht man die Nichtgreifbarkeit des Dienstleistungsergebnisses, d.h., dass der Kunde die erbrachten Dienstleistungen des FN anders als ein Sachgut vor dem Kauf nicht begutachten kann. Die Dienstleistungsqualität kann oftmals nur erfahren werden.
Aus diesem Grund unterliegt die Beurteilung der Dienstleistungsqualität einer wesentlich höheren subjektiven Interpretation des Kunden als dies z.B. bei Produkten oder Waren der Fall ist. So kann unter anderem auch das Umfeld, in dem die Dienstleistung erbracht wird, die Beurteilung des Kunden beeinflussen. Der FN gibt dieser immateriellen Leistung allerdings eine gewisse Greifbarkeit und persönliche Note. Da er den direkten Kontakt zum Kunden hat, muss er daher über die Ziele und die Inhalte der Markenpolitik des Systems informiert sein, um diese zu "leben" und gegenüber dem Kunden zu kommunizieren. Der FG sollte daher besonderes Augenmerk darauf legen, dass die „Botschaft“ hinter der Dienstleistung nicht nur direkt an den Kunden vermittelt wird. Vielmehr sollte diese zuerst als internes Marketing allen FN des Systems bekannt gemacht werden. Dabei wird der FN als „erster Kunde" angesehen, dem die Dienstleistungen vermittelt werden.
Auch die Reaktionsfähigkeit des FN spielt eine entscheidende Rolle. Wie auch Bretzke bereits angemerkt hat, kommt es bei der Erbringung einer Dienstleistung neben der Zuverlässigkeit auch auf die Flexibilität und Schnelligkeit des FN an. Hinzu zählen muss man dabei auch die generelle Bereitschaft, welche vom Kunden zunächst nur subjektiv wahrgenommen wird.[9] Ein weiterer Punkt ist die Leistungskompetenz. Dazu zählt die grundsätzliche Fähigkeit zur Dienstleistung, wie z.B. Wissen (Fachwissen und Methodik), Höflichkeit und Vertrauenswürdigkeit. Ein letzter Aspekt ist das Einfühlungsvermögen. Vor allem im Dienstleistungsbereich kommt es entscheidend darauf an, auf individuelle Kundenwünsche einzugehen und die Bereitschaft zu allen oben aufgeführten Punkten zu bieten.
Eine kundengerechte Dienstleistung zu erbringen und deren Qualität zu messen, erfordert es demnach, dass die wahrnehmbaren Merkmale eindeutig festgelegt werden.
Gleichzeitig müssen alle Prozesse und Teilprozesse, die zu einer Dienstleistung führen, so festgelegt werden, dass bewertbare Merkmale die eigentliche Leistungserbringung ablesbar machen. Insgesamt ist es sehr schwierig, objektiv nachvollziehbare Aussagen über das tatsächliche Niveau einer Dienstleistung zu treffen, was wiederum die Subjektivität des Qualitätsmanagements bei Dienstleistungen zum Ausdruck bringt.[10]
Die vertrauensbildende Funktion eines einheitlichen Erscheinungsbildes und die Qualität eines DLFranchisesystems sind somit geeignet, die Wahrnehmung der Dienstleistungsadressaten positiv zu beeinflussen. Dies setzt ein gewisses Knowhow voraus, welches im Verlauf dieser Arbeit noch ausführlicher behandelt wird.
3.2 Simultaneität von Produktion und Absatz
Unter dem Aspekt der Simultaneität von Produktion und Absatz versteht man, dass die Leistungserstellung und die Bedarfsdeckung zeitgleich erfolgen[11] eine Dienstleistung kann also nicht auf Vorrat produziert werden bzw. ist auch nicht lagerfähig (unoactoPrinzip). Bei einem DLFranchisesystem handelt es sich daher sowohl um einen Produktions, als auch um einen Absatzverbund. Beim Aufbau eines solchen Systems wird der FN somit zu einer Erfolgsbeeinflussenden Größe, da die DLQualität hohen Schwankungen unterliegt und die Gefahr besteht, dass sie nicht an jedem Ort in gleicher Qualität erbracht werden kann. Demnach ist es in einem derartigen System bedeutsam, dass der FG eine gleich bleibende Qualität durch besondere Anreize und Kontrollen sichert.[12] Darauf soll im späteren Verlauf dieser Arbeit noch genauer eingegangen werden.
3.3 Der Kunde als externer Faktor
Die Interaktion zwischen FN und Kunde ist von herausragender Bedeutung in einem DLFranchisesystem. Die fachliche und soziale Kompetenz des FN wird hiermit zu einer Schlüsselvariable für die Beurteilung der DLQualität durch den Kunden.
Die zentrale Position des FN als „Produktionsfaktor“ bewirkt, dass sich die Qualität seines Arbeitsinputs nicht von der Qualität des Systemoutputs unterscheidet und sich damit auf den Ruf des gesamten Systems auswirkt. Dieses Problem wird durch den Kunden noch verschärft. Das gilt insbesondere bei Dienstleistungen, die eine Beteiligung des Kunden am Prozess fordern (Der beste Arbeitsvermittler kann keine geeigneten Bewerber vermitteln, wenn das Anforderungsprofil des Kunden unvollständig ist). Dienstleistungen bedingen also ein hohes Maß an Interaktion, Kooperation und Kommunikation. Die Qualität der Dienstleistungserbringung hängt dabei im Wesentlichen von der Einhaltung der vorgeschriebenen Leistungsstandards des FG ab. Aufgrund dezentraler Strukturen und dem Grundsatz der Autonomie des FN spielt in einem DLFranchisesystem daher die Überwachung und die Kontrolle durch den FG eine bedeutende Rolle. Dies gilt sowohl in quantitativer (z.B. umsatz, kosten, oder Gewinnbezogene Kennzahlen) als auch in qualitativer Hinsicht (z.B. Gestaltung der Geschäftsräume, permanenter KnowhowTransfer). Daraus leiten sich für den FG spezielle Anforderungen für das Management solcher DLFranchisesysteme ab. Die Koordination der Ziele und Aktivitäten aller Systemteilnehmer zum Aufbau eines Corporate Identity sowie die Qualitätssicherung und kontrolle stellen hierbei die größten Herausforderungen für den FG dar.
Im Folgenden soll dieser Systemaufbau, vor allem im Bezug auf rechtliche Problemstellungen, genauer betrachtet werden.
B. Der Aufbau eines Dienstleistungsfranchisesystems
In der vorliegenden Arbeit werden am Beispiel eines Einzelunternehmens – der Agentur jobmailing.de, einer privaten Arbeitsvermittlung für Studenten – praktische Überlegungen zum Aufbau eines DLFranchisesystems einfließen.
1. Die Geschäftsidee
Eine Besonderheit des DLFranchisings ist darin zu sehen, dass eine entwickelte Geschäftsidee langfristig und auch überregional Erfolge hervorrufen muss. Ein zukünftiger FG, der eine Geschäftsidee in einem bestimmten Markt für eine bestimmte Dienstleistung entwickelt hat, sollte also genau prüfen, ob die Nachfrage nach dieser Idee dauerhaft gegeben ist. Da der FG dem FN die Tragfähigkeit seiner Idee versichern muss, setzt dies zunächst eine sorgfältige Prüfung der Marktbedingungen voraus. Zunächst benötigt man also eine innovative Geschäftsidee, die im Idealfall nicht oder zumindest nicht in dieser Form auf dem Markt existiert.[13] Der DLSektor bietet hier vielfältige Möglichkeiten und gibt hinreichend Spielraum für innovative Geschäftsideen. Gegenüber anderen Marktteilnehmern sollte die Idee Vorteile in der Verfügbarkeit und/oder bei der Befriedigung von Bedürfnissen der potenziellen Kunden aufweisen. Dazu sollte man ein umfassendes Geschäftskonzept erstellen, in dem genau die Systemleistungen, die Strukturen und die Arbeitsabläufe definiert werden. Dabei ist zu bedenken, dass die Erfolgschancen umso höher sind, je größer die Marktnische und der Wettbewerbsvorsprung ist.
Die Idee der Agentur jobmailing.de besteht darin, studentische Aushilfs und Fachkräfte (auch mit abgeschlossenen Berufsausbildungen) sowie Praktikanten, Diplomanden und Absolventen an interessierte Gewerbe und Privatkunden zu vermitteln. Neben dem im theoretischen Studium erworbenen Wissen sollen den Studenten somit gleichzeitig praktische Erfahrungen direkt im Unternehmen vermittelt werden. Vor dem Hintergrund des allseits bekannten Fachkräftemangels dürfte dieser Ansatz sowohl für die Unternehmen, als auch für die Studenten eine innovative Geschäftsidee darstellen. Auch Privatkunden können von der Zusammenarbeit mit der Agentur profitieren, da neben den Fachkräften auch Aushilfskräfte für den privaten Bereich zur Verfügung stehen (z.B. Nachhilfe, Haushaltshilfen, Betreuung sowie weitere allgemeine und spezielle Unterstützungsleistungen). Ein weiterer Geschäftsbereich der Agentur ist die Weiterverarbeitung der erhobenen Studentendaten zu Marketing und Marktforschungszwecken.
In diesem Bereich hat sich in den vergangenen Jahren gezeigt, dass einzelne Unternehmen ein verstärktes Interesse haben, Zugang zu der Zielgruppe „Student“ zu bekommen.
Die eigentliche Geschäftsidee sollte abschließend durch eine Unternehmensphilosophie ergänzt werden, damit sowohl die Kunden als auch die zukünftigen FN den Dienstleistungsgedanken der Agentur verinnerlichen können.
Die Unternehmensphilosophie der Agentur jobmailing.de lautet:
„Die Jobvermittlungsagentur für Studenten will stets hervorragende Leistung bieten bei der Qualität ebenso wie beim PreisLeistungsverhältnis. An unserem Unternehmensleitbild wollen wir unser tägliches Handeln ausrichten und uns immer wieder an dem selbst gesteckten Kompetenzanspruch messen.
Unsere Kompetenz: Flexibilität
Unsere Verpflichtung: Der zufriedene Kunde
Unser Verständnis von Kundennähe: Erreichbarkeit rund um die Uhr
Unsere Geschäftsbeziehungen: Dauerhaft und partnerschaftlich
Unsere Information: Offen und ehrlich
Unsere Erfolgsbasis: Die Mitarbeiter
Wir wollen ein Unternehmen schaffen, dass von seinen Kunden, Mitarbeitern und Mitbewerbern als Partner verstanden wird.
Wir wollen durch hohe Flexibilität kundenindividuell, effektiv und spontan bei der Lösung von Problemen zur Seite stehen.
Wir wollen durch die Qualität unserer Arbeit auszeichnen.
Wir wollen ehrlich und konstruktiv miteinander umgehen. Die Kommunikation nach innen und außen sehen wir als wichtige Voraussetzung um ein gemeinsames Zielverständnis zu erreichen.
Wir fordern Leistung voneinander, um gemeinsam den größtmöglichen Nutzen daraus zu ziehen.
Wir alle leisten durch unser Mitdenken, Mitarbeiten und Mitverantworten einen persönlichen Beitrag um diesen hohen Qualitäts und Leistungsstandard ständig zu verbessern.“[14]
Dabei ist nicht zu unterschätzen, dass eine solche „gelebte“ Unternehmensphilosophie auch Knowhow darstellen kann. Gelingt es dem FG hier durch ein entsprechendes Konzept die Engpassprobleme der Kunden zu selektieren und herauszuarbeiten, können so bereits erste Wettbewerbsvorteile generiert werden.[15] Das Generieren solcher Vorteile ist zwingend notwendig, um ein DLFranchisesystem erfolgreich am Markt zu implementieren und damit eine gewisse „Werthaltigkeit“ zu schaffen. Ansonsten werden sich kaum FN finden, die sich diesem System anschließen. Auf diesen Punkt wird später noch detaillierter eingegangen.
Dass die Unternehmensphilosophie beim Aufbau eines DLFranchisesystems von zentraler Bedeutung sein kann, zeigt auch die Aussage von Werner und Gisela Faber, welche sich als FN dem Franchisesystem „Zeit&Haben“, einem Zeitarbeitsunternehmen aus Düsseldorf angeschlossen haben. In einem Interview wurde auf die Frage nach den Beweggründen, sich gerade diesem System anzuschließen folgende Antwort gegeben:
„ ...Uns war sehr wichtig, dass der Franchisegeber eine klar erkennbare Wertephilosophie – ein Qualitätskonzept hat; sich stark als Marke positioniert. Wir suchten einen Franchisegeber, der seine Unternehmensphilosophie auch lebt.“[16]
Ist die Geschäftsidee marktfähig und werthaltig, so kann der nächste Schritt beim Aufbau des DLFranchisesystems erfolgen: Die Erstellung des Franchisepaketes.
2. Erstellung des Franchisepaketes
Das Franchisepaket setzt sich u.a. aus einem Marketing und einem Organisationskonzept zusammen. Es ist der Inbegriff der Leistungen, die ein FG dem FN bietet. In der Praxis sollte darauf geachtet werden, dass sämtliche Leistungen in ein Gesamtdokument – dem so genannten Systemhandbuch – aufgenommen werden. Beim Aufbau eines DLFranchisesystems treffen den FG dabei besonders umfangreiche Dokumentationspflichten, da im Gegensatz zu Waren oder Vertriebsfranchisen aufgrund der Immaterialität der Dienstleistungsproduktion in besonderem Maße die Gefahr von Qualitätsschwankungen besteht.[17] Es ist hierbei die Pflicht des FN, sich an die Vorgaben und Richtlinien des FG zu halten. Der FG hingegen muss permanent in der Lage sein, nachzuweisen, dass er dem FN ein tragfähiges Geschäftskonzept zur Verfügung gestellt hat. Hierbei helfen ihm die Elemente des Franchisepaketes, welche mit ihren Werkzeugen und Prozessen einen einheitlichen Marktauftritt mit einheitlich hohen Qualitätsstandards gewährleisten müssen. Die ausführliche Beschreibung der zu erbringenden Leistungen des FN erleichtert dabei nicht nur das reibungslose Funktionieren des Systems, sondern auch den späteren Nachweis bei eventuellen Rechtsstreitigkeiten.[18]
So muss im Beispiel jobmailing.de die detaillierte Vorgehensweise zum Betrieb der privaten Arbeitsvermittlung für Studenten dargelegt werden. Dazu gehören alle Methoden und Maßnahmen, wie passende Arbeitskräfte rekrutiert, selektiert und gegebenenfalls auch qualifiziert werden, damit diese dem interessierten Kunden zur richtigen Zeit in der richtigen Qualifikation am richtigen Ort zur Verfügung stehen.
2.1 Marketingkonzept
Das Marketingkonzept bildet den Kern des Franchisepaketes. Es beschreibt detailliert die Dienstleistungs, Vermarktungs und Standortpolitik. So kann es beispielsweise für die Agentur jobmailing.de von wesentlicher Bedeutung sein, dass der Standort des FN stets in unmittelbarer Nähe zu einer Hochschule liegt, damit die Studenten direkt vor Ort akquiriert werden können und ein persönlicher Kontakt möglich ist. Darüber hinaus enthält das Marketingkonzept Bedingungen für Mietverträge, Werbung, Distribution, etc. und kreiert die das System prägende Marke. Das Marketingkonzept muss dem FN dabei einen dauerhaften Nutzen bieten, den er verliert, wenn er aus dem System ausscheidet. Das kann beispielsweise der Zugang zu überregionalen Partnern, einer bestimmten Zielgruppe oder einer bekannten Marke sein. Das Marketingkonzept bildet die Grundlage für das notwendigerweise zu erstellende Systemhandbuch, in dem der FG beschreibt, welche Leistungen er erbringt, damit der FN in die Lage versetzt wird, den Systembetrieb auch dauerhaft zu führen.
2.2 Organisationskonzept
Im Organisationskonzept werden alle Elemente des zu multiplizierenden Geschäftskonzeptes bestimmt. Hier wird genau festgelegt, wie die Betriebsführung aussehen soll (z.B. Ablauforganisation, Beschaffung, Preispolitik, Image, Knowhow, Zielgruppe, etc.) und Kriterien, die den FN betreffen (z.B. Profil, Rekrutierung, Motivation und Training). Weiterhin wird festgelegt, wie die Werbung im Absatzmarkt, die Verkaufsförderung und die Öffentlichkeitsarbeit gestaltet werden soll. Am Beispiel jobmailing.de sieht dies so aus, dass für bestimmte Zielgruppen auch nur bestimmte Medien genutzt werden, um auf die Dienstleistungen der Agentur aufmerksam zu machen. Somit wird eine individuellere Ansprache der jeweiligen Zielgruppe realisiert.
Zu dem Marketing und Organisationskonzept gehören ebenso die Elemente Controlling und Qualitätssicherung. Mit dem SystemControlling steht dem FG das wichtigste Instrument zur Steuerung seines DLFranchisesystems zur Verfügung.
Damit hat er jederzeit die Möglichkeit zu überprüfen, ob der FN die im Systemhandbuch festgeschriebenen Grundsätze und seine vertraglich festgelegten Pflichten systemkonform erfüllt. Denn nur durch ein gut durchdachtes Qualitätsmanagement ist es möglich, die Sicherung der DLQualität permanent zu gewährleisten bzw. zu verbessern. In einem DLFranchisesystem sollte jedoch darauf geachtet werden, dass man Controlling nicht nur als hierarchisches Koordinationsprinzip von „oben“ nach „unten“ betrachtet. Der FG sollte in einem solchen (dezentralen) Vertriebssystem vielmehr daran denken, die Erfahrungen der FN systematisch bei seinen SystemführungsÜberlegungen mit einfließen zu lassen.[19] Im Mittelpunkt steht dabei, Vertrauen und Motivation gegenüber jedem FN zu schaffen.
Der nächste Schritt beim Systemaufbau liegt in der Erprobung des Konzeptes. Parallel zur Erprobung sollte das Systemhandbuch erstellt werden, da so sämtliche Geschäftsvorfälle in ihrem facettenreichen Auftreten erfasst werden können.
3. Systemerprobung und Pilotbetrieb
Ein wesentlicher Vorteil für den Nachweis der Praktikabilität des Systems gegenüber dem zukünftigen FN ist zunächst die Errichtung eines Probebetriebes. Der FG selbst oder ein verbundenes Unternehmen sollte die Geschäftsidee ausführlich in der Praxis i.d.R. durch einen Pilotbetrieb getestet haben. Dies erleichtert die spätere Kommunikation mit einem interessierten FN, da dann bereits Aussagen zu den wichtigsten Kennzahlen wie z.B. Gewinn und Kosten sowie erzielte Erfolge getroffen werden können.
Ein solcher Pilotbetrieb ist zwar nicht gesetzlich vorgeschrieben, jedoch sieht der Europäische Verhaltenskodex für Franchising vom 01.01.1992 vor, dass der FG sein Geschäftskonzept in einem angemessenen Zeitraum mit wenigstens einem Pilotobjekt erfolgreich betrieben hat.[20] Da den FG vor Vertragsschluss mit einem FN bereits umfangreiche Aufklärungspflichten treffen, sollte auf diesen Punkt besondere Rücksicht genommen werden.
Rechtsprobleme ergeben sich ansonsten später aufgrund mangelnder oder sogar falscher Angaben des FG gegenüber dem FN. Mit diesem Thema wird sich die Arbeit noch ausführlicher befassen.
Am Beispiel der Agentur jobmailing.de lässt sich festhalten, dass diese bereits seit 1998 am Markt agiert. Während dieser Pilotphase konnten bereits vielfältige Erfahrungen gesammelt werden, die für potenzielle FN sehr interessant sein werden.
So kann die Agentur z.B. darüber Auskunft geben, welche Methoden bei der Personalakquise zum gewünschten Vermittlungserfolg führen. Das Risiko der falschen Herangehensweise kann dadurch für die FN minimiert werden. Auch die Bekanntheit der Dienstleistungsmarke unter der Zielgruppe der Studenten erleichtert den FN die Übernahme des Geschäftskonzeptes an anderen Standorten. Dazu zählen vor allem auch die zahlreichen Kooperationen der Agentur mit diversen Hochschulstandorten in Deutschland. Diese stellen u.a. auch ein wichtiges KnowhowElement der Agentur dar.
4. Erstellung des Systemhandbuches
Das Systemhandbuch ist das schriftlich festgehaltene Knowhow eines Systems.[21] Der FG ist notwendigerweise dazu verpflichtet, dem FN ein Systemhandbuch zur Verfügung zu stellen. Das Handbuch dient dazu, dem FN das System zu beschreiben und alle für die Geschäftsführung notwendigen Richtlinien sowie das Knowhow des FG zu übermitteln. Es enthält weiterhin genaue Anweisungen zur Betriebsführung. Dabei ist der FG für die Werthaltigkeit der von ihm erbrachten Leistungen (Knowhow) und dem daraus vom FN zu ziehenden Nutzen darlegungs und beweispflichtig.[22] Das Handbuch dient darüber hinaus der Ergänzung des Franchisevertrages, in dem sich der FN zur Einhaltung der Systemvorgaben des Handbuches verpflichtet.
Zu beachten ist hierbei, dass sich der FG vertraglich den „Vorbehalt der Änderung“ des Handbuches einräumen sollte, um sein System flexibel den entsprechenden externen Einflüssen anpassen zu können. Im Franchisevertrag sollte dazu der Hinweis aufgenommen werden, dass das Handbuch in der „jeweils gültigen Fassung“ gilt.[23]
Ansonsten besteht die Gefahr, dass Handbücher zu einem späteren Zeitpunkt nur mit Zustimmung des FN geändert werden können. Derartige Änderungsvorbehalte des FG sind gesetzlich durch § 307 Abs. 1 BGB gedeckt. „Dies ist üblich, praxisnah und trägt dem Dispositionsrecht des FG Rechnung, sein System anzupassen und zu aktualisieren.“[24]
Die Einhaltung der Systemvorgaben kann dann durch den FG umfassend kontrolliert werden, indem er sich im Franchisevertrag z.B. die Durchführung von Betriebsbesuchen und die Einsichtnahme in die Geschäftsunterlagen vorbehält. Das sollte auch für den FN von Vorteil sein, da ansonsten seine Investitionen gefährdet sein können, falls das System „uneinheitlich“ auseinander läuft.
In modernen Franchisesystemen verbreiten sich auch immer häufiger „Elektronische Handbücher“. Dies hat Vorteile für alle Systembeteiligte: Der FG kann Änderungen schnell und kostengünstig vornehmen und hat gleichzeitig einen Kontrollmechanismus geschaffen, um z.B. die Nutzung des Handbuches durch die FN anhand der Anzahl der „Klicks“ nachzuweisen. Der FN hingegen kann durch spezielle Suchfunktionen schnell und gezielt Informationen ansteuern.
5. Entwicklung des Franchisevertrages
Der Franchisevertrag ist ein Vertrag „sui generis“ (Vertrag eigener Art), dessen genaue begriffliche Umschreibung in allgemein anerkannter Weise noch nicht gelungen ist.[25]
Er ist nach h.M. ein Misch und Typenkombinationsvertrag mit Dauerschuldcharakter, welcher aus Elementen verschiedener Vertragstypen des Besonderen Schuldrechts besteht.[26] Dazu zählen vor allem der Kauf (§§ 433 ff. BGB), die Miete (§§ 535 ff. BGB) und die Pacht (§§ 581 ff. BGB). Weitere Bedeutung haben darüber hinaus der Dienstvertrag (§ 611 ff. BGB) und der Geschäftsbesorgungsvertrag (§ 675 BGB). In aller Regel sind im Franchisevertrag auch Elemente des ebenfalls nicht spezialgesetzlich geregelten Lizenzvertrages enthalten. Bei jedem Vertragstyp sind diese Elemente unterschiedlich gewichtet, sodass allgemeine Anmerkungen darüber, welche Elemente im Allgemeinen überwiegen, nicht getroffen werden können.
Für die praktische Rechtsanwendung bedeutet dies, dass es für den Franchisevertrag kein geschlossenes Regelungsprogramm gibt, auf das man zurückgreifen kann.
Daraus ergibt sich, dass die rechtliche Qualifizierung des Franchisevertrages nur geringe Bedeutung für die praktischen Rechtsfolgen hat, da es den Parteien freisteht, wie sie ihre Beziehungen untereinander vertraglich regeln (Grundsatz der Vertragsautonomie).
So weit sich durch Auslegung des Vertrages dessen Inhalt klären lässt, spielt die Rechtsnatur des Franchisevertrages nur dann eine Rolle, wenn sich daraus zwingendes Recht ergibt, weshalb eine davon abweichende Vereinbarung unwirksam wäre.[27] Jede Antwort auf Fragen bei rechtlichen Problemen muss daher unter dem Vorbehalt stehen, dass im konkreten Fall zunächst der Franchisevertrag geprüft wird.
In diesem Zusammenhang soll an dieser Stelle auch nicht weiter auf den Versuch der Qualifizierung des Franchisevertrages als Geschäftsbesorgungs oder Lizenzvertrag eingegangen werden, da dies für die vorliegende Arbeit unentschieden bleiben kann.
[...]
[1] Ausführlicher dazu Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 6 ff.
[2] Siehe Anhang I.
[3] Skaupy, W.: Begriffsbestimmungen, in: Praxishandbuch Franchising, 2003, § 2, Rn. 8 ff.
[4] EuGH-Urteil vom 28.01.1986, Rs 161/84, NJW 1986, 1415 ff.
[5] OLG Frankfurt, Urteil vom 02.12.1982, 6 U (Kart.) 31/82, WuW 1983, 804.
[6] Vgl. Martinek, M.: Erscheinungsformen von Vertriebsverträgen, in: Handbuch des Vertriebsrecht, 2003, § 3, Rn. 17.
[7] Dazu auch Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 32.
[8] Vgl. Sydow, J.: Franchisingnetzwerke, ZfB 1994, 97.
[9] Vgl. Bretzke, W.-R.: Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen in Dienstleistungsunternehmen, in: Dienstleistungsqualität. Konzepte, Methoden, Erfahrungen, 1997, S. 401 ff.
[10] Vgl. Kamiske, G.F./Brauer, J.-P.: Qualitätsmanagement von A-Z, 1999, S. 128.
[11] Vgl. Stein, G.: Franchisingnetzwerke im Dienstleistungsbereich, 1996, S. 27 f.
[12] Siehe Sydow, J.: Franchisingnetzwerke, ZfB 1994, 106.
[13] Hierzu auch Nebel, J.: Die Marktidee: Am Anfang steht der Kunde!, in: Das Franchisesystem – Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer, 2001, S. 27.
[14] www.jobmailing.de/philosophie.php.
[15] Vgl. Bürkle, H.: Strategie im Franchisesystem: Profil entwickeln, in: Das Franchisesystem – Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer, 2001, S. 50.
[16] Interview des DFV e.V., Faber, Werner und Faber, Gisela, Zeit&Haben, Düsseldorf.
[17] Siehe Stein, G.: Franchisingnetzwerke im Dienstleistungsbereich, 1996, S. 28 f.
[18] Dazu auch Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 79.
[19] So auch Hillenhinrichs, T.: Controlling-Konzeption für Franchisesysteme, in: Das Franchisesystem – Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer, 2001, S. 168.
[20] Siehe Anhang I, Der Europäische Verhaltenskodex gilt gleichzeitig als Ethikkodex des DFV e.V.
[21] Vgl. Thunig, Ch.: Franchise-Paket, in: Praxishandbuch Franchising, 2003, § 36, Rn. 28.
[22] OLG Oldenburg, Urteil vom 16.10.1997, 8 U 111/97, DStR 1998, 903 f.
[23] Erdmann, G.: Recht der Allgemeinen Geschäftsbedingungen, in: Praxishandbuch Franchising, 2003, § 17, Rn. 76.
[24] Erdmann, G.: Recht der Allgemeinen Geschäftsbedingungen, in: Praxishandbuch Franchising, 2003, § 17, Rn. 75.
[25] Vgl. Liesegang, H.: Der Franchisevertrag, 2003, S. 2 f.
[26] So auch Doeser, T.: Vertragsgestaltung im Franchising, www.franchiseportal.de.
[27] Vgl. Grunsky, W.: Begriffsbestimmung und Qualifizierung, in: Praxishandbuch Franchising, 2003, § 5, Rn. 35.