Wachstumskrise der Golfclubs? Strategien für einen sich wandelnden Markt

Eine Fallstudie zum Golfclub Rhein-Sieg e.V.


Diplomarbeit, 2005
78 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Allgemeine Einführung: Golf in Deutschland
1.2 Problemstellung

2. Methodologisches Vorgehen

3. Golfmarkt im Wandel
3.1 Golfclubs in Deutschland: Boom oder Krise?
3.1.1 Entwicklung von Angebot und Nachfrage
3.1.2 Golfanbieter
3.1.2.1 Trägerschaft von Golfanlagen
3.1.2.2 Wettbewerbsnachteil Verein?
3.1.2.3 Leistungsprogramm
3.1.3 Die Nachfrager
3.1.3.1 Wer spielt Golf?
3.1.3.2 Die Nachfrage differenziert sich
3.1.3.3 Golfpotenzial in Deutschland
3.1.3.4 Fazit
3.1.4 Konkurrenz unter Anbietern
3.1.4.1 Regionale Wettbewerber
3.1.4.2 Graumarkt für Mitgliedschaften
3.1.4.3 Die Vereinigung clubfreier Golfspieler
3.1.5 Wirtschaftliche Situation der Golfanbieter
3.1.6 Das Positionierungsdilemma: Exklusivität vs. Öffnung
3.1.7 Der Deutsche Golf Verband (DGV)
3.1.8 Fazit
3.2 Strategien für einen sich wandelnden Markt
3.2.1 Entwicklung der Wettbewerbsstrategie
3.2.1.1 Umwelt- und Organisationsanalyse
3.2.1.2 Zielsetzung
3.2.1.3 Strategiebestimmung
3.2.2 Marktdurchdringung
3.2.2.1 Leistungsstrategien
3.2.2.2 Preisstrategien
3.2.2.3 Kommunikationspolitische Maßnahmen
3.2.3 Produktentwicklung
3.2.3.1 Produktsubstitution
3.2.3.2 Produktvarianten
3.2.3.3 Neue Produkte
3.2.4 Marktentwicklung
3.2.4.1 Regionale Entwicklung
3.2.4.2 Erschließung neuer Kundenschichten
3.2.4.3 Erschließung neuer Vertriebswege

4. Fallstudie zum Golfclub Rhein-Wied
4.1 Organisationsanalyse
4.1.1 Allgemeine Informationen zum Club
4.1.2 Kundenstruktur
4.1.2.1 Mitgliedschaftsstatus
4.1.2.2 Altersstruktur
4.1.2.3 Herkunft/Wohnort
4.1.3 Betriebswirtschaftliche Daten
4.1.3.1 Haushalt
4.1.3.2 Anlagenauslastung
4.1.4 Wettbewerbsumfeld
4.1.5 Marketing
4.1.6 Zielsetzung
4.1.7 Fazit
4.2 Perspektiven
4.2.1 Alternative Leitbilder
4.2.1.1 Exklusivität und Gemeinschaft
4.2.1.2 Familienclub
4.2.1.3 Optimale Anlagenauslastung
4.2.1.4 Ausbildungsclub
4.2.2 Diskussion und Auswahl eines Leitbildes

5. Zusammenfassung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Allgemeine Einführung: Golf in Deutschland

Der Golfsport, mit ersten Plätzen ursprünglich in Großbritannien entstanden, hat auch in Deutschland eine lange Tradition. Die ersten deutschen Clubs wurden in den 1890er Jahren gegründet.

Im Unterschied zu führenden Golfnationen wie England und den USA ist hierzulande eine Clubmitgliedschaft Voraussetzung Plätze nutzen zu dürfen. Öffentlich zugäng-liche Golfplätze finden sich hierzulande nicht.

Aufnahmeprozeduren und vergleichsweise hohe Spielgebühren der Clubs bewirkten eine Selektion der Golfklientel und prägten den Ruf eines exklusiven `Reiche-Leute-Sports´. Trotzdem erfuhr der Golfsport seit den 1980er Jahren einen enormen Zulauf. Dies ist auf verschiedene Ursachen zurückzuführen, wobei gestiegener Wohlstand, Hedonismus und eine zunehmende Freizeitorientierung tragende Rollen spielten.

Analog nahm nicht nur die Zahl der Club-Neugründungen zu, Golf geriet auch verstärkt in den Fokus von gewerblichen Betreibergesellschaften, welche heute über die Hälfte des Angebots stellen. In den 1990er Jahren verdoppelte sich die Anzahl der Golfplätze.

Um die neu geschaffenen Platzkapazitäten auszulasten versucht man heute, das elitäre Image zu korrigieren und dem Golfsport mehr Interessenten zuzuführen.

Der Deutsche Golf Verband (DGV) als Dachverband der deutschen Clubs nimmt hier eine führende Rolle ein. Die eingeleiteten Marketingmaßnahmen umfassen im Wesentlichen die Öffnung des Sports für weitere Bevölkerungsschichten durch eine Differenzierung des Angebots und nicht zuletzt die Schaffung (kosten-)günstiger Einstiegs- und Spielmöglichkeiten.

Vor diesem Hintergrund ändert sich die Marktsituation grundlegend.

Die Herausforderung für die deutschen Golfanbieter lässt sich wie folgt skizzieren: einerseits ergibt sich aus dem Standort ein grundlegender Kostendruck, resultierend aus einem hohen Qualitätsstandard, bewusst gepflegter Exklusivität und hohen Personalkosten.

Auf der anderen Seite verschärft sich der Wettbewerb um die Gunst der Golfer, welcher in einer Zeit der gesamtwirtschaftlichen Stagnation und Konsumzurück-haltung hauptsächlich über den Preis geführt wird. Dort, wo sich Golfspieler nicht mehr durch hohe Einmalzahlungen an einen Club binden lassen, müssen sich die Anbieter mit einer hohen Wechselbereitschaft und Fluktuation der Nutzer auseinandersetzen.

1.2 Problemstellung

„Der Golfsport boomt in Deutschland!“ (Klinkenberg 2004, S.1). Auch im Jahr 2004 ist Golf wieder die Sportart mit den größten Mitgliederzugewinnen (DSB 2004, S. 6-7).

Und dennoch: die Golfplatzbranche klagt über fehlende Umsätze. Die neuen Golfspieler sind nicht mehr in dem Ausmaß wie in früheren Jahren bereit, große Geldsummen für den Sport aufzuwenden. Während einige Anbieter mit günstigen Konditionen werben und einen großen Zulauf verzeichnen, sucht ein Großteil der klassischen Clubanlagen händeringend nach neuen Mitgliedern. Die Platzneubauten gehen seit Jahren drastisch zurück.

Aus den veränderten Marktbedingungen erwächst - insbesondere für Clubs mit traditionellen Angebotsstrukturen - die Notwendigkeit, den eigenen Marktauftritt kritisch zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen.

Die Relevanz des Themas ergibt sich in dreierlei Hinsicht:

- Zunächst führen unzureichende Umsätze dazu, dass Golfanlagen ihre Zielsetz-ungen nicht realisieren können, teilweise sogar in ihrem Bestand bedroht sind.
- Golfanlagen erfüllen eine gesellschaftliche Funktion als Sportdienstleister für zurzeit rund 560.000[1] aktive Golfer.
- Schließlich wird die wirtschaftliche Bedeutung der Golfplatzbranche deutlich, wenn man die Anfangsinvestitionen einer Anlage (zwischen 3 und 5 Mio. Euro) und den durchschnittlichen Jahresumsatz von 1 Mio. Euro betrachtet.[2]

Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht die Situation der Golfanbieter.

Zunächst wird die Diskrepanz zwischen dem augenscheinlichen Nachfrageboom und den Anpassungsschwierigkeiten der Anbieterseite untersucht.

Anschließend werden grundsätzliche Strategien für Golfanlagen in unbefriedigenden Marktsituationen dargestellt.

Anhand des Fallbeispiels Golfclub Rhein-Wied e.V. wird in einem nächsten Schritt der Marktauftritt einer Golfanlage ausgewertet, um mögliche Defizite, Potenziale und Entwicklungschancen zu benennen.

Mögliche Strategien zur nachhaltigen Organisationsentwicklung und Stärkung der Marktposition werden diskutiert. Abschließend wird eine strategische Positionierung empfohlen.

Mithin sollen folgende Forschungsfragen beantwortet werden:

- Wie ist die Marktsituation der Golfanlagen in Deutschland?
- Welche Strategien empfehlen sich für Golfclubs in unbefriedigenden

Marktsituationen?

- Wie ist die Marktsituation des Golfclubs Rhein-Wied e.V.?
- Welche strategische Positionierung empfiehlt sich für den Golfclub Rhein-Wied?

Klärung der Grundlagen

Zur Terminologie: die Begriffe `Golfanlage´, `Golfanbieter´ und `Golfclub´ werden in dieser Arbeit synonym und allgemein verwendet. In speziellen Fällen wird explizit von kommerziellen bzw. von gemeinnützigen Golfanlagen gesprochen.

Das Golfangebot wird schematisch in drei Segmente eingeteilt:

- das Exklusivsegment ist gekennzeichnet durch hohe finanzielle und gesellschaftliche Eintrittsbarrieren. Nur wenige Anlagen können sich in diesem Segment behaupten.
- das mittlere Angebotssegment wird von Anlagen besetzt, welche eine ähnliche Ausstattung aufweisen wie Clubs aus dem Exklusivsegment. Aufgrund fehlender Qualität der Nachfrage mussten die betroffenen Anbieter das Preisniveau senken, teilweise auf Eintrittsentgelte verzichten und sich für neue Bevölkerungsschichten öffnen. Der überwiegende Teil der deutschen Golfanlagen ist diesem Segment zuzuordnen.
- das Niedrigpreissegment weist kompakte Anlagen auf, welche mit einem vergleichsweise geringen Pflegeaufwand zu betreiben sind. Derartige Anlagen sind in Deutschland bisher nur vereinzelt zu finden.

Bei der Golfnachfrage wird unterschieden zwischen Exklusivgolfern welche das Angebot des Exklusivsegments nutzen, und der Nachfrage der jungen Golfgener-ation welche auf preisgünstigere Angebote zurückgreift. Der junge Golfmarkt versorgt diese Nachfrage mit verschiedenen Nutzungsmodellen, bspw. Dauer-mitgliedschaften gegen geringere Entgelte, Jahresmitgliedschaften ohne Eintrittsentgelte, nicht-clubgebundenes Golf auf Gastspielbasis.

2. Methodologisches Vorgehen

Zur Forschungsfrage 1: `Wie ist die Marktsituation der Golfanlagen in Deutschland?´ (Kapitel 3.1)

In Kapitel 3.1 werden relevante Einflussfaktoren auf Nachfrage und Angebot untersucht, um einen Überblick zur Marktlage der Golfbranche in Deutschland zu geben.

Literaturstudium

Als Methode dienten das Studium von Fachliteratur und betriebswirtschaftlicher Literatur, Fachzeitschriften zum Management von Golfanlagen, Satzungen und Statistiken von verschiedenen Vereinen und Verbänden, sowie die Internetrecherche.

Expertenmeinungen

Neben dem Literaturstudium trugen explorative Gespräche mit Golfexperten und Verantwortlichen anhand strukturierter Fragen dazu bei, das Forschungsfeld zu beleuchten und Wissenslücken zu schließen.

Die Teilnahme an und Auswertung eines DGV-Managementseminars gab Gele-genheit, spezielles und aktuelles Wissen zur Betriebsführung von Golfanlagen zu erwerben und persönliche Kontakte zu Fachleuten zu knüpfen.

In einzelnen Sachverhalten waren Beobachtungen und eigene Erfahrungen im Tennisbereich (Verantwortliche Tätigkeiten im Verein/Verband) wertvoll, da sie partiell auf den Golfmarkt übertragbar sind, so z.B. zur Problematik der Integration verschiedener sozialer Schichten oder zum Führungsverhalten von ehrenamtlichen Vereinsvorständen.

Das Konzept des Nachfragelebenszyklus als klassischer Bestandteil der Marketing-theorie wird in Kapitel 3.1.3.4 genutzt, um die Entwicklungsverläufe zweier relevanter Teilmärkte darzustellen und Hinweise auf eine mögliche Perspektive zu erlangen.

Lebenszyklusanalysen gehen allgemein davon aus, dass Nachfrage und Produkte eine begrenzte Lebensdauer aufweisen. Sie sind als eine ergänzende Informations-grundlage für strategische Entscheidungen geeignet. Zu beachten ist, dass ein spezifischer Lebenszyklus nicht immer idealtypisch verläuft und auch untypische Entwicklungen einnehmen kann (`Wiederbelebung´).

Eine zusammenfassende Antwort auf die Forschungsfrage wird im Fazit (Kapitel 3.1.8) gegeben.

Zur Forschungsfrage 2: `Welche Strategien empfehlen sich für Golfclubs in unbefriedigenden Marktsituationen?´ (Kapitel 3.2)

Nach der Beleuchtung der Branchenentwicklung in Kapitel 3.1 werden in einem nächsten Schritt Strategien dargestellt, welche grundsätzlich geeignet sind, den geänderten Marktbedingungen zu begegnen.

Zunächst wird definiert, welche Golfanlagen im Fokus der Betrachtung stehen: es sind dies Anbieter aus dem mittleren Marktsegment mit einer suboptimalen strategischen Positionierung.

In Kapitel 3.2.1 wird mithilfe von Fachliteratur zur strategischen Unternehmens-führung der Prozess der Strategieentwicklung erläutert, um im Anschluss anhand der klassischen Produkt-Markt-Matrix von Ansoff die verschiedenen Strategie-ansätze zu systematisieren. Dabei wird jeweils zuerst die grundsätzliche Absicht und Vorgehensweise der Marktfeldstrategien

- Marktdurchdringung
- Produktentwicklung
- Marktentwicklung

beschrieben, um dann mit ausgewählten Beispielen die Umsetzung im Golfbereich zu veranschaulichen. Die Ideen hierzu stammen aus der Fachliteratur und Fachzeit-schriften zum Management von Golfanlagen, aus Expertengesprächen sowie aus persönlicher Erfahrung des Verfassers aus verantwortlicher Tätigkeit im Tennisbereich.

Zur Forschungsfrage 3: `Wie ist die Marktsituation des Golfclubs Rhein-Wied e.V.?´ (Kapitel 4.1)

Die Organisationsanalyse geschieht vor dem Hintergrund der in Kapitel 3.1 gewonnenen Erkenntnisse über die Anforderungen der Branche und greift zurück auf die in Kapitel 3.2.1.1 vorgestellten Grundlagen.

Eine wesentliche Informationsquelle stellten die Datenbanken des Golfclubs Rhein-Wied dar, anhand derer relevante Entwicklungen ausgewertet werden konnten.

Darüber hinaus komplettierten

- Befragung von Mitarbeitern (Vorstandsmitglieder, Golflehrer) in der Form von Experten-Interviews anhand eines Leitfadens,
- die Auswertung verschiedenster Dokumente (Prospektmaterial, Internetauftritt),
- die persönliche Inspektion der Golfanlage vor Ort,
- statistisches Kartenmaterial (Einwohnerdichte, Kaufkraft) zur Bewertung der Nachfragepotenziale im Einzugsbereich,
- Recherchen zum Leistungsprofil der sechs Wettbewerber im Einzugsbereich

die Grundlage für eine umfassende Analyse des Clubs.

Das Konzept der Szenariotechnik als klassisches Planungsinstrument der Wirt-schaftspraxis zählt zu den qualitativen Prognoseverfahren (vgl. z. B. Diller 1998, S. 65 - 68). In Kapitel 4.1.7 werden mit Hilfe eines Szenariotrichters mögliche Entwicklungsverläufe unter verschiedenen Voraussetzungen veranschaulicht. Die Darstellung leistet, auch ohne eine vollständige Anwendung des Instrumentes, wertvolle Hinweise für anstehende strategische Entscheidungen.

Zusammenfassend wird die Forschungsfrage anhand einer Fähigkeitsanalyse (vgl. Lombriser/Abplanalp 2004, S. 147 ff) beantwortet. Ihr zugrunde liegen eine Gliederung der bestimmenden Wettbewerbsanforderungen und eine Bewertung dieser Kriterien im Vergleich zu den Konkurrenten. Das Ergebnis ist ein Stärken/Schwächen-Profil.

Kritisch muss zur Fähigkeitsanalyse angemerkt werden, dass sowohl die Auswahl der Kriterien als auch deren Bewertung auf subjektiven Einschätzungen beruhen.

Der Gefahr von Fehleinschätzungen wird im vorliegenden Fall begegnet, indem das Fachwissen von verschiedenen Experten (interne und externe) eingebunden wird.

Zur Forschungsfrage 4: `Welche strategische Positionierung empfiehlt sich für den Golfclub Rhein-Wied? ´ (Kapitel 4.2)

Aufgrund der Informationen aus den verschiedenen Analysebereichen (Umwelt, Wettbewerbssituation, Organisation) werden vier Grundstrategie-Varianten (Leitbilder) entwickelt. Diese verfügen über das Potenzial, die ermittelten Schlüsselprobleme zu lösen, unterscheiden sich aber hinsichtlich ihrer strategischen Positionierung.

Zur Bewertung der Varianten wurden die schriftlich ausgearbeiteten Leitbilder sechs Experten mit der Bitte vorgelegt, deren Eignung für eine nachhaltige Organisationsentwicklung zu beurteilen. Um ein ausgewogenes Urteil zu erhalten, wurde ein Gremium aus unterschiedlichen Fachrichtungen ausgewählt: verantwortliche Vorstandsmitglieder, Golflehrer des Clubs sowie ein externer Golfexperte. Auf die Einbindung von Clubmitgliedern wurde verzichtet, weil diese nicht über die notwendigen Sachkenntnisse verfügen und darüber hinaus zu erwarten war, dass deren Urteile individuell sehr unterschiedlich ausfallen würden.

Anhand der Methode des fokussierten Interviews erörterten die Experten unabhängig voneinander die Vor- und Nachteile der verschiedenen Strategien.

Die Auswertung der Interviews war ausschlaggebend für die Erstellung eines abschließenden Vorschlags für eine strategische Positionierung.

3. Golfmarkt im Wandel

3.1 Golfclubs in Deutschland: Boom oder Krise?

Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht die Situation der Golfanbieter. Einerseits profitiert die Branche von einem starken und anhaltenden Mitgliederzu-lauf. Andererseits birgt das Marktwachstum neue Anforderungen, welche die Wettbewerbsfähigkeit der Clubs auf die Probe stellen. Die Rahmenbedingungen des Marktes werden in diesem Kapitel erläutert.

3.1.1 Entwicklung von Angebot und Nachfrage

Der DGV regelt den allgemeinen Spiel- und Wettkampfbetrieb, gibt einheitliche Mitgliedsausweise aus und erfasst alle gemeldeten Golfspieler und -plätze. Insofern geben die DGV-Statistiken zuverlässige Informationen über die Entwicklung von Angebot und Nachfrage.

In 2004 sind 483.172 Golfspieler registriert (vgl. DGV 2005). Darüber hinaus gibt es etwa 50.000 bis 100.000 nicht organisierte `Gelegenheitsgolfer´ (vgl. Billion 2004, S. 9).

Die Grafiken zeigen den Zuwachs von Golfspielern und Golfplätzen in den vergangenen 18 Jahren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Golfspieler im Deutschen Golf Verband

Laut Mitgliederstatistik des Deutschen Sportbundes (DSB) verzeichnet keine andere Sportart derart hohe und kontinuierliche Wachstumsraten.[3]

Die aktuellen Zahlen (6 Jahre in Folge jährlich zwischen 25.000 und 30.000 neue Mitglieder in den Golfclubs[4]) bestätigen einen bis heute anhaltenden Trend: die Nachfrage nach Golf boomt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: 18-Löcher-Golfplätze in Deutschland

Aufgrund der zunehmenden Golfplatzdichte hat Deutschland im Jahr 2000 den Übergang vom „Schwellenland“ zum „entwickelten Golfland“ vollzogen.[5]

Auf einen 18-Loch-Golfplatz entfallen heute 126.000 Einwohner.

Zum Vergleich: höchstentwickelte Golfnationen wie Island, Irland oder die USA kommen auf lediglich 4.000 bis 25.000 Einwohner pro Platz (vgl. Ennemoser 2000, S. 3/15 f).

Im Unterschied zu dem anhaltenden Mitgliederzuwachs geht die Zahl der Platz-neubauten zurück. In der Kombination beider Größen ergibt sich eine kontinuierlich steigende durchschnittliche Auslastung der Golfanlagen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Auslastung der Golfanlagen

An ihre Kapazitätsgrenzen gelangen die Clubs jedoch nicht. Die durchschnittlich realisierte Rundenzahl, mit etwa 20.000 pro Jahr anzunehmen, könnte theoretisch mehr als verdoppelt werden.[6]

Mit der wachsenden Golfgemeinde ändert sich auch das Erscheinungsbild der Sportart. Das elitäre Image verschwimmt in dem Maß wie günstige Angebote geschaffen werden und neue Bevölkerungsschichten den Sport für sich entdecken.

Wie wird sich die Golfnachfrage in Zukunft entwickeln?

Hier kommen gegenläufige Tendenzen zum Tragen. Einerseits liegt der Sport im Trend und wird –im Zusammenhang mit einer intensiveren Vermarktung– von einer breiteren Öffentlichkeit wahrgenommen.

Deutlich günstigere Aufnahmekonditionen[7] und attraktive Einsteigerangebote bauen eine entscheidende Zugangsbarriere langsam ab.

Andererseits erweisen sich die Wachstumsschwäche der Wirtschaft und die Konsum-zurückhaltung als Hemmfaktoren. Ein grundsätzliches Problem für Sportvereine stellt auch die abnehmende Bindungsbereitschaft der Menschen dar (vgl. Cachay/Thiel 2000, S. 116-121).

Es bleibt offen, wie groß das Marktpotenzial für Golf in Deutschland tatsächlich ist, und ob sich ein möglicher weiterer Zuwachs wie bisher in Mitgliedschaften niederschlägt. Alternativ könnten sich – wie z.B. in den angelsächsischen Ländern - Formen des ungebundenen Golfspielens etablieren.

Ebenso bleibt ungewiss, ob die derzeit günstige Mitgliederentwicklung nachhaltig ist (die Situation des deutschen Tennis gibt ein Beispiel, wie nach Jahren der Euphorie das Interesse an einer Sportart wieder abebben kann).

Der Rückgang der Golfplatz-Neubauten ist ein Zeichen dafür, dass Investoren die Marktaussichten gegenwärtig eher zurückhaltend beurteilen (vgl. Billion 2004, S. 14 f).

3.1.2 Golfanbieter

„Wenn man etwas tiefer in die deutsche Golflandschaft eintaucht, könnte man meinen, dass eine Vielzahl von unterschiedlichen Golfanlagen-Typen existieren würde. Dieser Eindruck entsteht dadurch, dass auf der Anbieterseite unzählige Angebotsstrukturen möglich sind, die das Ergebnis unterschiedlicher finanzieller und rechtlicher Verknüpfungen von Club, Betreiber und Träger sind“ (Steinbrück 2004, S.53).

Im Wesentlichen sind zu unterscheiden:

- Golfanlagen im Eigentum gemeinnütziger Vereine, und
- Golfanlagen in der Hand von Betreibergesellschaften.

Für den Konsumenten besteht der wesentliche Unterschied im Mitbestimmungs-recht, welches im Vereinsmodell gegeben ist. Im Übrigen sind Preise und Leistungen der beiden Anbietertypen weitgehend vergleichbar.

3.1.2.1 Trägerschaft von Golfanlagen

Die Trägerschaft einer Golfanlage beschreibt deren rechtliches und betriebliches Konzept. Eine vereinfachende Darstellung unterscheidet drei Trägermodelle (vgl. GTC 2001, S. 117-121; Billion 2004, S. 21):

- Im klassischen Vereinsmodell befindet sich die Golfanlage im Vereinseigentum. Der Verein wird von einem ehrenamtlichen Vorstand geführt und genießt aufgrund seiner Gemeinnützigkeit Steuervorteile und öffentliche Fördermittel. Die Mitgliedsbeiträge und Aufnahmegelder sind gesetzlich limitiert, Gewinne im eigentlichen Sinne dürfen nicht erwirtschaftet werden. Bis in die Mitte der 1980er Jahre wurden Golfanlagen fast ausschließlich nach dem Vereinsmodell betrieben. Im Jahr 2004 gab es etwa 240 gemeinnützige Golfvereine, was einem Anteil von 37% entspricht.
- Beim Betreibermodell unterliegt lediglich der Sport- und Wettkampfbetrieb einem eingetragenen Verein[8], während der Eigentümer (Personen- oder Kapitalgesellschaft) den wirtschaftlichen Betrieb führt und kommerziell orientiert ist. Seit Mitte/Ende der 1990er Jahre wurden neue Anlagen überwiegend von gewerblichen Gesellschaften errichtet. Ihr Anteil beträgt heute 25%.
- Eine Mischform der beiden vorgenannten Modelle ist das

Mitgliederdominierte Trägermodell. Golfclub-Mitglieder fungieren als Komman-ditisten. Mitglieder und Spielbetrieb stehen – wie im Verein – im Vordergrund. Auf die Gemeinnützigkeit verzichtet man wegen ihrer Restriktionen und verwendet anfallende Überschüsse ausschließlich zur Optimierung der Anlage.

Dieses Modell wurde vorwiegend ab Mitte der 1980er bis Mitte/Ende der 1990er Jahre realisiert, heute beträgt sein Anteil am Angebot 38%.

3.1.2.2 Wettbewerbsnachteil Verein?

Gemeinnützige Vereine wirtschaften, ohne Gewinnerzielungsabsicht, `zum Nutzen der Gemeinschaft´. Die Leitung erfolgt durch einen demokratisch gewählten und ehrenamtlichen Vorstand, für das Tagesgeschäft sind meist neben- oder hauptamt-liche Mitarbeiter angestellt.

Aufgrund dieser Strukturen, der unspezifischen Organisationsziele (sportliche und gesellschaftliche) und der fehlenden Gewinnausrichtung wird in der Regel auf eine stringente Organisationsentwicklung verzichtet. Vereine agieren oft eher traditions-verhaftet und wenig flexibel auf Umweltveränderungen.

Hier liegt eine Gefahr, gegenüber professionell vermarkteten Golfanlagen Wettbewerbsnachteile zu erleiden.

Im Vergleich zu kommerziellen Anbieter bestehen allerdings auch Wettbewerbsvor-teile, da

a) die Identifikation der Mitglieder mit dem `eigenen´ Verein größer ist,
b) kein Gewinn erwirtschaftet werden muss,
c) der kommerzielle Betreiber Umsätze und Gewinne voll versteuern muss.

3.1.2.3 Leistungsprogramm

Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal von Golfanlagen ist die Anzahl und der Status der Spielbahnen. Eine reguläre Golfrunde umfasst 18 Löcher.

67% der Anlagen werden mit vorhandenen 13 bis 21 Löchern der 18-Löcher-Kategorie zugerechnet, 26% verfügen über neun, 8% über mehr als 21 Löcher (Quelle: DGV 2004).

Für vorgabewirksame Wettspiele definiert der DGV Mindestanforderungen an die Spielbahnen eines Golfplatzes, welcher anhand eines Course Rating- und eines Slope-Wertes (für zu überwindende Höhenunterschiede) eingestuft wird.

So gibt es neben den 18-Löcher-Standardplätzen noch `Meisterschaftsplätze´ und `Internationale Meisterschaftsplätze´ mit größeren und anspruchsvolleren Bahnen und entsprechend höheren Course Rating-Werten.

Zur typischen Ausstattung eines Golfclubs gehören:

- Driving Range (Abschlags- und Übungswiese)
- Clubhaus mit Sekretariat, Umkleiden etc.
- Pro Shop (Verkauf von Golfzubehör)
- Gastronomie.

Nahezu alle Clubs verfügen über die vorgenannten Module. Shop und Gastronomie sind häufig unterverpachtet (vgl. Billion 2004, S. 62).

Gerade für Golfanfänger und potenzielle Neugolfer ist das Angebot an Unterricht und Übungsmöglichkeiten von besonderer Bedeutung. Während man Golfunterricht in jedem Golfclub buchen kann, verfügt lediglich ein Drittel der Anbieter über einen zusätzlichen Übungsplatz (`Kurzplatz´) oder einen so genannten `Pitch and Putt´- Platz (`Annähern und Einlochen´) mit kürzeren Spielbahnen (vgl. GTC 2001, S. 125).[9] Beide Übungsmöglichkeiten können in der Regel auch ohne Platzerlaubnis[10] und Mitgliedschaft genutzt werden.

Gängige Organisationsleistungen der Clubs sind außerdem Turniere, Vorgaben-führung[11], Startzeitenreservierung, Kindergolf und Partnerschaftsabkommen mit anderen Clubs.

Neben der ordentlichen Clubmitgliedschaft mit Aufnahmegebühren etc. werden zunehmend `dynamische Mitgliedschaftsmodelle´ wie Jahres-, Werktags-, oder Greenfeemitgliedschaften angeboten, um die Anlage besser auszulasten und neue Nachfragerschichten zu mobilisieren.

Gästen aus anderen Golfclubs gewährt man ein Spielrecht gegen eine Gastgebühr (`Greenfee´). Einige touristisch orientierte Anlagen stehen im Verbund mit ent-sprechender Infrastruktur (Hotel, Ressort) und bestreiten einen großen Teil ihrer Einnahmen aus den Greenfees.

3.1.3 Die Nachfrager

3.1.3.1 Wer spielt Golf?

Vergleicht man in der in der DSB-Statistik (Deutscher Sportbund 2004, S. 6 f) die verschiedenen Sportarten, so fällt der Golfsport mit seiner besonderen Altersstruktur auf. Während im Schnitt aller Spitzenverbände 38% der Mitglieder jünger als 27 Jahre sind, sind es beim Golf lediglich 10%. Dafür ist der Anteil an Seniorengolfern (über 60 Jahre) mit 39% relativ groß, gemessen am DSB-Vergleichswert von 10%.[12] Mögliche Erklärungsansätze sind:

- der hohe Zeit- und Kostenaufwand für das Golfspielen ist für jüngere Altersgruppen (noch) nicht leistbar.
- das motorische Anforderungsprofil kommt älteren Sportlern entgegen.
- bei jungen Leuten in Deutschland wirkt sich möglicherweise ein problematisches

Image („Alte-Leute-Sport“) negativ aus.

Das Durchschnittsalter von 48 Jahren ist auch im internationalen Vergleich recht hoch. In den USA z.B. gilt Golf als Volkssport, was auf ein breites Angebotsspektrum inklusive öffentlicher Plätze und günstiger Preise zurückzuführen ist. Das Durch-schnittsalter beträgt hier 35 Jahre (vgl. Bechler in Golf Magazin 5/2000).

Mit 40% liegt der Anteil der weiblichen Golfspieler etwas höher als der entsprechende DSB-Vergleichswert von 38% (DSB 2004, S. 6 f).

Auf eine Bedeutung des Golfsports als gemeinsame Freizeitbeschäftigung für Ehepaare lässt der hohe Anteil an verheirateten Golfspielern schließen (76% gegenüber 47% in der Gesamtbevölkerung, vgl. GTC 2001, S. 47).

Soziale Schichten haben eine spezifische Affinität zu bestimmten Sportarten. So bilden sich im Sport relativ homogene Gruppen mit ähnlichem sozialen Habitus und kulturellem Kapital (vgl. Winkler/Weis 1995, S. 277; Heinemann 1998, S. 203 ff). Golfspieler sind aufgrund ihres Bildungs-, Berufs- und Einkommensstatus den oberen sozialen Schichten zuzuordnen (vgl. Nagel 2003, S.78 f).

Mit einem jährlichen Kostenaufwand von knapp 2.200 Euro (vgl. FOCUS 2002, S.16) gehört Golf zu den teuersten Sportarten (vgl. Nagel 2003, S.79).

Golfspieler verfügen über ein stark überdurchschnittliches Einkommen. 61% beziehen ein Haushaltsnettoeinkommen von 3.800 Euro oder mehr, in der Gesamtbevölkerung sind dies lediglich 6% (vgl. DGV 2003, S. 344).

3.1.3.2 Die Nachfrage differenziert sich

In den vergangenen Jahren haben sich in unserer Gesellschaft weit reichende Entwicklungen vollzogen. Dies betrifft z.B. die abnehmende Arbeitszeit der Erwerbstätigen bei höherer Lebenserwartung, und ein wachsender Wohlstand für weite Teile der Bevölkerung. Soziologen konstatieren, dass sich Menschen zunehmend an Werten wie Selbstverwirklichung, Unabhängigkeit, Gesundheit und Freizeit orientieren.

Die gewonnene Dispositionsfreiheit und neue Verhaltensmuster führen dazu, dass sich die Sportnachfrage insgesamt ausweitet, aber auch ständig verändert und differenziert (vgl. Dietrich 1990, S. 23): etablierte Sportformen verlieren an Anziehungskraft oder werden neu interpretiert, Sportarten aus fremden Ländern werden eingeführt, kommerzielle Sportanbieter besetzen Nischen und wecken neue Bedürfnisse.

Offensichtlich kann der Golfsport bisher von diesen Entwicklungen profitieren, wie die hohen Mitgliederzuwachsraten verdeutlichen. Durch die überproportionale Zunahme an Golfplätzen in den 1990er Jahren hat sich ein Wechsel vom Verkäufer- zum Käufermarkt vollzogen. Golfspieler können, zumindest in den Ballungsräumen, je nach persönlichem Anspruchsprofil und Ausgabebereitschaft unter verschiedenen Anbietern wählen. Im Raum Koblenz-Neuwied beispielsweise findet man in einem Umkreis von 35 Kilometern sieben 18-Löcher-Anlagen (s. Anlage I).

Bei den Neugolfern der letzten Jahre handelt es sich nicht um die Oberschicht-Klientel der Traditionsclubs. Vereinfacht betrachtet, haben sich die jüngeren Golfclubs durch entsprechende Angebote sukzessive neue Bevölkerungsschichten erschlossen.

Für den Golfer alter Prägung sind gesellschaftliches Leben und Exklusivität wichtig. Der Golfclub gehört zum Lebensstil, nicht zu einem Lebensabschnitt. Die junge Golfgeneration dagegen erweist sich als eher heterogen. Dank der zunehmenden Angebote und teilweise stark reduzierter Aufnahmegebühren können es sich mehr Menschen leisten, `auch einmal´ den Golfsport auszuprobieren. Deren individuelle Erwartungen bezüglich Clubprestige, Qualität und Service, Gesellschaftlichem Umfeld, Golfplatzgestaltung und Naturbezug, sportlicher Herausforderung etc. divergieren stark, ebenso die Bereitschaft, Zeit und Kosten aufzuwenden. Der Anteil an Gelegenheits- und Urlaubsgolfern steigt.

Fazit: „Es gibt zukünftig nicht mehr den Golfer. So unterschiedlich die Nachfrager in anderen Märkten bereits heute sind, so unterschiedlich werden auch die neuen Golfer in Deutschland sein“ (Hübner in Golf Manager 1/2002, S. 2).

Golfanbieter müssen sich auf geänderte Bedingungen einstellen. Dort, wo sich Golfspieler nicht mehr durch hohe Einmalzahlungen an einen Club binden lassen, müssen sich die Anbieter mit einer hohen Wechselbereitschaft und Fluktuation der Nutzer auseinandersetzen.

[...]


[1] 483.000 Organisierte und ca. 75.000 nicht Organisierte (vgl. Billion 2004, S. 9)

[2] zu den Zahlen vgl. Billion 2004; Steinbrück 2004, S. 10; DGV 2004b

[3] vgl. Deutscher Sportbund: Bestandserhebungen 1999 bis 2004, jeweils S. 6 f

[4] vgl. DGV 2004, S. 335 f; DGV 2005

[5] Ennemoser (2000, S. 3/15) klassifiziert Nationen anhand ihrer Versorgung mit Golfplätzen in 5 Kategorien.

[6] vgl. Ennemoser 2000, S. 7/16 ff; GTC 2001, S. 192 f; Billion 2004, S. 59 ff: Die Auslastung deutscher Anlagen beträgt ca. 15.000 - 25.000 Runden bei einer Kapazität von rund 45.000 Runden jährlich.

[7] vgl. GTC 2001, S. 144 ff; DGV 2004b

[8] den veränderten Marktbedingungen trägt der DGV mit der in 2003 geänderten Satzung Rechnung: Betreibergesellschaften werden nun als ordentliche Mitglieder akzeptiert. Die Zwischenschaltung eines e.V. ist nun nicht mehr Voraussetzung, um am allgemeinen Spielbetrieb teilzunehmen (vgl. DGV 2004c, S. 5). Trotzdem geht man davon aus, dass die bestehenden rund 250 gemeinnützigen Vereine nur in Ausnahmefällen das Trägerschaftsmodell ändern werden (vgl. Dallmeyer in Golf Manager 2/2003, S. 9).

[9] Derartige Übungseinrichtungen sind oft auch für Nichtmitglieder ohne PE nutzbar und somit die einzige Gelegenheit zu öffentlich zugänglichem Golf in Deutschland.

[10] Platzerlaubnis (PE): nur mit PE darf der eigentliche Golfplatz bespielt werden. Eine PE-Prüfung umfasst einen Spiel- und einen Regeltest.

[11] Die Vorgabe (`Handicap´) eines Golfspielers definiert seine Spielstärke.

[12] Diese Zahlen geben jedoch nur eingeschränkt Auskunft über das tatsächliche Sporttreiben der Über- sechzigjährigen, weil passive Mitglieder mit erfasst sind. Naturgemäß erhöht sich mit dem Alter die Zahl derer, welche nur noch sporadisch spielen oder auf das Sport treiben ganz verzichten, dem Club aber als passive Mitglieder erhalten bleiben.

Ende der Leseprobe aus 78 Seiten

Details

Titel
Wachstumskrise der Golfclubs? Strategien für einen sich wandelnden Markt
Untertitel
Eine Fallstudie zum Golfclub Rhein-Sieg e.V.
Hochschule
Fachhochschule Koblenz - Standort RheinAhrCampus Remagen
Note
2,0
Autor
Jahr
2005
Seiten
78
Katalognummer
V39546
ISBN (eBook)
9783638382847
ISBN (Buch)
9783656663508
Dateigröße
809 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wachstumskrise, Golfclubs, Strategien, Markt, Eine, Fallstudie, Golfclub, Rhein-Sieg
Arbeit zitieren
Peer Jungbluth (Autor), 2005, Wachstumskrise der Golfclubs? Strategien für einen sich wandelnden Markt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/39546

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