Einführung eines QM-Systems nach ISO TS 16949:2002 bei einem Automobil-Zulieferer

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einleitung

2 QM-System nach ISO TS 16949:2002
2.1 Inhalt der Norm
2.2 Übersicht der aktuellen Normen
2.3 Aktuelle Situation der Normen in der Automobilindustrie
2.4 Voraussichtliche Trendentwicklung

3 Ausgangssituation
3.1 Ausgangssituation des Unternehmens
3.2 Motivation des Unternehmen

4 Vorgehensweise
4.1 Projektauftrag
4.2 Projektstart
4.3 Projektcontrolling

5 Prozesse
5.1 Prozessorientierter Ansatz
5.2 Prozessmodellierung
5.3 Prozessstruktur
5.4 Korrelationsmatrix zur ISO TS 16949:2002
5.5 Definition der Kennzahlen und Ziele
5.6 Darstellung der Wechselwirkungen

6 Aufbauorganisation
6.1 Unternehmensleitbild- Qualitätspolitik
6.2 Organigramm
6.3 Funktionsbeschreibungen
6.4 Qualifikationsmatrix

7 Führungsprozesse
7.1 Unternehmen strategisch führen
7.1.1 Strategieworkshop
7.1.2 Geschäftsplanung
7.1.3 Managementreview
7.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
7.3 Managementsystem
7.4 Internes Audit
7.4.1 Auditorenqualifikation
7.4.2 Auditdurchführung

8 Realisierungsprozesse
8.1 Kundenbeziehung Marketing
8.1.1 Ermittlung der Anforderungen
8.1.2 Bewertung der Anforderungen
8.1.3 Kommunikation
8.2 Produktentwicklung
8.2.1 Projektplan
8.2.2 Terminkontrolle mittels der Meilenstein - Trendanalyse
8.2.3 Qualitätsvorausplanung
8.2.4 Produktionslenkungsplan - Controlplan
8.2.5 Produktionsteilabnahmeverfahren
8.3 Warenwirtschaft
8.3.1 Lieferanten
8.3.2 Lieferantenauswahl und Freigabe
8.3.3 Lieferantenbewertung
8.3.4 Lieferantenentwicklung
8.3.5 Beschaffungsangaben
8.3.6 Verifizierung von beschafften Produkten
8.4 Leistungserbringung
8.4.1 Einflussgrößen im Produktionsprozess
8.4.2 Prozessfähigkeit eines Unternehmens
8.4.3 Prozessfähigkeit und Maschinenfähigkeit in den technischen Prozessen
8.4.4 Validierung der Prozesse

9 Unterstützungsprozesse
9.1 Instandhaltung
9.2 Interner Transport
9.3 Personalmanagement
9.3.1 Mitarbeiter gewinnen
9.3.2 Personalentwicklung
9.3.3 Qualifizierung
9.3.4 Personalbindung
9.4 Prüfmittelmanagement
9.4.1 Beurteilung von Messsystemen (MSA)
9.4.2 Prüfprozesseignung

10 Organisatorische Regelungen
10.1 Information Kommunikation
10.2 Lenkung der Dokumente und Daten
10.3 Lenkung von Aufzeichnungen
10.4 Lenkung fehlerhafter Produkte
10.5 Produkthaftung und Notfallpläne
10.6 Notfallpläne
10.7 Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit
10.8 Sicherheit und Arbeitsumgebung

11 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Normenübersicht

Abbildung 2: Übersicht der Übergangsfristen

Abbildung 3: Der Deming - Kreis

Abbildung 4: Schema der Dokumentation des QM-Systems‘

Abbildung 5: Schildkrötenanalyse

Abbildung 6: Projektplan

Abbildung 7: Meilensteintrendanalyse

Abbildung 8: Einflüsse auf den Produktionsprozess

Abbildung 9: Prozesslenkung und Prozessverbesserung

Abbildung10: Substitutionsgesetz der Organisation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Projektphasen beim TS2 Projekt

Tabelle 2: Annahmekriterien für Meßsysteme

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Prozesslandkarte alt

Anlage 2: Prozesslandkarte neu

Anlage 3: Korrelationsmatrix

Anlage 4: Wirkungsmatrix

Anlage 5: wichtige Prozesse und Kennzahlen

Anlage 6: Unternehmensleitbild

Anlage 7: Organigramm

Anlage 8: Funktionsbeschreibung QM

Anlage 9: Qualifikationsmatrix Stanzen

Anlage10: Herstellbarkeitsbewertung

Anlage11: Produktionslenkungsplan

Anlage12: Bemusterung gem. VDA und QS9000

Anlage13: Erstmustervorlage VDA

Anlage14: Erstmustervorlage PPAP

Anlage15: Schulung Prozessfähigkeit

Anlage16: Qualifizierungsmatrix

Anlage17: Mitarbeiterbefragung

Anlage18: Lenkung Aufzeichnungen und Daten

Anlage19: Notfallplan Maschinen

Anlage20: Übersicht Prüfstatus

1 Einleitung

In den letzten Jahren hat die Globalisierung stark zugenommen und für die damit einhergehenden internationalen Lieferbeziehungen werden Qualitätsmanagementsysteme unausweichlich, um international vergleichbare Qualitätsstandards zu erreichen. Immer mehr Kunden machen Ihre Entscheidungen zur Auftragserteilung davon abhängig, ob das ausführende Unternehmen ein funktionierendes bzw. ein zertifiziertes QM-System nachweisen kann. Hier kommt noch hinzu, dass teilweise Firmen, die kein bestehendes System haben, überhaupt keine Chance bekommen, einen Auftrag zu erhalten. Gerade in der Automobilindustrie ist ein Zulieferer ohne ein QM-System gar nicht mehr bestandsfähig, da er in der Auswahl schon nicht mehr beachtet wird. Durch ein QM-System verbessert ein Unternehmen die Zufriedenheit seiner Kunden, indem es die Prozesse im eigenen Betrieb erkennt, überwacht und ständig verbessert. Somit ist auch das QM-System ein wichtiger Bestandteil des Marketings in der Kundenanbahnungsphase sowie in der Kundenbindung.

Man kommt zu dem Entschluss, dass ein modernes Unternehmen nur mit einem wirkungsvollen QM-System auf Dauer konkurrenzfähig bleibt. Auf diesem Ansatzpunkt aufbauend sollte das Unternehmen ein geeignetes und angepasstes QM-System entwickeln und umsetzen.

Die Fa. Purkert Metall & Form GmbH, nachfolgend Purkert genannt, stellte ebenfalls genau diese Entwicklung fest, und um dem Rechnung zu tragen, beschloss die Geschäftsführung, die Weiterentwicklung in Richtung Automobilstandard „ISO TS 16949:2002“ anzustreben. Weitere Nebeneffekte, die durch Einführung, anschließender Weiterentwicklung und Pflege eines solchen QM-Systems erhofft werden, sind Produktivitätssteigerung, Verminderung der Fehlerkosten, verbesserter Informationsfluss im Unternehmen und höheres Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter bzgl. der bei Purkert erstellten Produkte. Der Umfang der Tätigkeiten, die bei der Einführung einer solchen Norm anfallen, ist so vielseitig und groß, dass eine komplette Erfassung der gesamten Prozesse den Rahmen einer Diplomarbeit sprengen würde. Daher befasst sich diese Diplomarbeit in erster Linie mit der Erfassung der Geschäftsprozesse, deren Analyse und Einbindung in das Qualitätsmanagementhandbuch, sowie deren anschließender Festschreibung und Erklärung in den Prozessbeschreibungen.

2 QM-System nach ISO TS16949:2002

Als Ergebnis der Harmonisierungsbemühungen der International Automotive Task Force (IATF) und nationaler Verbände (ANFIA, AIAG, CCFA, FIEV, SMMT und QMC) wurde im April 1999 die ISO/TS 16949 vorgestellt. Die ISO/TS 16949:2002 wurde vollständig an die ISO 9001:2000 angepasst und am 14. März 2002 veröffentlicht. Die ISO/TS 16949:2002 wird die bestehenden Regelwerke VDA 6.1 und QS-9000 ablösen und ab 2004 - nach Ablauf der Übergangsfrist - weltweit die Basis für die Zertifizierung von QM-Systemen in der Automobilzulieferindustrie werden.

Alle europäischen und amerikanischen Automobilhersteller haben die ISO/TS 16949:2002 als Hersteller-übergreifenden Standard anerkannt.

2.1 Inhalt der Norm

Die Technische Spezifikation ISO/TS 16949:2002 vereint alle bisher existierenden und veröffentlichten Forderungen der amerikanischen und europäischen Automobilindustrie (QS9000, VDA6.1, AVSQ, EAQF 94) auf Basis der ISO 9001:2000. Sie wird um die kundenspezifischen Forderungen der Automobilindustrie ergänzt. Die bereits nach QS 9000 und VDA 6.1 oder AVSQ/EAQF zertifizierten Unternehmen müssen ihre Managementsysteme an die Forderungen der ISO/TS 16949:2002 als Basis anpassen. Vorhandene kunden- und verbandsspezifische Zusatzforderungen bleiben vorläufig bestehen. Das betrifft sowohl die Festlegung in den AVSQ-, EAQF- und VDA-Bänden (VDA-Band 1 bis 9), als auch die Forderungen der QS 9000 einschließlich der mitgeltenden Handbücher PPAP, APQP, FMEA, MSA und SPC.

2.2 Übersicht der aktuellen Normen

Derzeit existieren unterschiedliche, z.T. branchenspezifische Standards, die auf der Normenreihe DIN EN ISO 9000ff. basieren, jedoch erweiterte Anforderungen an ein QM-System beinhalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der nachstehenden Abbildung möchte ist die Übersicht der aktuellen Normen mit der geforderten Anforderungsstufe dargestellt:

Abb.1: Normenübersicht

Quelle:http://www.gwu.net/DE/pdf/Qualitaetsmanagementsysteme.

Die DIN EN ISO 9001:2000

Die Normenfamilie DIN EN ISO 9000 ff. bildet die weltweit verbindliche Grundlage zur Darlegung und Zertifizierung von QM-Systemen. Nach einigen Kritikpunkten wurde die ISO 9000 modifiziert und die heutige ISO 9000:2000 löste die Version von 1994 ab. Mit dieser Revision erhielt die Norm mehr Praxisnähe, d.h. dass die Anwendung in allen Branchen, einschließlich des Dienstleistungssektors, wie auch die Selbstbewertung des QM-Systems erleichtert. Darüber hinaus ist auch die ISO 9001:2000 auch für kleinere Organisationen geeignet.

Die QS-9000

Die Qs-9000 ist das Ergebnis der gemeinsamen Anstrengungen der drei großen amerikanischen Automobilhersteller Chrysler, Ford und General Motors sowie einiger amerikanischer Nutzfahrzeughersteller.

Das Ziel der QS-9000 ist es, grundlegende Qualitätsmanagementsysteme so zu entwickeln, dass

Verringerung bzw. Vermeidung von Verschwendung angestrebt werden,

kontinuierliche Verbesserungen sichergestellt sind,

Fehlervermeidung gefördert wird

Zuverlässigkeit und Prozessfähigkeit in der Wertschöpfungskette verstärkt werden.

Dabei steht Kundenzufriedenheit an erster Stelle. Neben der Forderung eines Geschäftsplans mit konkreten Inhalten und der Forderung nach einem konkreten Verfahren zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit sind zwei neue Aspekte Inhalt der QS-9000, die dem Automobilzulieferer besonderen Aufwand verursachen. Dabei handelt es sich zum einen um ein Qualitätsvorausplanungssystem, genannt APQP, mit den dabei anzuwendenden Werkzeugen und zum anderen um das Thema Produktionsteile-Freigabe-Verfahren, genannt PPAP. Neben den beiden letztgenannten Verfahren, die jeweils in ergänzenden Handbüchern zur QS-9000 beschrieben sind, gibt es weitere ergänzende Handbücher zur QS-9000, die sich mit den Themen Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA), statistische Prozesskontrolle (SPC) und Analyse der Messmittelfähigkeit (MSA) beschäftigen.

Die QS-9000 TES

Ist der Standard für Hersteller von Produktionsmitteln. Während sich die QS-9000 generell an Zulieferer der amerikanischen Automobilhersteller wendet, wurde mit der „Tooling & Equipment Supplement“ ein Regelwerk speziell für die Hersteller von langlebigen Wirtschaftsgütern - also Maschinen, Werkzeuge, etc. - geschaffen. Im Wesentlichen orientiert sich die QS-9000 TES an der Struktur der QS-9000, enthält jedoch einige Ergänzungen, um der Nutzungsdauer der Produkte gerecht zu werden.

Solche spezifischen Forderungen betreffen z.B.

Haltbarkeit

Zuverlässigkeit

Wartungsfreundlichkeit

Die VDA 6.1

Während sich das QM-System nach der QS-9000 vom ursprünglichen Anwendungsbereich auf die Produktionswerke der Direktlieferanten fokusiert, geht der VDA-Ansatz deutlich weiter. Neben den Produktionswerken und Zulieferern wird die gesamte Wertschöpfungskette eingebunden, insbesondere auch die dem Endkunden näher zugeordneten Glieder. Im Wesentlichen wird hier also zwischen materiellen und inmateriellen Produkten unterschieden.

Besonders zu erwähnen sind auch hier die Forderungen, die deutlich über die DIN EN 9000 ff. hinausgehen, wie z.B. finanzielle Überlegungen zum Qualitätsmanagementsystem, Mitarbeitermotivation, Berücksichtigung von Produktsicherheit und Produkthaftung sowie eine klar definierte und umgesetzte Unternehmensstrategie. Die Forderung nach der festgelegten Unternehmensstrategie zeigt unverkennbar die Orientierung am EFQM-Modell.

Die VDA 6.4

Auch die deutsche Automobilindustrie hat einen Qualitätsstandard für die Hersteller von Maschinen,. Werkzeugen, Prüfmitteln, etc. geschaffen. Der VDA Band 6.4 besteht grundsätzlich aus denselben Elementen wie der VDA 6.1 Wie auch beim amerikanischen Standard sind Ergänzungen vorgenommen worden. So wurden 15 der 22 Elemente um Forderungen an

Zuverlässigkeit

Verfügbarkeit

Wartungsfreundlichkeit

Lebensdauer

erweitert.

2.3 Aktuelle Situation der Normen in der Automobilindustrie

Als erstes Resultat wurde im März 1999 die ISO/TS 16949 veröffentlicht. Das Dokument ist ein Forderungskatalog, der die gemeinsamen Mindestforderungen an ein automobilspezifisches QM-System beschreibt. Er basiert auf der ISO 9001 AVSQ (Italien) EAQF (Frankreich) QS-9000 (USA) und VDA 6.1 (Deutschland). In Verbindung mit den kundenspezifischen Forderungen die nicht in der ISO/TS 16949 enthalten sind, wurden somit erstmals international einheitliche Mindestanforderungen für die Zulieferer vorgelegt, die in der IATF zusammengeschlossen sind. Wie schon am Namen ersichtlich, wurde die ISO/TS 16949 in Zusammenarbeit mit der International Organization for Standardization (ISO) veröffentlicht. Für die Verabschiedung als international gültige Norm im Status der ISO 9000 oder ISO 14001 hätte das vorgeschriebene öffentliche Normaufstellungsverfahren eingehalten werden müssen. Darum entschied man sich dafür die ISO/TS 16949 als "Technische Spezifikation" mit normähnlichem Charakter zu veröffentlichen. Die QS-9000 und VDA 6.1 verlieren dennoch vorerst nicht ihre Gültigkeit ,sondern sie erhalten - je nach Kundenforderung - den Status einer mitgeltenden Unterlage. Da in vielen Fällen ein Upgrade von einem der beiden (oder auch von anderen nationalen Standards) erfolgen wird, sind die Differenzen (sog. Deltas) herauszuarbeiten, und frühzeitig auf die sich daraus ergebenden Maßnahmen zu untersuchen.

2.4 voraussichtliche Trendentwicklung

Es ist daher vorauszusehen, dass die ISO TS 16949 ein Global-Standard werden wird. Diese Norm ermöglicht, in Zukunft als Zulieferer alle Automobilhersteller beliefern zu können. Da aber in der Zwischenzeit noch andere Normen Gültigkeit haben bzw. von den Automobiler verlangt werden, wird dies einige Zeit beanspruchen. Man spricht aber bereits schon von der eindeutigen Entwicklung hin zu der ISO TS 16949 als Global - Standard. In der folgenden Abbildung wird die Gültigkeit der aktuellen Normen der Automobilindustrie dargestellt, die von der ISO TS 16949 abgelöst werden. Die Daten basieren auf den Berichten des VDA - Bandes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Übersicht der Übergangsfristen

Quellenbasis: Homepage von VDA , IATF, Daimler Benz

Es gibt in der Automobilindustrie verschiedene Auffassungen der jeweiligen Normen. Dazu folgt eine Auflistung der jeweiligen Kunden, die die derzeitige Anerkennung der ISO TS 16949 beinhält (vgl. www.vda-qmc.de) :

BMW

Bestandteil der internationalen Einkaufsbedingungen.

Daimler Chrysler

Verlangt VDA 6.1 oder QS-9000; akzeptiert ISO/TS 16949. ab 14.12.2006 nur mehr ISO/TS 16949:2002

Fiat

Anerkennt die ISO/TS 16949 als gleichwertigen Standard; für neue und abgelaufene 3rd Party-Zertifikate verbindlich vorgeschrieben.

Ford

Sieht ISO/TS 16949 als das internationale Äquivalent zu QS-9000.

ab 14.12.2006 nur mehr ISO/TS 16949.

General Motors-Opel

GM akzeptiert ISO/TS 16949 zur QS-9000 und empfiehlt ein Upgrade mit dem nächsten Überwachungsaudit. Ab 14.12.2006 nur mehr ISO/TS 16949.

PSA-Gruppe

Erkennt ISO/TS 16949 als gleichwertig zu EAQF 94 an und empfiehlt Entscheidung zu Gunsten des neuen Standards. EAQF - läuft 01.07.2004 aus ab diesem Zeitpunkt nur mehr ISO/TS 16949.

Renault

Erkennt ISO/TS 16949 als gleichwertig zu EAQF 94 an und empfiehlt die Anwendung des neuen Standards. EAQF - läuft 01.07.2004 aus; ab diesem Zeitpunkt nur mehr ISO/TS 16949.

Volkswagen AG

ISO/TS 16949 wird als gleichwertig zur VDA 6.1 anerkannt.

3 Ausgangssituation

Nachfolgend die Ausgangssituation der Fa. Purkert und die Motive der Umstrukturierung auf die Automobilnorm ISO/TS 16949:2002.

3.1 Ausgangssituation des Unternehmens

Die Firma Purkert wurde bereits am 12.06.2001 nach der ISO 9001:2000 und der ISO/TS 16949:1999 zertifiziert. Die Ausgangslage war eine gute, da die Organisation bereits nach dem prozessorientierten Ansatz gem. der ISO 9001:2000 umgestellt worden ist. Die Umstellung und die Betreuung der damaligen Zertifizierung wurde durch einen externen Berater wahrgenommen. Trotz dieser Neuorganisierung war eine kontinuierliche Weiterentwicklung auf eine neue Struktur erforderlich, da seit dem Jahr 2001 keine wirkliche Weiterentwicklung in der Prozessstruktur sowie im Prozessdenken stattgefunden hatte, und es in der neuen Ausgabe der ISO/TS 16949:2002 nicht nur um den prozessorientierten Ansatz geht, sondern diese Norm geht einen Schritt weiter, sie fordert, dass die Prozesse überwacht und deren Effizienz abgesichert werden.

3.2 Motivation des Unternehmens

Wie bereits in der Ausgangssituation beschrieben, ist die Fa. Purkert gem. ISO/TS 16949:1999 zertifiziert, diese Norm hat jedoch bereits mit Ende 2003 die Gültigkeit verloren und somit ist die Fa. Purkert gezwungen, eine Neuzertifizierung anzustreben. Folgende Automobilstandards ausgenommen der ISO 9001:2000 können angestrebt werden:

gem. VDA 6.1

gem. QS 9000

gem. ISO TS 16949:2002

Ich möchte kurz auf die Möglichkeiten näher eingehen:

Zu der ersten Möglichkeit die VDA 6.1: Dieser Standard wird ausschließlich von der deutschen Automobilindustrie angefordert. Die übrigen Automobilhersteller in Europa sowie in den USA akzeptieren diesen Standard nicht. Da die Fa. Purkert bereits Kunden aus diesen Märkten beliefert, wäre die VDA 6.1 die falsche Wahl.

Was die QS 9000 betrifft, ist auch diese Norm auszuschließen, da sie bereits Ende 2006 die Gültigkeit verliert.

Es ist daher im Sinne der Strategie der Fa. Purkert, ein international agierender Zulieferer zu werden, die ISO/TS 16949:2002 anzustreben. Mit der ISO/TS 16949 wird ein technischer Standard eingeführt, der zukünftig einheitliche Maßstäbe für Qualitätsmanagementsysteme in der Automobilindustrie setzt und für die Zukunft eine nachhaltige positive Unternehmensentwicklung sicherstellt.

4 Vorgehensweise

In den folgenden Abschnitten wird kurz zum Projektmanagement Stellung bezogen. Es werden der Projektauftrag mit den dazugehörigen Phasen beschrieben, der Projektstart sowie das Projektcontrolling, das ein steter Begleiter für das Projekt war.

4.1 Projektauftrag

Ein Projektauftrag mit groben Zielen als Ergebnis der Vorprojektphase ist Voraussetzung für die Weiterarbeit in den anschließenden Phasen. Die Entscheidung für einen konkreten Projektauftrag ist von den zuständigen Führungsebenen zu treffen. Als konkrete Entscheidungshilfen in dieser Phase dienen sogenannte Erstansätze. Inwieweit diese in die Tiefe gehen sollen, ist von Projekt zu Projekt verschieden. Dies hängt vom Projektauftraggeber und von der strategischen Bedeutung des Projektes innerhalb des Unternehmens ab (vgl. B.C. Schreckeneder, 2004, S.51). Der Aufwand der Erstplanung sollte sich am Grad der Sicherheit orientieren, diese Zertifizierung zu bekommen. Im Falle der Fa. Purkert war die Geschäftsleitung Projektauftraggeber und diese beauftragte den Qualitätsmanager als Projektleiter zur Umsetzung der ISO/TS16949:2002. Des weiteren wurden Ziele für dieses Projekt mit der Geschäftsleitung und dem Führungskreis vereinbart. Diese Definition der konkreten Ziele, mit der alle Projektbeteiligten ins Boot geholt worden sind, war ein ganz wesentlicher Schritt in dieser Phase. Folgende Aspekte in der Zielvereinbarung und Zielbildung sind generell wichtig:

Durch klare eindeutige Ziele werden alle Projektaktivitäten auf diese ausgerichtet.

Gemeinsames Projektverständnis wird im Wesentlichen schon zu Beginn mit der Zielvereinbarung geschaffen.

Bei den Projektmitarbeitern sind Akzeptanz der Ziele und damit auch die Motivation diese umzusetzen, von Beginn an zu sichern.

Durch die Zielvereinbarungen schaffen sie eine Soll-Vorgabe und damit einen Erfolgsmaßstab.

Nach diesen Gesichtspunkten wurden bei der Fa. Purkert folgende Ziele und auch Nichtziele mit den Projektmitarbeitern und der Führungseben vereinbart:

Ziele:

Erreichung des ISO/TS 16949:2002 Standards

Erhöhung der Produktivität um 10%

Senkung der Nichtqualitätskosten auf 0,8% von der Betriebsleistung

Schaffung einer übersichtlichen Prozessstruktur

Nichtziele:

Nachaudit beim Zertifizierungsaudit

Die Ressourcen und die Projektkosten wurden im Projektteam ermittelt. Der Vorteil der gemeinsamen Kosten und Ressourcenplanung ist, dass sich die Möglichkeit ergibt, das Kostenbewusstsein aller Projektmitarbeiter zu schärfen. Folgende Phasen inklusive der erforderlichen Ressourcen und Kosten sind in der Tabelle 1 festgehalten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab1.: Projektphasen beim TS2 Projekt

Diese Vorprojektphase endet mit dem Projektstart. Der Projektstart wurde an einem konkreten Tag geplant.

4.2 Projektstart

Der Projektstart wurde am 18.10.2003 mit einem Projektstartgespräch mit dem derzeitigen Prozessverantwortlichen, den Abteilungsleitern und der Geschäftsführung als Projektauftraggeber eingeleitet. Bei diesem Meeting wurden vom Auftraggeber, der Geschäftsführung, Inhalt und Zielsetzung des Projektes erläutert. Gleichzeitig wurden den Teilnehmern Projektleiter und Projektteam sowie deren Aufgabe vorgestellt. Darüber hinaus diente eine solche Sitzung dem gegenseitigen Kennenlernen und dem Beginn der Kommunikation zwischen allen Beteiligten, die ja in den kommenden Projektmonaten von höchster Wichtigkeit ist (vgl. H.D. Litke, 2004, S185 ).

Der Projektleiter sollte auch folgende Punkte im Projektstartgespräch beachten, um einen ersten Erfolg zu erzielen (vgl.H.D.Litke,2004,S192):

Nur globale Informationen über sich selbst und das Projekt geben

Sich auf keine Diskussionen einlassen, Kritik aufnehmen und zu gegebener Zeit darauf zurückkommen,

Keine Details besprechen, Angelegenheiten wie Arbeit delegieren in späteren Gesprächen unter vier Augen besprechen,

Gezielt nach persönlicher Meinung des Mitarbeiters über angehendes Projekt fragen, eine offene Atmosphäre schaffen,

Jeden Mitarbeiter zu Wort kommen lassen.

4.3 Projektcontrolling

Durch die vorangegangene Planung hat der Projektleiter eine Vorgabe bekommen, die für Ihn verbindlich ist und die es zu realisieren gilt. Die Steuerung des Projektes ergibt sich jedoch nicht automatisch aus der Planvorgabe, sondern muss in ein Arbeitssystem umgesetzt werden, um den besonderen betrieblichen Gegebenheiten angepasst zu werden. Demnach muss eine Arbeitsplanung erfolgen, die vom Projektleiter koordiniert und abgestimmt wird. In der Arbeitsplanung sollen Mitarbeiter ausgewählt werden, die bestimmte Teilaufgaben in Gruppen oder einzeln übernehmen. Dabei sollte neben den fachlichen Kenntnissen, Teamfähigkeit, Verfügbarkeit auch die Erfahrung in Projekten, gerade bei Einzelaufgaben, berücksichtigt werden (vgl. Kupper, 1993, S.242). Ausgehend von den Teilaufgaben sollten Endtermine und Ergebnisvorgaben festgelegt werden. Diese Arbeitssystematik wurde mittels MS-Projekt von Windows mit den einzelnen Arbeitspakete bzw. Tätigkeiten abgebildet. Anschließend wurde der Projektplan den Projektmitarbeitern vorgestellt und nochmals fein abgestimmt.

Das Ergebnis ist ein Fahrplan bzw. Projektplan für das Erreichen der ISO/TS 16949:2002. Die einzelnen Tätigkeiten wurden mit einem Balkenplan (Gantt - Diagramm) dargestellt. Diese Darstellung bietet eine sehr gute Möglichkeit, um Termine übersichtlich aufzuzeigen – sowohl Dauer als auch die zeitlichen Lagen sind gut sichtbar. Jeder Vorgang wird als waagrechter Balken visualisiert. Der Balkenplan ist ein ideales Instrument, um mit dem Auftraggeber und den Projektmitarbeitern zu kommunizieren (vgl. B.C. Schreckeneder, 2004, S.108). Weiters wurden für das effizientere Controlling Meilensteine definiert. Hierunter versteht man ein definiertes termingebundenes Sachergebnis. Ein solcher Meilenstein gilt erst dann als erreicht, wenn das geforderte Ergebnis erzielt worden ist. Meilensteine sind wesentliche Schlüsselereignisse für die Planung und Überwachen eines Projektes. Sie dienen einerseits der Orientierung des Auftraggebers und des Projektleiters über den Projektablauf und über Zwischenergebnisse. Andererseits gestatten sie - falls erforderlich - in den wichtigen Punkten Weichen zu stellen ( vgl.H.D.Litke, 2004, S 29).Folgende Meilensteine wurden in diesem Projekt definiert:

Projektstart

Start zur Überarbeitung

Überarbeitung Aufbauorganisation

Überarbeitung Führungsprozesse

Überarbeitung Realisierungsprozesse

Überarbeitung Unterstützungsprozesse

Überarbeitung Organisatorischen Regelungen

Auditdurchführung

Projektabschluss

Diese Meilensteine wurden mit einer Dauer von „Null“ in den Projektplan eingetragen und grün markiert.

Das Projektcontrolling wurde wöchentlich in Form von Projektsitzungen abgehalten. In diesen Projektsitzungen wurden die Sollvorgaben der System- Projektplanung mit den im Projektablauf erreichten Ist-Werten verglichen und eventuelle Planabweichungen festgestellt. Diese Abweichungen wurden im Team besprochen und die erforderlichen Maßnahmen in einem Protokoll dokumentiert.

5 Prozesse

Bei der methodischen Frage, was unter einem Prozess zu verstehen ist, bzw. welche Prozesse in Unternehmen betrachtet werden sollten, ist als erstes die absolute und radikale Kundenorientierung zu sehen. Die Outputs von Prozessen sollen nicht nur die Zielsetzungen der eigenen Unternehmung unterstützen, sondern müssen vor allem die Anforderungen der Kunden erfüllen. Optimierte Prozesse enden also demnach nicht an den Unternehmensgrenzen (vgl.K.Scheiber, 999,S. 33).

5.1 Die Prozessorientierung

Frederick W. Taylor war der erste, der sich in der Industriegeschichte mit den einzelnen Arbeitsschritten beschäftigte, die ein Arbeiter auszuführen hatte. Er zerlegte den Arbeitsablauf in einzelne Schritte und ermöglichte so die Massenproduktion. Bei gleichem Arbeitseinsatz wurde so die Produktionsmenge um ein Vielfaches erhöht. Diese Vorgehensweise wurde schließlich von Henry Ford zur Fließbandarbeit weiterentwickelt und ermöglichte so die industrielle Revolution. Seitdem wurde die Organisation von den Vertretern der klassischen Organisationslehre als ein Instrument zur Regelung sich ständig wiederholender Arbeitsprozesse verstanden. Eindeutige organisatorische Strukturen und Abläufe sollten den Menschen steuern helfen (Schröter, Göhringer, Köppe, Keck, 2003, S.12).

Diese historisch gewachsene Form der Arbeitsteilung galt bis vor kurzem noch sowohl im Produktionsprozess und in der Verwaltung für eine sinnvolle Organisationsgestaltung als unbedingt notwendig. Der „Taylorismus“ dominierte in allen Bereichen. Auslöser für ein allmähliches Umdenken war die Krise auf den Weltmärkten und die damit verbundenen Gewinnrückgängen, die eine Auseinandersetzung mit dem Lean-Management-Gedanken und später mit dem von Hammer und Champy entwickelten Business Process Reengineering notwendig machte. Damit war der Prozess bzw. die Prozessorientierung in den Mittelpunkt aller Betrachtungen gekommen.

Dies bedeutet, dass sich die Unternehmen auf Ihre ureigensten Aufgaben, Ihre Kernprozesse bzw. Kernkompetenzen konzentrieren müssen, wie zum Beispiel die Produktentwicklung oder bestimmte Produktionstechnologien oder –verfahren. Nur die Konzentration der Unternehmensaktivitäten auf die Optimierung der Wertschöpfungsprozesse kann langfristig die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf den globalen und immer härter umkämpften Märkten sicherstellen. Die Hauptansatzpunkte für die Prozessorientierung sind flache Hierarchien, Produktinnovation, Prozessvereinfachung, Selbstmanagement und Selbstcontrolling. Diese müssen innerhalb der Unternehmensorganisation von der Unternehmensleitung gemeinsam mit den Mitarbeitern durchgesetzt werden. Hier liegt auch der Anspruch der neuen ISO/TS 16949:2002. Prozessorientierung ist daher ein wichtiger Beitrag zum umfassenden Qualitätsmanagement.

5.2 Prozessmodellierung

Da die Fa. Purkert bereits den Ansatz zur Prozessorientierung umgesetzt hat, bzw. die wesentlichen Prozesse erkannt hat, kann auf eine ausführliche Prozessanalyse verzichtet werden. Was aber zu analysieren gilt, ist, ob die derzeitige Prozessstruktur mit den jeweiligen Prozessen in Bezug auf den vorher angesprochen Grundsatz des Lean-Managements noch aktuell bzw. sinnvoll ist. Die damaligen Prozesse der Fa. Purkert waren in 3 Hauptprozesse unterteilt:

Führungsprozesse

Leistungsprozesse

Unterstützungsprozesse,

diese Hauptprozesse wurden in 9 Kernprozesse unterteilt:

Führungsaufgaben

Managementaufgaben

Kundenbeziehung

Produktentwicklung

Leistungserbringung

Warenwirtschaft

Personalmanagement

Systemerhaltung

Know – How sicherstellen

Diese wiederum wurden nochmals aufgegliedert und als Ergebnis entstanden 29 Prozesse, die in der folgenden Prozesslandkarte (siehe Anlage1) zusammengefasst wurden. Was hier eindeutig hervorgeht, ist, dass die Übersichtlichkeit der Prozessstruktur verloren ging, es wurden Prozesse mit Tätigkeiten vermischt. Aber Tätigkeiten kann man nicht im Sinne der Prozessregelung steuern und regeln. Daher ist es notwendig, eine neue Prozessstruktur zu suchen.

Im Mittelpunkt der Neugestaltung muss die Aufmerksamkeit auf die Koordination von Abläufen stehen, Parallelisierung und Sequenzierung von Prozessen. Das geht aber nur, wenn die Modalitäten der Beobachtung dieser Prozesse verändert werden. Jeder Hierarch ist als Beobachter und Koordinator viel zu weit vom aktuellen Geschehen entfernt, um solch einer Funktion auch nur annähernd gerecht zu werden. Die Verantwortung für die Strukturierung und Optimierung von Prozessen muss dort angesiedelt werden, wo diese zum einen konkret und direkt beobachtbar, und zum anderen änderbar und messbar sind. Und das ist in den seltensten Fällen die Ebene irgendeines Individuums, einer einzelnen Person, sondern fast immer einer Gruppe von Leuten. Denn es sind ja im allgemeinen mehrere Personen, deren Kooperation organisiert und gesichert werden (vgl.K.Scheiber, 1999, S. 37). Die große Chance der Gruppe als Beobachter von Prozessen ist aber, dass sie die Komplexität der verschiedenen Umwelten besser abbilden und verstehen kann. Dieses ist die Voraussetzung zur Schaffung einer übersichtlichen vereinfachten Prozessstruktur.

Es wurde daher eine Arbeitsgruppe gebildet die sich aus den jeweiligen Prozessverantwortlichen zusammenstellten. Es wurde über die damalige Prozessstruktur eingehend diskutiert, um auf eine neue Struktur bzw. Organisation zu kommen dabei hielten wir uns an folgende Grundsätze des Prozessgedankens in Anlehnung an Nauer (vgl. Nauer,1993, S. 117):

Jeder Prozess sollte eine Prozessbezeichnung besitzen.

Jeder Prozess sollte seinen Lieferanten kennen, der eine definierte Vorarbeit leistet.

Jeder Prozess sollte seinen Kunden kennen, für den er Arbeit leistet.

Jeder Prozess sollte einen Prozessverantwortlichen (Process-Owner) für das Prozessergebnis besitzen.

Jeder Prozess sollte zielgerichtet sein

Jeder Prozess sollte einen definierten Anfang und Ende haben.

Jeder Prozess sollte eine selbstständige Abwicklung des Kerngeschäfts durch einen entsprechenden Autonomiegrad und Verantwortungsübertragung ermöglichen.

Jeder Prozess muss messbar sein.

5.3 Prozessstruktur

Die Kunden von Purkert erwarten eine Gesamtleistung, ohne sich näher für die betriebsinternen Abläufe zu interessieren. Diese Gesamtleistung wird durch die Zusammenwirkung der einzelnen Organisationseinheiten erbracht. Die Prozesse müssen nach dem Kunden ausgerichtet werden d.h. Prozessorientierung ist Kundenorientierung !

Eines der wichtigsten Eigenschaften der Fa. Purkert liegt in der Flexibilität. Obwohl es sich bei diesem Faktor genau genommen um ein konkretes Merkmal der Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen bzw. Kunden handelt, und sich daher von den anderen Faktoren unterscheidet, wird diesem Aspekt eine wichtige Bedeutung im Rahmen der Kundenorientierung beigemessen (vgl. Schwarze, 2003, S 111).Diese Flexibilität darf in der Prozessstruktur nicht verloren gehen, daher haben wir die Prozesse bzw. das Unternehmen in 5 Haupteile gegliedert:

1. Aufbauorganisation

dieser Teil beinhaltet das Organigramm, die Funktionsbeschreibungen, die Übersicht der Beauftragten und die Qualifikationsmatrixen der einzelnen Abteilungen

2. Führungsprozesse

Der Führungsprozess steuert das Unternehmen unter der Berücksichtigung von Forderungen und Erwartungen der Kapitalgeber sowie von betrieblichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Dazu zählen wir folgende Unterprozesse wie z.B. Unternehmen strategisch führen, den KVP - Prozess, das Managementsystem und das Interne Audit.

3. Realisierungsprozesse

Dient der Realisierung der Kundenanforderung von der Anfrage bis zur Auslieferung des gewünschten Produktes bzw. Dienstleistung. Zu diesem Prozess gehören folgende Unterprozesse ; Kundenbeziehung und Marketing, die Produktentwicklung, Warenwirtschaft und die Leistungserbringung.

4. Unterstützungsprozesse

Diese Prozesse dienen der Unterstützung der gesamten Prozesse d.h. diese Prozesse beinhalten Dienstleistungen für den Realisierungs- und Führungsprozess wie z.B. das Prüfmittelmanagement, die Instandhaltung, den Internen Transport, die Lagerung und das Personalmanagement.

5. Organisatorischen Regelung

Die organisatorischen Regelungen runden die Prozessstruktur ab in dieser Ebene befinden sich alle Regelungen die für den reibungslosen Ablauf der einzelnen Prozesse Anwendung finden. Diese Regelungen heißen, Information Kommunikation, Kaufmännische Abläufe, Lenkung der Dokumente und Daten, Lenkung fehlerhafter Produkte, Produkthaftung und Notfallpläne, Sicherheit und Umwelt und die Unterschriftenregelung.

Die Prozessorganisation leistet einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Nach Vahs sind die generellen Einzelziele die Verkürzung der Durchlaufzeiten, die Erhöhung der Prozessqualität, die Verbesserung der Innovationsfähigkeit und die Senkung der Produktionskosten ( vgl. Vahs, 2001, S.204). Vergleicht man nun die vorige Prozessstruktur und die neue Struktur, in der Anlage 2 , kann folgende Bewertung hinsichtlich der o.g. Zielsetzung gemacht werden: Durch die Zunahme der Übersichtlichkeit und die Abnahme der Prozessvielfalt kann man von einer Verkürzung der Durchlaufzeit und eine Erhöhung der Prozessqualität im wesentlichen erkennen, jedoch nicht verifizieren. Die Verifikation der jeweiligen Ziele können nur in den Prozesse gemessen und bewertet werden. Auf diese Zielsetzungen und auf die wesentlichen Kennzahlen werden im Abschnitt 5.5 eingegangen.

5.4 Korrelationsmatrix

Um keine wesentlichen Normforderungen zu vergessen bzw. nicht berücksichtigt zu haben, wendet man eine sogenannte Korrelationsmatrix an. Diese Matrix beschreibt die Beziehung zwischen der ISO TS 16949:2002 und des internen Managementsystems. In der vertikalen Achse werden die einzelnen internen QM-Elemente aufgeführt. In der horizontalen Achse werden die speziellen Abschnitte der Norm aufgetragen. Anschließend werden die jeweiligen Abschnitte verglichen und die betreffenden korrelierenden Elemente in die jeweilige Matrix eingetragen. Die Anlage 3 zeigt die Korrelationsmatrix der Fa. Purkert.

5.5 Definition der Kennzahlen und Ziele

Kennzahlensysteme werden in der Unternehmenspraxis bereits sehr lange verwendet. Ihre Wertschätzung als Instrument der Unternehmensführung ist allerdings nicht ungetrübt. Dies lässt sich im wesentlichen auf folgenden Problembereich zurückführen:

Zum einen orientieren sich die gebräuchlichen Kennzahlensysteme und Kennzahlen häufig an vorhandenen Daten, ohne auf Führungsengpässe zu fokusieren. So besteht die Gefahr, „Zahlenfriedhöfe“ mit geringem Informationsnutzen hervorzubringen (vgl. Homburg 1998, S.19 f ). Weiters werden von der ISO TS 16949 noch bestimmte Kennzahlen vorgeschrieben die dieses Problem auch nicht vereinfacht. (vgl. ISO TS 16949, 2002, S.18f ):

Ergebnisse von Audits

Rückmeldungen von Kunden

Prozessleistung und Produktkonformität

Status von Vorbeugungs- und Korrekturmaßnahmen

Folgemaßnahmen vorangegangener Managementbewertungen

Änderungen, die sich auf das QM-System auswirken könnten

Empfehlungen von Verbesserungen

Analyse der tatsächlichen und potentiellen Ausfälle in der Gebrauchsphase

Diese Kennzahlen werden in der ISO TS 16949 als Eingaben für die Managementbewertung genannt. Die Managementbewertung wird von der TS vorgeschrieben und ist in regelmäßigen Abständen durchzuführen. Auf dieses Managementreview wird noch im Abschnitt 7.1 genauer eingegangen. Zusätzlich werden noch Kennzahlen vorgeschrieben, die in der Norm als „zu messen“ definiert sind. Dies bedeutet, dass das Unternehmen einen Prozess haben muss, um diese Kennzahlen überhaupt erst messen zu können. Folgende Kennzahlen sind gemeint (vgl. ISO TS 16949, 2002, S13,18,22,34,41,49,65):

Kundenzufriedenheit

Qualitätsziele, qualitätsbezogene Verluste

Prozessfähigkeiten in der Produktion

Mitarbeitermotivation

Bewusstseinsbildung

Projektqualität der Produktentwicklung (Kosten, Termine,)

Lieferantenleistungen ( Liefertreue, Produktqualität, Reklamationen)

Lagerumschlagszeiten

Befundungszeitraum einer Kundenreklamation

Zusatzfrachtkosten

Diese Fülle an Kennzahlen und Prozessindikatoren müssen nun als wesentlicher Bestandteil in die Firmenphilosophie und in die Strategie miteingebaut werden. Ein Werkzeug für diese Einbindung ist das von Kaplan/Norton entwickelte Balanced Scorecard (vgl. Kaplan/Norton, 1997,S16). Im vorliegenden Beitrag wird dieser Ansatz in einem kleinen Rahmen als Basis für ein Kennzahlenmanagement erläutert.

Mit Hilfe der Balanced Scorcard ist die verbesserte Kommunikation und Durchsetzung der Strategie sowie die Kontrolle der zugrundeliegenden Wertschöpfungskette möglich. Die bislang in hoher Zahl im Unternehmen vorhandenen Kennzahlen werden kritisch überprüft und reduziert. Es wird sichergestellt, dass die Aufmerksamkeit der Unternehmung im Rahmen der diagnostischen Steuerung die wesentlichen Faktoren der Wertschöpfungskette umfasst und keine Perspektive „unter den Tisch fällt.“

Der Einsatz der Balanced Scorecard als diagnostisches Instrument ist vergleichsweise schnell erreicht (vgl. Kaplan/Norton, 1997,S.298). Folgt man Kaplan/Norton, sollte sich nun in der nächsten Periode strategisches Feedback „aus den unteren Hierarchiestufen des Managements“ (Kaplan/Norten,1997, S.16) und eine interaktive Auseinandersetzung bezüglich der in der Balanced Scorcard verwendeten Kennzahlen einstellen. Dies ist jedoch nur bedingt zu erwarten, da eine interaktive Auseinandersetzung mit einer Vielzahl von Kennzahlen muss die kognitive Kapazität des Management überlasten; Energie und Aufmerksamkeit würden „in alle Winde zerstreut“.

Um eine solche Auseinandersetzung zu ermöglichen, ist es notwendig, diese oben angeführten Kennzahlen in Wechselwirkung gegenüberzustellen. Eine solche Methode wird im folgenden Abschnitt erläutert

5.6 Darstellung der Wechselwirkungen

Die Darstellung solcher Wechselwirkungen können mittels einem Intensitätsportfolio, dass ursprünglich auf dem von Vester und von Hesler entwickelten Sensivitätsmodell beruht, abgebildet werden (vgl. Vester, von Hesler, 1980).

Diese Methode wurde entwickelt, um direkte Wechselwirkungen bzw. Wirkungsbeziehungen zwischen Einflussgrößen bewerten zu können, und in der Folge eine Kategorisierung der Einflussfaktoren nach Intensitäten zu ermöglichen. Dieses Intensitätsportfolio ist ein Überblick über die Einflussfaktoren und deren Beziehungen von Kennzahlen und Zielen in den einzelnen Prozessen. Es ist daher eine wesentliche Unterstützung zur Definition von Kennzahlen. Auf Grund der Vielzahl an Kennzahlen und ihrer Wechselwirkungen spricht man von einem komplexen System. In einer Wirkungsmatrix besteht die Möglichkeit, wesentliche Faktoren und ihre gegenseitigen Einflüsse herauszufiltern. Eine Wirkungsanalyse soll zum Ausdruck bringen, wie die Variablen eines Systems zusammenhängen und wie sie sich gegenseitig beeinflussen (vgl. Dörner, 1999). Bei der Erstellung einer Wirkungsmatrix wird in vier Schritten vorgegangen (siehe Anlage 4 ) :

1. Zielgrößen, Einflussfaktoren und beeinflusste Faktoren aus dem Managementnetzwerk werden in die Kopfspalten eingetragen.
2. Die Intensitäten der direkten Wirkung zwischen je zwei Faktoren werden geschätzt und mit der entsprechenden Zahl in die Matrix eingetragen. Es ist dabei empfehlenswert, verschiedene Personen in diesem Schätzverfahren einzubeziehen , um eine optimale Bewertung erzielen zu können.
3. Alle Zahlen werden aufsummiert und in das jeweilige Ergebnis unter der Zeilen-Spaltensumme eingetragen.
4. Die Ergebnisse dieser Matrix werden in das Portfolio eingetragen und anschließend bewertet

Die Interpretationen der einzelnen Felder werden in 4 wesentliche Prozesse kategorisiert. Diese Interpretationen geben Auskunft über die Beeinflussbarkeit und Einflussnahme der jeweiligen Prozesse zueinander (vgl. Karbach,Dorsch, 1999, S.12f ).

Kritische Prozesse:

Kritische Prozesse beeinflussen andere stark, werden aber auch selbst von anderen stark beeinflusst . Da so jedoch unkontrolliertes Aufschaukeln möglich ist, müssen sie jeweils vorsichtig gehandhabt werden und müssen bei der Strategieentwicklung besonders beachtet werden. Es ist aber auch nötig, diese Prozesse kontinuierlich im Sinne der bereits festgelegten Ziele zu überwachen .

Aktive Prozesse:

Aktive Prozesse beeinflussen andere stark, werden aber selbst von anderen wenig beeinflusst; gezielte Veränderungen bei diesen Prozessen sind vorsichtig vorzunehmen, da sie große, mitunter auch unkontrollierte Auswirkungen auf andere Prozesse haben können. Diese Prozesse sind in der Strategieentwicklung ein wesentlicher Bestandteil . Diese Prozesse geben die Basis zur Prozessverbesserung.

Reaktive Prozesse:

Reaktive Prozesse beeinflussen andere nur schwach , werden aber selbst von anderen stark beeinflusst; gezielte Veränderungen bei diesen Prozessen werden kaum große Auswirkungen auf andere Prozesse zeigen. Sie spielen bei der Strategieentwicklung nur eine untergeordnete Rolle.

Träge Prozesse:

Träge Prozesse beeinflussen andere nur schwach , werden auch selbst von anderen nur schwach beeinflusst. Diesbezügliche Steuerungseingriffe können in überschaubarem Ausmaß Veränderungen bewirken und bergen insgesamt relativ geringe Risiken. Diese Prozesse sollten bei der Strategieentwicklung nicht beachtet werden.

Ausgehend von dieser Bewertungen bzw. Interpretationen kann eine optimales Kennzahlenmanagement aufgebaut werden. Es sollten jedoch nur die kritischen und aktiven Prozesse in der Strategieentwicklung behandelt werden. Die kritischen Prozesse und deren Ziele sind für die Zukunft ein Augenmerk und sollten daher in regelmäßigen Abständen verifiziert werden. Weiters ist es noch möglich mit dieser Auswertung die Darstellung der wichtigsten Prozesse und Kennzahlen für die Zielerreichung abzubilden (siehe Anlage 5 ).

6 Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation verknüpft die organisatorischen Grundelemente Stelle, Abteilung und Bereich zu einer organisatorischen Struktur und stellt deren Beziehungszusammenhang her. Die daraus entstehenden Strukturen sind Koordinationsformen, die das Ordnungsprinzip der Organisation realisieren (vgl. Rückle,Mutafoff,Riekehof,1994,S.34). Die Ziele der Aufbauorganisation leiten sich aus den Unternehmungszielen ab. Daneben sind bei aufbauorganisatorischen Vorhaben auch noch Ziele zu berücksichtigen, die die betroffenen Mitarbeiter verfolgen. Wenn ein Unternehmen langfristig erfolgreich arbeiten will, muss es auch auf die Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen der Mitarbeiter Rücksicht nehmen. Diese Ziele werden von der Vision abgeleitet und in diese Aufbauorganisation integriert. Weiters muss ein sogenanntes Unternehmensleitbild erstellt werden, um bestimmte Handlungsmaximen und übergeordnete Qualitätsziele niederzuschreiben. In diesem Leitbild kann auch die Qualitätspolitik integriert werden. Die Aufbauorganisation beinhaltet das Organigramm, die Funktionsbeschreibungen und die Qualifikationsmatrix, die im folgenden Abschnitt näher erläutert werden.

6.1 Unternehmensleitbild - Qualitätspolitik.

Die Qualitätspolitik wird nach DIN EN ISO 8402/3.1 als umfassende Absicht und Zielsetzung einer Organisation zur Qualität, wie sie durch die Leitung formell ausgedrückt wird. Die Qualitätspolitik muss so formuliert werden, dass sie von allen Mitarbeitern auf allen Ebenen verstanden, verwirklicht und beachtet wird . Aus der Qualitätspolitik ergeben sich die Qualitätsziele, die maßgeblich für die Organisation des Unternehmens sind und welche die Erwartungen des/der Kunden einbeziehen (vgl. VDA 6.1,1998, S.40). Die Qualitätspolitik bildet ein Element in dem Unternehmensleitbild und ist durch die Leitung genehmigt. Der Nachweis erfolgt z.B. durch eine Verpflichtungserklärung der Unternehmensleitung im Rahmen der Qualitätspolitik, wonach alle Qualitätsanforderungen an Tätigkeiten, nicht nur in der Produktion, sondern von allen Organisationseinheiten verlässlich erfüllt werden und die Fehlerverhütung gegenüber der Fehlerentdeckung (Null-Fehler-Strategie) sowie die Anforderung zur ständigen Verbesserung der Wirksamkeit des QM-Systems vorrangige Bedeutung besitzt. Das Unternehmensleitbild der Fa. Purkert liegt als Anlage 6 bei.

6.2 Organigramm

Das Organigramm gibt Aufschluss über die Struktur eines Betriebes. Es wird auch als Organisationsplan bezeichnet. Die verschiedenen Stellen und Abteilungen werden zueinander in Beziehung gebracht (siehe Anlage7). Es handelt sich hier um eine Abstraktion, die vor allem die vertikalen Beziehungen zwischen den handelnden Personen als Funktionsträger darstellt. Jeder Mitarbeiter hat in der Linienorganisation nur einen direkten Vorgesetzten. Diejenigen Stellen mit Anweisungsbefugnissen gegenüber untergeordneten Stellen nennt man Instanzen. Die Vorteile dieser Organisation liegen darin, dass einfache und für Jeden klare Anordnungen bestehen. Erforderlich sind aber klare Abgrenzungen von Verantwortung und Kompetenz (vgl. Rückle,Mutafoff,Riekehof,1994,S.34). Es können auch in einem Organigramm sogenannte Stabstellen eingerichtet werden. Diese Stabsstellen dienen als Helfer und Berater der oberen Ebenen, sie besitzen in der Regel keine Entscheidungsbefugnisse. Stabstellen sind gerade für den Bereich Qualitätsmanagement sehr wichtig, da die Entscheidungsbefugnisse und Expertenwissen getrennt sind, um eine optimale Beratung zum Aufbau eines QM-Systems bewerkstelligen zu können.

Die Stabsstelle sollte hoch in der Hierarchie angesiedelt sein, damit der Qualitätsmanager Kontakt zu der Führungskraft hat, die bei Konflikten entscheiden kann. (vgl. Litke, 1995, S.76)

Formell hat der Qualitätsmanager lediglich die Kompetenzen einer solchen Stabsstelle. Er berät, informiert und bereitet wichtige Entscheidungen dem obersten Beauftragten der Leitung vor, die die Verantwortung für das QM-System trägt. Die Verantwortung für Teilaufgaben liegt bei den ausführenden Abteilungen. (vgl. Schulte - Zurhausen, 2002, S.308). Der Qualitätsmanager hat weder Weisungsbefugnis noch Mitentscheidungsrecht, sondern nur Zugang zu allen Projektinformationen und darf koordinieren (vgl. Grün, 1992, Sp. 2107).

6.3 Funktionsbeschreibung

Die Funktionsbeschreibung ist eine Beschreibung der charakteristischen Aufgaben und Befugnisse sowie der damit verbundenen Anforderungen in einem definierten Verantwortungsbereich. Funktionsbeschreibungen sind eine wesentliche Grundlage für die selbständige und eigenverantwortliche Aufgabenerfüllung, in dem sie ein gemeinsames Verständnis über die Ziele und wahrzunehmenden Verantwortungen in einer bestimmten Position schaffen. Sie gelten unternehmensweit einheitlich für alle Mitarbeiter/innen, die vergleichbare Aufgaben wahrnehmen, und sind eine der Grundlagen für die Funktionsbewertung. Aufgaben, Verantwortungen, Qualifikationsanforderungen und Befugnisse sind für alle Funktionsbereiche zu erstellen. Dabei sind Koordination und Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Bereichen und Tätigkeiten zu beachten. Bei Funktionen, welche Produkt- und Prozessqualität beeinflussen sind Festlegungen zu treffen, wer (vgl. VDA 6.1,1998,S.50):

fehlerhafte Produkte oder Prozesse sperren kann

für das Anregen und Überwachen von Problemlösungen zuständig ist

Qualitätsanforderungen insbesondere nach Änderungen überwacht

für die qualitätsrelevante Dokumentation zuständig ist.

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