Konzepte und IT-Unterstützung für das Supply Chain Management

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation und Aufgabenstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Supply Chain Management
2.1 Begriff des Supply Chain Management
2.1.1 Supply Chain
2.1.2 Management
2.1.3 Supply Chain Management
2.1.4 Abgrenzung von der Logistik
2.2 Ziele des Supply Chain Management
2.3 Der Bullwhip – Effekt

3 Konzepte des Supply Chain Management
3.1 Supply Chain Operations Reference – Modell (SCOR)
3.1.1 Zielsetzung des SCOR – Modells
3.1.2 Differenzierungsebenen des SCOR – Modells
3.2 Das Efficient Consumer Response – Modell (ECR)
3.2.1 Strategien des ECR
3.2.2 Optimierungswerkzeuge des ECR
3.3 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
3.3.1 CPFR im Detail
3.3.2 CPFR – ein lernender Prozess
3.4 Vendor Managed Inventory (VMI)
3.4.1 Vorteile des Vendor Managed Inventory
3.4.2 Risiken des Vendor Managed Inventory
3.4.3 Realisierung des Vendor Managed Inventory

4 IT – Unterstützung für das Supply Chain Management
4.1 Softwaremarkt für Supply Chain Management
4.2 Die Entwicklung der IT – Unterstützung
4.3 Die Schwächen von PPS- und ERP – Systemen
4.4 Advanced Planning and Scheduling (APS) – Systeme
4.5 Aufgaben von SCM – Software
4.5.1 Gestaltungsaufgaben
4.5.2 Planungsaufgaben
4.5.3 Supply Chain Execution
4.5.4 Querschnittsaufgaben
4.6 Chancen und Nutzen durch den Einsatz von SCM – Software

5 Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Erklärung

1 Einleitung

Industrie- und Handelsunternehmen stehen heutzutage in einem harten Wettbewerb. Hochkomplexe und intransparente Unternehmensnetzwerke sehen sich aufgrund drastisch verringerter Markt- und Technologiezyklen zunehmend mit der Erfordernis konfrontiert, in immer kürzeren Zeitabständen innovative Produkte und Produktionsprozesse zu entwickeln und marktreife Erzeugnisse am Markt zu platzieren. (vgl. Walther, 2001)

Um unter diesen Bedingungen wettbewerbsfähig zu bleiben, setzten viele Unternehmen zunehmend auf Automatisierung. Diese ist jedoch inzwischen in allen branchenführenden Unternehmen soweit vorangeschritten, dass sie kein Alleinstellungsmerkmal mehr darstellt, welches einen entscheidenden Vorteil gegenüber der Konkurrenz einbringen könnte. Auch die Optimierung der Funktionen (Beschaffung, Absatz, Logistik usw.) sowie der Prozesse innerhalb des Unternehmens bringt aufgrund ihrer Isoliertheit nur begrenzten Erfolg. Den Fokus auf das eigene Unternehmen zu richten, reicht somit heutzutage nicht mehr aus.

Es besteht vielmehr die Notwendigkeit, die Geschäftsprozesse entlang der gesamten logistischen Wertschöpfungskette, von der Rohstoffgewinnung bis zur Auslieferung des fertigen Produktes an den Endkunden, zu optimieren. Dies erfordert eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit. Als logische Konsequenz gewinnt der Gedanke der Kooperation, d.h. der Vereinigung von Stärken verschiedener Partner, die sich konsequent auf ihre Kernkompetenzen ausgerichtet und ihre Prozesse und IT-Systeme aufeinander abgestimmt haben, die Oberhand. (vgl. business-wissen.de, 2004)

Immer mehr Unternehmen setzen daher auf ein „unternehmensübergreifendes Prozessoptimierungskonzept, das darauf ausgerichtet ist, Material- und Informationsflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette ganzheitlich und unternehmensübergreifend zu gestalten“ (Arnold et al., 2001, 9) und sie in die Lage versetzt, mit der notwendigen Flexibilität am Markt zu agieren um langfristig konkurrenzfähig zu bleiben. Sie setzen auf ein Konzept, durch dessen Einsatz für die Zukunft große Einsparungen prognostiziert werden (vgl. Arnold et al., 2001) und das nach Meinung vieler Experten den Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg darstellt (vgl. business-wissen.de, 2004) – sie setzen auf ein Supply Chain Management.

1.1 Motivation und Aufgabenstellung

Supply Chain Management ist inzwischen in aller Munde. Viele namhafte Beratungsunternehmen und Institute, wie zum Beispiel die Fraunhofer Institute in Stuttgart, bieten Kurse und Beratungen zu diesem Thema an und propagieren das Supply Chain Management als die Herausforderung an das Management des 21. Jahrhunderts. (vgl. Fraunhofer IIS und ATL, 2004)

Doch was ist so neu und revolutionär an Supply Chain Management? Wie verschaffen sich die Unternehmen hierdurch ein Wettbewerbsvorteil – und welche Rolle spielt dabei eine geeignete Softwareunterstützung?

Die vorliegende Arbeit widmet sich der Beantwortung dieser Fragen. Ziel ist es dabei ein Grundverständnis für den Begriff des Supply Chain Management zu vermitteln und auf dieser Basis einen Überblick über die wichtigsten Konzepte des SCM zu geben. Schlussendlich soll die Wichtigkeit einer geeigneten IT-Unterstützung dargestellt werden.

Dabei werden sowohl Aspekte der Betriebswirtschaft und der Logistik als auch informationstechnologische Aspekte betrachtet und im Kontext eines Supply Chain Management zu einer funktionalen Einheit zusammengeführt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in insgesamt 5 logisch aufeinander aufgebaute Kapitel (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Nachdem im ersten Kapitel in einigen einleitenden Sätzen bereits eine Einstimmung auf das Thema erfolgte und auf die Notwendigkeit eines Supply Chain Management hingewiesen wurde, werden in Kapitel 2 die Grundlagen des SCM zum Verständnis der Folgekapitel erläutert. Hierbei erfolgt zunächst eine Herleitung der Definition des Begriffs Supply Chain Management, um danach auf dessen Ziele einzugehen. Der Vermeidung des Bullwhip-Effekts, einem der schwerwiegendsten logistischen Probleme, wird hierbei besondere Bedeutung zugemessen.

Im zweiten Kapitel erfolgt die Betrachtung der wichtigsten Konzepte des Supply Chain Management. Dabei werden sowohl das „Efficient Consumer Response (ECR) – Modell“ und das „Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment” (CPFR) als auch das „Supply Chain Operations Reference (SCOR) – Modell“ sowie das „Vendor Managed Inventory“, welches sicherlich eines der fortschrittlichsten aber auch mit gewissen Risiken verbundenen Konzepte des SCM darstellt, betrachtet.

In Kapitel 3 wird schließlich der Status quo der Supply Chain-Software analysiert, deren rasante Entwicklung in den letzten Jahren dem Supply Chain Management überhaupt erst zum Durchbruch verholfen hat. Neben einem allgemeinen Überblick, der Entwicklung der IT-Unterstützung sowie der Aufgaben der SCM-Software, liegt der Fokus hierbei insbesondere auf der Beschreibung von Advanced Planning & Scheduling (APS) – Systemen, welche die derzeitig höchste Entwicklungsstufe der SCM-Softwarelösungen darstellen.

Schlussendlich erfolgt in einem abschließenden Ausblick eine kritische Betrachtung der Umsetzung des Supply Chain Management sowie ein Resümee der bei der Ausarbeitung gewonnenen Erkenntnisse.

2 Grundlagen des Supply Chain Management

Im Folgenden sollen, zum allgemeinen Verständnis, die Grundlagen des Supply Chain Management (SCM) erörtert werden. Hierzu erfolgt zunächst eine Erläuterung des Begriffs Supply Chain Management sowie eine Verifizierung der Ziele. Abschließend wird das Potenzial des SCM im Hinblick auf die Vermeidung des Bullwhip-Effekts aufgezeigt.

2.1 Begriff des Supply Chain Management

Um das Supply Chain Management als ein „visionäres Konzept, das eine ganzheitliche Sichtweise des Material- und Warenflusses fordert“ (Melzer-Ridinger, 2003, 12) zu verstehen, gilt es zunächst, ein gemeinsames Verständnis der beiden Begriffe Supply Chain und Management zu erlangen.

2.1.1 Supply Chain

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Supply Chain (zu dt. Lieferkette, Wertschöpfungskette, Versorgungskette) eines Produktes umfasst „sämtliche Fertigungs- und Absatzstufen von der Rohstoffgewinnung über die Produktion bis hin zum Absatz an den Konsumenten“ (Bloech & Ihde, 1997, 434). Hierbei ist es von besonderer Bedeutung, dass sich die Supply Chain nicht auf die Prozesse innerhalb eines Unternehmens beschränkt, sondern die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet wird. Demnach werden auch die Managemententscheidungen im Sinne einer maximierten Wertschöpfung der gesamten Kette, anstatt einer „maximierenden Wertschöpfung der Geschäftsprozesse innerhalb eines Unternehmens wie es bei den traditionellen Entscheidungssystemen der Fall war“ (Kämpf & Növig & Yesilhark, 2002) getroffen.

Aus Sicht eines produzierenden Unternehmens lassen sich folgende Partner innerhalb einer Supply Chain benennen:

- Lieferanten und Unterlieferanten
- Großhändler
- Speditionen
- Distributionslager
- Verteilzentren
- Einzelhändler
- Entsorgungsunternehmen
- Logistikdienstleister
- Point of Sale bzw. Endkunden

(Stocker & Radtke, 2000, 9)

Abbildung 1 verdeutlicht das Zusammenspiel der einzelnen Partner innerhalb der Supply Chain.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Supply Chain nach Corsten & Gabriel (2002)

Der Informationsstrom erstreckt sich über die gesamte Wertschöpfungskette von der Rohstoffgewinnung bis hin zum Endkunden. Jeder ist bestens über Bedarfe bzw. Lieferfähigkeit des Supply Chain Partners informiert. Die Bevorratung von Sicherheitsmengen ist daher geringer als bei einem konventionellen Logistikmanagement, weshalb ein kontinuierlicher, dem tatsächlichen Bedarf entsprechenden Güterstrom und demgegenüber in umgekehrter Reihenfolge auch ein kontinuierlicher Geldstrom gewährleistet ist.

2.1.2 Management

„Unter Management werden sowohl sach- als auch personenbezogene Führungs-, Leitungs- und Verwaltungsaufgaben verstanden“ (IAT Universität Stuttgart, 2003).

Beim Management in der Logistik steht im Hinblick auf diese Führungs-, Leitungs- und Verwaltungsaufgaben grundsätzlich das Bestreben nach Optimierung von Prozessen und Abläufen im Vordergrund. Im Kontext eines Supply Chain Management erfährt der Begriff dahingehend eine Erweiterung, „dass nicht nur innerhalb eines Unternehmens bzw. an dessen direkten Schnittstellen zur Außenwelt optimiert wird, sondern die gesamte Versorgungskette den Fokus erhält“ (Kämpf & Növig & Yesilhark, 2002).

Entscheidend ist also die Integration aller Beteiligten, um eine Verbesserung des Gesamtprozesses zu erreichen. „Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Verbesserung des Informationsflusses, denn mit den richtigen Informationen reduziert sich […] die Verschwendung, die innerhalb einer Versorgungskette häufig dadurch entsteht, dass Informationen innerhalb der Supply Chain i.d.R. asymmetrisch verteilt sind“ (Kämpf & Növig & Yesilhark, 2002).

2.1.3 Supply Chain Management

Eine allgemein anerkannte Definition des Begriffs Supply Chain Management lässt sich aus den obigen Überlegungen jedoch nicht ableiten. In der Fachliteratur kursieren die unterschiedlichsten Ansätze Supply Chain Management zu definieren (siehe Tabelle 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Definitionen des Supply Chain Management

Auch wenn die jeweiligen Formulierungen auf den ersten Blick eine eher geringe Übereinstimmung aufweisen, so herrscht in der Fachliteratur in den Kernpunkten dennoch geschlossene Einigkeit. So decken sich viele Aussagen bzgl. des primären Ziels des SCM, die Kundenzufriedenheit durch erhöhte Flexibilität und Qualität zu verbessern. (vgl. Arnold & Warzog, 2001) Ferner herrscht Einigkeit darüber, dass dies im Sinne eines Supply Chain Management eine enge Zusammenarbeit der an der Supply Chain beteiligten Unternehmen impliziert. Diese Zusammenarbeit kann in den verschiedensten Ausprägungen erfolgen, angefangen vom gezielten Austausch an Informationen bis hin zur Synchronisation der Prozesse oder gar das Outsourcing der Lagerverwaltung durch Übergabe der Verantwortung des eigenen Lagers an den Lieferanten (VMI, siehe Kapitel 3.4).

2.1.4 Abgrenzung von der Logistik

Der Begriff Supply Chain Management und der Begriff Logistik werden häufig synonym verwendet. (vgl. akademie.de) Daher soll an dieser Stelle eine Abgrenzung der Begriffe erfolgen.

Die unternehmensinterne Logistik, sowie die zwischen Unternehmen, bezeichnet die gesamte Planung, Organisation sowie Realisierung des Güter- und Informationsflusses entlang der Prozessstufen der Supply Chain. Aufgabe der Logistik ist es dabei, „die Güter und Waren zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Ort und in der richtigen Qualität und Menge zu liefern“ (Stocker & Radtke, 2000, 13).

Supply Chain Management jedoch geht weit über das Logistikmanagement hinaus. Während die Logistik lediglich auf den Beschaffungsprozess eines Unternehmens abzielt, umfasst das Supply Chain Management alle Prozesse die angefangen von der Rohstoffgewinnung bis hin zum Endkunden durchlaufen werden. SCM zeichnet sich durch die Zusammenarbeit der Supply Chain Partner aus. Auch bestimmt eine gute Organisation entlang der gesamten Kette den Grad der Kundenzufriedenheit und gibt somit Aufschluss über die Effizienz der Supply Chain. (vgl. Stocker & Radtke, 2000)

2.2 Ziele des Supply Chain Management

In den letzten drei Jahrzehnten änderten sich die Ziele des Supply Chain Management deutlich. In den 70er Jahren existierte ein Management, das sich auf die gesamte Supply Chain bezieht, noch überhaupt nicht. Zu dieser Zeit wurde ein isoliertes Logistikmanagement betrieben, das als Ziel eine Reduzierung der Lagerbestände verfolgte. (vgl. Stocker & Radtke, 2000)

In den 80er Jahren folgte dann die Entwicklung des Supply Chain Management mit dem Ziel, die „Gesamtkosten der Supply Chain zu minimieren“. (Stocker & Radtke, 2000, 17) Ende der 80er Jahre wurde diese Zielvorstellung durch den Aspekt der Kundenzufriedenheit und deren Erhöhung ergänzt. Die Steigerung der Effizienz durch die Optimierung des Gesamtsystems und der daraus resultierende langfristige Geschäftserfolg sind seit den 90er Jahren Ziel des Supply Chain Management eines Unternehmens. (vgl. Stocker & Radtke, 2000) Die optimale Befriedigung der Kundenbedürfnisse rückt hierbei ebenfalls zunehmend in den Fordergrund.

Zur Erreichung dieser Vorgaben wurden folgende Oberziele definiert:

- Realisierung von Kostenvorteilen

Hier steht vor allem die Reduzierung von Lagerkosten im Vordergrund. Unsicherheiten über Nachfragemengen und Lieferzeiten führen in der Regel zu wesentlich höheren Lagerbeständen als eigentlich notwendig sind. (vgl. Arnold & Warzog, 2001) Durch einen besseren Informationsaustausch sind alle besser über die jeweiligen Bedarfe der Partner informiert, was die Vorhaltung von übermäßig hohen Sicherheitsbeständen unnötig macht.

- Realisierung von Zeitvorteilen

Durch verbesserte Kommunikation und aufeinander abgestimmte Prozesse lassen sich die Auftrags- und Durchlaufzeiten erheblich verbessern. Die Unternehmen werden so in die Lage versetzt, schneller und flexibler am Markt zu agieren. Durch eine frühzeitige Einbindung der in den Entwicklungsprozess bei Neuprodukten, besteht zudem die Möglichkeit, die „Time to Marked“ zu verringern. (vgl. Arnold & Warzog, 2001)

- Realisierung von Qualitätsvorteilen

Die konsequente Ausrichtung aller Partner auf ein Supply Chain Management hat auch positive Auswirkungen auf die Qualität der Produkte, denn „um einen reibungslosen Durchlauf der Supply Chain zu ermöglichen, müssen die ausgetauschten Güter von hoher Qualität sein. Das wird durch die enge Zusammenarbeit der Supply Chain-Mitglieder gewährleistet“ (Arnold & Warzog, 2001, 20).

Im Rahmen dieser drei Oberziele sind folgende Unterziele zu nennen:

- Verbesserung der Termintreue und des Lieferbereitschaftsgrades
- Verkürzung der Produktentwicklungszeit
- Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeit
- Reduzierung der Bestände entlang der Supply Chain
- Verbesserung der Reaktionsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit der Supply Chain
- Steigerung des Kapazitätsnutzungsgrades
- Verbesserung der Prognosegenauigkeit
- Verbesserung der Transparenz durch Prozess-, Applikations-, Daten- und Medienintegration und eine stufenweise Verkopplung von Planungsprozessen
- Optimierung des Informationsflusses über Bedarf, Angebote, Bestände und Kapazitäten zwischen den Supply Chain-Teilnehmern

(vgl. Melzer-Ridinger, 2003; Stocker & Radtke, 2000; Zingel, 2003)

Durch die Erreichung dieser Ziele soll u.a. auch ein gravierendes Problem der unternehmensübergreifenden Logistik vermieden werden, welches im folgenden Kapitel erläutert wird – der Bullwhip - Effekt.

2.3 Der Bullwhip – Effekt

Der Bullwhip-Effekt (Peitscheneffekt), auch Whiplash oder Whipsaw-Effekt genannt, bezeichnet die Schwankungen der Bestellungen sowie der Lagerbestände beim Hinaufwandern der Lieferkette. (vgl. Ossimitz, 2002)

Dieser Effekt ist bereits seit den 60er Jahren bekannt, als Jay Forrester am Massachusetts Institute of Technology seine Bücher „System Dynamics“ sowie „Industrial Dynamics“ veröffentlichte. Der Wissenschaftler wies nach, dass „sich die Schwankungen der Bestellungen der Kette in Richtung der Zulieferer (upstream) aufschaukeln“. (Ossimitz, 2002) Jedoch erst zu Beginn der 90er Jahre wurde der Effekt durch den Konzern Procter & Gamble (P&G) praktisch aufgezeigt.

Der Konzern stellte dieses Phänomen bei der Produktion und Nachfrage des Verkaufsschlagers Pampers fest: Die Nachfrage nach Pampers am Markt, verursacht durch Babys, hielt sich konstant. Trotzdem bestellte der Großhändler, der die erste Stufe nach der P&G-Produktion darstellt, unterschiedliche Mengen (siehe Abbildung 3). Dies führte nach Mannchen & Alicke (2001) zu Überkapazitäten, einer unzureichenden Prognosegüte und zu dem Aufbau von Beständen in der eigenen Produktionsstufe. Der Begriff des Bullwhip-Effekts entstand. (vgl. Mannchen & Alicke, 2001)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der Bullwhip – Effekt nach Mannchen & Alicke (2001)

Um den Bullwhip-Effekt zu verstehen, bedarf es der Verdeutlichung der Ursachen für die Schwankungen in den Bestellmengen, welche sich in folgenden Punkten zusammenfassen lassen:

- Unsichere Nachfrageprognosen

Die Übermittlung von unsicheren Nachfrageprognosedaten stellt eine Ursache für den Bullwhip-Effekt dar. Bestellt ein Kunde beim Lieferanten eine bestimmte Menge an Waren, enthält die Bestellung einen gewissen Anteil an Sicherheitsbeständen. Diese sollen die Unsicherheit des Kunden an den eigenen Nachfrageprognosen decken. Die Nachfrageprognosen werden aus vergangenen Bestellungen des Handels ermittelt, was deren Unsicherheit verursacht. Je genauer die Nachfrageprognosen, desto geringer würde der Anteil an Sicherheitsbeständen in der Bestellung sein, was wiederum auch eine Minimierung der Lagerkosten mit sich ziehen würde. Die Unsicherheit der Nachfrageprognosen kann mit der Information über z.B. die aktuellen Nachfrageprognosen des Groß- und Einzelhandels entgegengewirkt werden. (vgl. Kämpf & Növig & Yesilhark, 2002)

- Losbildungen bei Bestellungen

Eine weitere Ursache für den Bullwhip-Effekt liegt in der Bestellmengenplanung. In der Regel fasst ein Unternehmen mehrere Bestellungen zusammen, um Bestellkosten so gering wie möglich zu halten und um die Transportmittel besser auszulasten. Diese Losbildung lässt die Bestellungen dieses Unternehmens gegenüber dem Lieferanten unregelmäßiger werden. Diese höhere Unregelmäßigkeit der Nachfrage führt so wiederum zum Bullwhip-Effekt. Eine einfache Lösung wäre die Vermeidung der Losbildung, d.h. die Anzahl der Bestellungen zu erhöhen. „Dies ist aber nur wirtschaftlich umsetzbar, wenn die Kosten für die einzelnen Bestellvorgänge reduziert werden können“ (Kämpf & Növig & Yesilhark, 2002). Dies wiederum ist durch die Verwendung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien für den Bestellprozess realisierbar. Dem nicht zu umgehenden erhöhten Transportaufwand kann durch ein geschicktes Supply Chain Management entgegengewirkt werden, z.B. durch die Einschaltung eines Transportdienstleisters. Dieser bündelt die Bestellungen von mehreren, räumlich nahe beieinander liegenden Lieferanten. Diese Maßnahmen erlauben nach Kämpf et al. (2002) „eine Verkürzung der Bestellintervalle für die Zulieferbetriebe“. Deren Nachfrage wird regelmäßiger und dem Bull-whip-Effekt kann entgegengewirkt werden. (vgl. Kämpf & Növig & Yesilhark, 2002)

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