Unterstützung des Qualitätsmanagements durch EDV

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Verlauf der Untersuchung

3. Grundlagen des Qualitätsmanagements
3.1. Historische Entwicklung des Qualitätsmanagements
3.1.1. Inspektionsorientierte Qualitätssicherung
3.1.2. Statistische Qualitätssicherung
3.1.3. Mitarbeiterorientierte Qualitätssicherung
3.1.4. Umfassende Qualitätskonzepte
3.2. Qualität als strategischer Wettbewerbsfaktor
3.3. Definitionen
3.3.1. Qualität
3.3.1.1 Die transzendente Sichtweise
3.3.1.2 Die produktbezogene Sichtweise
3.3.1.3 Die anwenderbezogene Sichtweise
3.3.1.4 Die fertigungsbezogene Sichtweise
3.3.1.5 Die wertbezogene Sichtweise
3.3.2. Qualitätsmanagement
3.3.3. Total Quality Management (TQM)
3.4. Qualitätsmanagementkonzepte
3.4.1. Visionäre Ansätze
3.4.1.1 Deming
3.4.1.2 Juran
3.4.1.3 Ishikawa
3.4.1.4 Crosby
3.4.2. Die Modelle der Qualitätsauszeichnungen
3.4.2.1 Deming Prize
3.4.2.2 Malcom Baldrige National Quality Award
3.4.2.3 European Quality Award
3.4.3. DIN EN ISO 9000ff
3.4.3.1 Die Entstehung von ISO 9000
3.4.3.2 Die Neutralität von ISO 9000
3.4.3.3 Die Normen von ISO 9000:1994
3.4.3.4 Die verschiedenen QM- Darlegungsmodelle
3.4.3.5 Die neue ISO 9000:2000ff Normenreihe
3.4.3.6 ISO 9000:1994ff vs. ISO 9000:2000ff
3.4.3.7 Prozessorientierung der DIN EN ISO 9000:2000ff- Reihe
3.4.3.8 Die Zertifizierung gemäß ISO 9000
3.4.3.9 Die Motivation für die Zertifizierung
3.5. Bausteine des TQM
3.5.1. Qualitätsphilosophie
3.5.2. Qualitätsstrategien
3.5.2.1 Organisatorischer Ansatz
3.5.2.1.1 Ablauforganisatorischer Gestaltungsansatz
3.5.2.1.2 Aufbauorganisatorischer Gestaltungsansatz
3.5.2.2 Personeller Ansatz
3.5.2.2.1 Qualifikation der Mitarbeiter
3.5.2.2.2 Motivation der Mitarbeiter
3.5.2.3 Technischer Ansatz
3.5.3. Methoden und Techniken
3.5.3.1 Qualitätsplanung
3.5.3.1.1 Benchmarking
3.5.3.1.2 Quality Function Deployment (QFD)
3.5.3.1.3 Fehler-, Möglichkeiten- und Einflussanalyse (FMEA)
3.5.3.1.4 Design of Experiments (DoE)
3.5.3.1.5 Target Costing
3.5.3.2 Qualitätslenkung
3.5.3.2.1 Lieferantenbeziehungen
3.5.3.2.2 Just - in - Time Produktion (JiT)
3.5.3.2.3 Statistische Prozessregelung (SPR/SPC)
3.5.3.2.4 Qualitätsaudit
3.5.3.3 Qualitätsprüfung
3.5.3.3.1 Prozesskostenrechnung (PKR)
3.5.3.3.2 Wertanalyse (Value Engineering)
3.5.3.4 Qualitätsverbesserung
3.5.3.4.1 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP/CIP)
3.5.3.4.2 Qualitätszirkel
3.5.4. Qualitätsdokumentation
3.5.4.1 Dokumentationsarten
3.5.4.2 Die Problematik der QM – Dokumentation
3.5.4.3 Forderungen an ein Konzept zur rechnerunterstützten QM – Dokumentation
3.6. Qualitätsmanagement in der Wertschöpfungskette
3.7. Umweltmanagement und TQM

4. EDV – Unterstützungsmöglichkeiten des Qualitätsmanagements
4.1. Aufgaben und Funktionen des Computer Aided Quality Managements (CAQ)
4.2. Darstellung des Anbietermarktes für QM – EDV Produkte
4.2.1. Dokumentationsmanagement/ QM- Handbücher
4.2.2. Markt für QFD und FMEA – Software
4.2.3. Workflow- und Prozessmanagementlösungen
4.2.4. Statistische Prozessregelung: SPC – Software
4.2.5. Anbieter von Qualitätsaudit
4.2.6. Wareneingangs- und Ausgangsprüfsysteme (WE/WA)
4.2.7. Lieferantenbeurteilung
4.2.8. Reklamations- und Fehlermanagement
4.2.9. Andere Instrumente

5. Einführung eines EDV-gestützten Qualitätsmanagements in einem Beispielbetrieb
5.1. Ist – Analyse
5.2. Gestaltung des QM – Konzeptes
5.2.1. Auswahl des QM – Konzeptes
5.2.2. Formulierung der Qualitätsziele und Lösungsansätze
5.3. Auswahl eines CAQ- Systems
5.3.1. Festlegung der Strategie
5.3.2. Entwicklung des CAQ-Systems
5.3.3. Die Realisierung des CAQ-Systems
5.3.3.1 Grobauswahl
5.3.3.2 Feinauswahl
5.3.3.3 Endauswahl
5.4. Maßnahmenzusammenfassung

6. Problemfelder der EDV-Unterstützung
6.1. Eine Middleware- bzw. Schnittstellenproblematik
6.2. Problematik der Anwendungsarchitektur

7. Zusammenfassung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Struktur eines Prozessorientierten QM-Systems

Abb. 2: Systematische Darstellung des TQM-Komplexes

Abb. 3: Modulidentifikation bei der traditionellen Anwendung der betrachteten QM- Methoden

Abb. 4: Betrachtete Module und Methoden

Abb. 5: Lebenszyklus der QM-Dokumentation

Abb. 6: Entstehungsphasen eines Produktes

Abb. 7: Regelkreise der Qualitätssicherung im Unternehmen

Abb. 8: Kostenrechnung der verbleibenden CAQ-Systeme

Abb. 9: Systematische Einführung des EDV-gestützten Qualitätsmanagements

1. Einleitung

Das Qualitätsmanagement (QM) gilt in der betriebswirtschaftlichen Welt nicht als neuer Begriff. Bereits in den zwanzigen Jahren des vergangenen Jahrhunderts nutzten US-amerikanische Unternehmen statistische Methoden zur Überprüfung der Qualität.^[1] In den fünfzigen Jahren erkannten japanische Wissenschaftler, wie stän­dige Verbesserung der Produktionsprozesse zur Erhöhung der Produktqualität führt. Es wurden ersten Managementkonzepte zur Qualitätssicherung entwickelt. In den Neunzigen erlebte das Qualitätsmanagement auch in Deutschland seinen Durchbruch.^[2] Heute ist offensichtlich, das Qualitätsmanagement stellt für jedes Unternehmen und jede Branche ein wesentliches Instrument zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, wobei Qualitätsmanagement, anders als bisher Qualitätskontrolle oder Qualitätssicherung, zur einer Aufgabe der obersten Managementebene geworden ist.^[3]

Allerdings steigt mit der Einführung von neuen QM- Methoden und Techniken ebenfalls die Komplexität. Für ein effizientes Funktionieren des Qualitätsmanagements müssen vielmehr einzelne Elemente und Techniken simultan berücksichtigt werden, was ausgereifte Mittel zum Austausch von Informationen notwendig werden lässt. Aus diesem Grunde ist die Gestaltung eines funktionierenden Qualitätsmanagements im Unternehmen eng mit der Planung der Informationssysteme und der daraus resultierenden Softwareunterstützung verbunden.^[4]

Die Vielfalt der auf dem Markt angebotenen Lösungen zum rechnergestützten Qualitätsmanagement verkompliziert jedoch die Auswahl der geeigneten Systeme und fordert von einem Unternehmen eine systematische Erarbeitung und eine langfristige Strategie. Dies ist jedoch nicht immer selbstverständlich, was teilweise die Frage beantwortet, weshalb trotz des immanenten Potentials nur viel zu selten alle Möglichkeiten der genannten Systeme und somit die des Qualitätsmanagements ausgeschöpft werden.^[5]

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, den Markt für derartige EDV-Lösungen zu analysieren und die mit einer Auswahl und Einführung solcher Systeme verbundene Systematik, Möglichkeiten sowie Problemfelder abzubilden und einzugliedern.

2. Verlauf der Untersuchung

Zum besseren Verständnis des eigentlichen Untersuchungsgegenstandes der Arbeit sollen zuerst im Kapitel 3 allgemeinen Grundlagen des Qualitätsmanagements dargestellt werden. Dies geschieht beginnend mit dem Aufzeigen der historischen Entwicklung des Qualitätsmanagements, anschließend durch das Erklären der wichtigen Qualitätsdefinitionen. Die Betrachtung wesentlicher Qualitätsmanagementkonzepte und Bausteine des Total Quality Managements (TQM) folgt detailliert. Darauf basierend soll das Qualitätsmanagement in der Wertschöpfungskette demonstriert und schließlich, eine für die vorliegende Untersuchung eher unbedeutende, für ein vollkommendes Qualitätsmanagement jedoch unentbehrliche Bezogenheit des TQM zum Umweltmanagement aufgewiesen werden.

Das vierte Kapitel widmet sich dem Markt für QM- Softwareanbieter. Basierend auf der Bedeutungsdarstellung der Computer Aided Quality Management Systeme für ein Unternehmen, werden einzelne im Kapitel 3 dargestellten Konzepte und Bausteine des Qualitätsmanagements im Bezug auf Softwareunterstützungsmöglichkeiten untersucht. Hierfür sollen einige Marktführer für QM- Software vorgestellt, sowohl einzelne etablierten Lösungen exemplarisch erläutert werden. Im selben Kapitel wird auch auf Problematik der Interdependentenberücksichtigung und -ausnutzung zwischen den einzelnen Systemmodulen hingewiesen.

Kapitel fünf beschreibt Systematik der Auswahl und Einführung des EDV- gestützten Qualitätsmanagements in einem Beispielbetrieb. Wegen der Mannigfaltigkeit der möglichen Branchen wird hier versucht, die einzelnen Schritte der Analyse, der Auswahl und der Realisierung zu verallgemeinern und in einer Musterform zusammenzufassen. Dabei wird ausdrücklich darauf hingewiesen, diese Betrachtung soll kein Vorbild für eine Strategie und Verwirklichung der EDV- gestützten Systeme liefern, sondern vielmehr einer Entkomplizierung der Systematisierung der Verläufe dienen.

Die zu berücksichtigende Problemfelder der EDV- Unterstützung können unter anderem in den Schnittstellen- und Anwendungsarchitekturproblemen zusammengefasst werden. Im Kapitel 6 sollen die etablierten und neuen Tendenzen in diesen Bereichen entfaltet werden. Dies verdeutlicht die Bedeutsamkeit der in dem vorherigen Kapitel beschriebenen Systematik nochmals und deckt die modernen Lösungskonzepte auf.

Eine Zusammenfassung vollendet die Arbeit.

3. Grundlagen des Qualitätsmanagements

Dieses Kapitel stellt den theoretischen Hintergrund der Gestaltung eines Qualitäts­managementsystems dar.

3.1. Historische Entwicklung des Qualitätsmanagements

Zum Verständnis des Qualitätsbegriffes und seiner Dimensionen ist zunächst eine Dar­stellung der historischen Entwicklung des Qualitätswesens sinnvoll. Es lassen sich vier Entwicklungsstufen aufzeigen, die allerdings nicht immer klar voneinander abzugrenzen sind:^[6]

- Inspektionsorientierte Qualitätssicherung
- Statistische Qualitätssicherung
- Mitarbeiterorientierte Qualitätsförderung
- Umfassende Qualitätskonzepte

3.1.1. Inspektionsorientierte Qualitätssicherung

In der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts, vor dem Hintergrund der Industrialisierung, kam es zu einer Neuorganisation der Arbeitswelt.^[7] So entwickelte Taylor die ersten Ansätze der wissenschaftlich fundierten Qualitätskontrolle, die fortlaufend verfeinert wurden.^[8] Taylor prägte das Konzept der Arbeitsteilung, indem er planende und ausfüh­rende Arbeit voneinander trennte.^[9] Dieser entscheidende Ansatz gilt seitdem als eine Grundlage der Betriebswirtschaft.^[10]

Aufgrund der Arbeitstrennung entstanden neue Hierarchieebenen der Qualitätssiche­rung; denn die Verantwortung wurde auf Spezialisten übertragen.^[11] Deren Aufgaben lagen im Bereich Inspektion und Prüfung fertiger Produkte.^[12] Fehler wurden in Folge von Kontrollen entdeckt und – falls nötig – in Nacharbeit behoben.^[13] Dadurch erhöhte sich die Produktqualität, aber die Kosten stiegen (Prüfaufwand), und die Pro­duktivität sank.^[14] Diese Entwicklung, hin zur inspektionsorientierten Qualitätssicherung, wurde durch das allgemeine Qualitätsverständnis unterstützt, das stark produkt- bzw. ergebnisorientiert war.^[15]

3.1.2. Statistische Qualitätssicherung

Ab Mitte der 20er Jahre wurden in den USA vermehrt statistische Methoden zur Quali­tätsüberprüfung angewandt.^[16] Man führte hauptsächlich Stichproben unter Einsatz von Kontroll- und Qua­litätsregelkarten durch.^[17] Somit gelang eine deutliche Re­du­zierung des Prüfaufwandes und des benötigten Personals.^[18] Kennzeichnend für diese Phase der Qualitätssicherung ist die Entwicklung, ausgehend von der Kontrolle des fertigen Produktes, hin zu einer kritischen Betrachtung des gesamten Produktions­prozes­ses.^[19]

In den USA stagnierte in den Nachkriegsjahren die Weiterentwicklung der Qualitäts­siche­rung; denn der Qualitätsstandard der USA war zunächst weltweit führend, und es gab keinen Anreiz zur Weiterentwicklung.^[20] Da man in Europa bei der Entwicklung des Qualitätswesens zögerte und die Japaner die US-amerikanischen Ansätze (Stichproben usw.) aufgriffen und verbesserten, stellte die japanische Industrie durch ihren erhöhten Qualitätsstandard bald weltweit eine starke Konkurrenz dar.^[21]

Unterstützt wurde diese Entwicklung in Japan seit Beginn der 50er Jahre durch die Qualitätsexperten Deming^[22] und Juran^[23]. Die von ihnen veranstalteten Seminare prägten die Ansicht, dass statt bisher ergeb­nisbezogener Qualitätsprüfung vielmehr eine stän­dige Verbesserung der Produktionsprozesse zur Erhöhung der Produktqualität führt. Diese Verbesserung muss von der Unternehmensführung ausgehen und auch von ihr unter­stützt werden.^[24] Weiterhin wurde erkannt, dass dem Kunden mehr Bedeutung bei­gemes­sen werden musste.^[25] Demnach forderten die Qualitätsexperten erstmals einen kun­denorientierten Qualitätsbegriff.^[26]

In den USA und Europa wurde die Bedeutung von Demings und Jurans Ansätzen erst in den frühen 80er Jahren erkannt; doch zu diesem Zeitpunkt hatte Japan seinen Vorsprung bereits ausgebaut.^[27]

3.1.3. Mitarbeiterorientierte Qualitätssicherung

Zu Beginn der 60er Jahre wurde auf internationaler Ebene^[28] erkannt, dass Fehlerquellen, die außerhalb des eigentlichen Produktionsprozesses lagen, nicht ausreichend betrachtet wurden.^[29] Es rückte somit der Mensch in den Mittelpunkt der Betrachtungen. Die Kon­zentration richtete sich hierbei nicht mehr ausschließlich auf das Prüfpersonal, sondern verstärkt auf alle am Qualitätsgeschehen beteiligten Mitarbeiter.^[30]

In den USA entstand der Ansatz, in so genannten „Zero-Defect-Programs“ die Einstel­lung der Mitarbeiter durch direkte Verhal­tensbeeinflussung zu korrigieren.^[31] Ergänzend versuchte man, die Rahmenbedingungen dahingehend zu gestalten, dass fehlerfreies Ar­beiten und Qualitätsverbesserungsaktivitäten seitens der Mitarbeiter möglich waren.^[32]

Die Japaner entwickelten ein gruppenarbeitsorientiertes Konzept zur Qualitätssicherung, den Qualitätszirkel.^[33] Hierbei trafen Gruppen von maximal 12 Mitarbeitern eines Ar­beitsbereiches regelmäßig zusammen, um auftretende Fehler und Probleme selbständig zu bearbeiten.^[34] Der Erfolg der Qualitätszirkel bestand darin, diese als Bestandteile in ein übergeordnetes Managementkonzept zu integrieren.^[35]

Zeitgleich entstanden in Europa ähnliche Konzepte, wie zum Beispiel in Skandinavien so genannte „Problemlösungsgruppen“ oder in Deutschland „Lernstattkonzepte“.^[36]

3.1.4. Umfassende Qualitätskonzepte

Die Kombination aus statistischer Qualitätssicherung, anderer kon­zeptioneller Ansätze und mitarbeiterorientierten Maßnahmen der Qualitätsförderung führte schließlich zu den ersten umfassenden Qualitätskonzepten, die von der japanischen Industrie umgesetzt wurden. Diese waren durch folgende Kernelemente gekennzeichnet:^[37]

- stetige Anwendung statistischer Methoden
- verstärkte Präventivorientierung statt ergebnisorientierter Maßnahmen
- Qualität als unternehmensweite Aufgabe des Managements
- Reintegration der Qualitätsverantwortung in die Produktionslinie
- Umfassende Schulungs- und Fortbildungsprogramme für die Mitarbeiter
- Top-to-Down-Ansatz^[38]
- Verstärkte Kundenorientierung

Weiterhin soll innerhalb eines Arbeitsprozesses der jeweils nachfolgende Teilprozess als Kunde gewürdigt werden.^[39] Das bedeutet, dass nur qualitativ hochwertige Produkte an die nächste Stufe weitergegeben werden. Dieser Ansatz wird seit 1968 als „Company Wide Quality Control“ (CWQC) bezeichnet.^[40]

Darauf aufbauend wurde die übergeordnete Unternehmensphilosophie auf das Quali­tätsziel aus­gerichtet^[41] und die Unternehmensumwelt stärker integriert (z.B. Ausdeh­nung der Aktivitäten auf Kunden und Lieferanten, Einbeziehung der ökologischen Um­welt etc.).^[42] Dies führte schließlich zu dem vorerst höchsten Entwicklungsstand, dem Total Quality Management (TQM).^[43]

Seit einiger Zeit findet dieses übergeordnete Managementkonzept auch in Deutschland stärkere Beachtung. Eine umfassende Qualitätsbewegung steht jedoch noch am Anfang ihrer Entwicklung. Dies zeigt sich unter anderem daran, dass erste bundesdeutsche Preise für Qualität erstmals Mitte der 90er Jahre vergeben wurden.^[44]

3.2. Qualität als strategischer Wettbewerbsfaktor

Die aufgezeigte Entwicklung macht deutlich, der Faktor Qualität ist vor dem Hinter­grund des japanischen Erfolges ein wichtiger Baustein zur Sicherung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit.^[45] Für die Konsu­menten ist die Qualität von Produkten und Dienstleistungen zu einem aus­schlaggebenden Kriterium bei der Kaufentscheidung ge­worden.^[46] Folgende Gründe machen deutlich, warum der Faktor Qualität an Bedeutung zugenommen hat:^[47]

- Der Kunde ist sich zunehmend seiner Rechte auf Auswahl, Information, Pro­duktsicherheit und Re­klamation bewusst und nutzt diese auf anspruchsvolle, wählerische und kritische Art.
- Durch die wachsende Globalisierung der Märkte differenziert sich das Waren­an­gebot zu­nehmend.
- Die Geräte und Bauteile nehmen an Komplexität zu. Dennoch müssen sie den steigenden Anforderungen der Produktsicherheit genügen.
- Das zunehmende Umweltbewusstsein des Kunden beeinflusst sein Verhalten da­hingehend, dass er langlebige Produkte den „Wegwerferzeugnissen“ vorzieht.

Darüber hinaus bringt die Produktion qualitativ hochwertiger Produkte eine hohe qualitätsbedingte Treue des Kunden mit sich (Kundenloyalität).^[48] Die Unternehmen sind be­müht, das Vertrauen der Kunden zu gewinnen^[49], da die Wiederkaufsrate der Kunden steigt, selbst wenn höhere Produktpreise verlangt werden („geringere Preis­empfind­lichkeit“ des Kunden).^[50]

Durch empirische Untersuchungen konnte die Bedeutung der Qualität als Wettbewerbs­faktor nachgewiesen werden.^[51] Des Weiteren ist in Bezug auf die rechtlichen Rahmenbe­dingungen auf verschärfte Anforderun­gen an die Produktqualität (Produzentenhaftung) hinzuweisen.^[52]

Die in den vorangegangenen Gliederungspunkten dargelegte Entwicklung des Quali­tätswesens zeigt, die Qualitätskontrolle ist nicht mehr nur eine Institution, sondern entwickelt sich vielmehr zu einer Funktion im Unternehmen.^[53] Daraus wird deutlich, Qualität kann kaum mehr als Wettbewerbsfaktor im eigentlichen Sinne verstanden wer­den. Vielmehr muss die Qualität eines Produktes als Mindestanforderung gesehen werden, um auf dem heutigen Wettbewerbsmarkt bestehen zu können.^[54]

3.3. Definitionen

Wie aus den obigen Ausführungen ersichtlich wird, hat sich das Verständnis des Quali­tätsbegriffs im Laufe der Zeit gewandelt. Meist hat jeder Mensch von sich aus bereits eine Vorstellung, was sich hinter dem Begriff Qualität verbirgt. Für eine Abhandlung des Themas Qualitätsmanagement ist es jedoch unerlässlich, den Begriff der Qualität genau zu untersuchen und eine Definition festzulegen. Des weiteren wird in diesem Abschnitt der Begriff des Qualitätsmanagements dargelegt und eine Abgrenzung zum Total Quality Management vorgenommen.

3.3.1. Qualität

Das Wort „Qualität“ ist aus dem lateinischen Wort „qualis“ entstanden, welches „wie beschaffen“ bedeutet.^[55] Der Versuch einer genauen Definition wurde schon von vielen Autoren aufgegriffen, mit der Folge, dass es nahezu ebenso viele verschiedene Erklä­rungs- und Definitionsansätze wie auch Versuche gibt.^[56] Dennoch existiert bisher keine einheitlich und allgemein akzeptierte Definition.^[57] Dies ist u.a. der Grund dafür, dass 1986 mit der Veröffentlichung der DIN ISO 8402 der Begriff der Qualität wie folgt festgelegt wurde: „Die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eig­nung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“^[58] Diese Definition wird in Deutschland weitgehend akzeptiert, obwohl einige Autoren u.a. die fehlende explizite Erwähnung der Kundenorientierung bemängeln.^[59] Ein weiterer Nachteil dieser Defini­tion liegt darin, dass nicht alle Aspekte der Qualität klar ersichtlich sind. Aus diesem Grund wird im Folgenden eine Betrachtung des Qualitätsbegriffs aus mehreren Blick­winkeln vorgenommen. Hierbei kann zwischen fünf Sichtweisen unterschieden wer­den:^[60]

- Transzendent (Transcendent)
- Produktbezogen (Product-based)
- Anwenderbezogen (User-based)
- Fertigungsbezogen (Manufacturing-based)
- Wertbezogen (Value-based)

3.3.1.1 Die transzendente Sichtweise

Qualität ist in dieser Sichtweise etwas universell Erkennbares, ein Merkmal hoher An­sprüche und Leistungen.^[61] Es ist die Qualitätsvorstellung, die sich durch Erfahrung eines jeden Menschen einstellt, ohne dass sich der Begriff eindeutig beschreiben ließe.^[62] Kri­tiker bezeichnen diese Sichtweise als zu abstrakt, als dass man sie in einem betriebswirt­schaftlichen Zusammenhang verwenden könne.^[63] Doch auch bei diesem Ansatz lässt sich ein Anwendungsbereich in bezug auf subjektive Gesichtspunkte, wie etwa Ästhe­tik, finden.^[64]

3.3.1.2 Die produktbezogene Sichtweise

Anders als bei dem oben angeführten transzendenten Ansatz lässt sich bei dieser Sicht­weise eine Quantifizierbarkeit der Qualität erkennen.^[65] Unterschiede in der Qualität ei­nes Produktes spiegeln sich hiernach in der Anzahl der Attribute wieder, die dieses Pro­dukt besitzt. Dabei wird davon ausgegangen, dass die erwähnten Eigenschaften des Pro­duktes von jeder Person als positiv aufgefasst werden.^[66] Somit entsteht ein objektiver Ansatz, der die Bewertung von Qualität zulässt.^[67] Subjektive Empfindungen werden nicht berücksichtigt.

3.3.1.3 Die anwenderbezogene Sichtweise

Dieser Ansatz beruht auf der Idee, dass Qualität „im Auge des Betrachters“ liegt, sie also durch die individuelle Wahrnehmung des Kunden bewertet wird.^[68] Kunden haben unter­schiedliche Vorstellungen und Bedürfnisse, wobei dasjenige Produkt die höchste Qua­lität besitzt, welches die Bedürfnisse am besten befriedigt.^[69] Bei der Verwendung dieser Sichtweise ist problematisch, dass die Orientierung am Individuum stattfindet, und bei der Produktion eines Gutes somit keine allgemeingültige Qualität hergestellt werden kann.^[70]

3.3.1.4 Die fertigungsbezogene Sichtweise

Im Gegensatz zur Orientierung am Anwender findet hier eine Orientierung am Herstel­ler statt. Das Ziel ist eine möglichst genaue Einhaltung der Produktspezifikationen im Herstellungsprozess.^[71] Je größer die Abweichung von der jeweiligen Vorgabe ist, desto schlechter ist die Qualität des Produktes.^[72] Es wird die Ansicht vertreten, dass ein gemäß den Produktspezifikationen hergestelltes Gut eine gute Qualität aufweist.^[73] Mit dieser Sichtweise geht die Annahme einher, dass die Prävention von Fehlern günstiger sei als die Reparatur oder Nacharbeitung fehlerhafter Teile.^[74] In diesem Zusammenhang fällt auch der Leitsatz „Do it right the first time“.^[75] Der Hauptkritikpunkt dieser Sicht­weise ist die fehlende Orientierung an den Kundenbedürfnissen, so dass die Produkte die Kundenanforderungen verfehlen.^[76]

3.3.1.5 Die wertbezogene Sichtweise

Bei diesem Ansatz wird Qualität durch Kosten und Preise beschrieben.^[77] Hiernach ist ein Qualitätsprodukt ein Gut, das eine bestimmte Leistung zu einem akzeptablen Preis oder aber eine Übereinstimmung mit geforderten Merkmalswerten zu akzeptablen Ko­sten erzielt.^[78] Folglich steigt bei dieser Sichtweise die Qualität eines Produktes mit der Verbesserung des Preis-Leistungs-Verhältnisses.^[79]

Die Betrachtung der verschiedenen Blickwinkel hat gezeigt, wie vielfältig der Quali­tätsbegriff ist. Erwähnenswert ist auch, dass die Ansätze nicht autark sind, sondern es durchaus Überschneidungen gibt. So beinhaltet der Qualitätsbegriff im Sinne eines um­fassenden Managementkonzeptes alle Sichtweisen, wenngleich die transzendente Sichtweise eine eher untergeordnete Rolle spielt.^[80] Die verschiedenen Betrachtungs­weisen lassen sich gemeinsam nutzen, indem die für die jeweilige Phase im Produktle­benszyklus geeignetste Sichtweise herangezogen wird.^[81] Von der kundenbezogenen (z.B. Marktforschung) über die produktbezogene (Produktentwicklung) und herstel­lungsbezogene (Produktionsprozess) bis hin zur übergreifenden wertbezogenen Sicht­weise im Vertrieb.^[82] Im Folgenden werden somit die vier (transzendente ausgenommen) Sichtweisen zur Ausgestaltung der oben genannten Definition des Qualitätsbegriffs her­angezogen. Besonders hervorzuheben ist der anwenderorientierte Ansatz, da die Orien­tierung an den Kundenwünschen eine große Bedeutung für die wirtschaftliche Zukunft des Unternehmens darstellt.^[83]

Nachdem der Qualitätsbegriff im obigen Abschnitt dargelegt wurde, ist nun der Begriff des Qualitätsmanagements (QM) zu erläutern.

3.3.2. Qualitätsmanagement

In den letzten Jahren führte die Umbenennung des Begriffs „Qualitätssicherung“ in „Qualitätsmanagementsystem“ zu einiger sprachlicher Verwirrung.^[84] Unter Qualitäts­management werden demnach gemäß DIN ISO 8402 alle Aktivitäten des Managements zur Festlegung und Umsetzung von Qualitätspolitik, Zielen und Verantwortung verstan­den, wobei die zur Verwirklichung eingesetzten Mittel in Qualitätsplanung, -lenkung, -prüfung und -verbesserung gegliedert werden.^[85] Hierbei handelt es sich um eine rein produktbezogene Qualitätssicherung, wobei Qualität als derivates Unternehmensziel gesehen wird.^[86] Es lassen sich zwei grundlegende Ziele des QM nennen, und zwar ei­nerseits die konkrete Festlegung der Qualitätsforderungen an die jeweiligen Einheiten im Unternehmen und andererseits die rationelle Erfüllung bzw. Umsetzung eben dieser Anforderungen.^[87]

3.3.3. Total Quality Management (TQM)

Während beim QM die Fragestellung, ob etwas richtig gemacht wurde, den Kern dar­stellt, wird beim TQM die Überlegung angestellt, ob das Richtige gemacht wird.^[88] Das bedeutet, dass im Gegensatz zur vorwiegenden Innenorientierung des QM die Orientie­rung an dem Kunden bzw. der Kundenzufriedenheit das zentrale Element dieser Füh­rungs­strategie ist.^[89]

TQM stellt eine Führungsmethode innerhalb einer Organisation dar, die auf dem Zu­sammenwirken aller Mitarbeiter basiert und Qualität in den Vordergrund stellt.^[90] Das Ziel ist, einen langfristigen Geschäftserfolg sowie Nutzen für die Unternehmensmit­glie­der und die Gesellschaft durch ein Streben nach Kundenzufriedenheit zu errei­chen.^[91] Da die Qualität der Produkte eines Unternehmens in großem Maße von der Mo­tivation der Mitarbeiter abhängt, findet neben der Kundenorientierung ebenfalls eine Orientie­rung an den Mitarbeitern statt. Darüber hinaus ist für die wirtschaftliche Situa­tion das Bild des Unternehmens in der Öffentlichkeit erheblich, so dass auch eine Ge­sellschafts­orien­tierung besteht (Qualitätsimage).^[92] Beim TQM handelt es sich um ein Manage­mentkon­zept, das auf einem kundenorientierten, prozessbezogenen, unterneh­mensweiten und ganzheitlichen Qualitätsverständnis aufbaut.^[93] Die Qualitätsverbesse­rung wird hier­bei als strategische Aufgabe betrachtet.^[94]

3.4. Qualitätsmanagementkonzepte

Zunächst folgt eine Betrachtung des komplexen TQM-Systems^[95], bei der die Elemente, in Abhängigkeit von ihrer unterschiedlichen Herkunft, gegliedert und erklärt werden.^[96] Diese Systeme stellen gleichzeitig in sich abgeschlossene Konzepte dar. Dazu zählen die visionären Ansätze der Qualitätsexperten, deren Charakter relativ theoretisch sind und bei denen die praktische Umsetzung eher wenig ausgearbeitet ist. Weiterhin gehö­ren die Qualitätsauszeichnungen, deren Chronologie die Entwicklung des Qualitätsma­nagements in den drei Wirtschaftsräumen Japan, USA und Europa gut widerspiegelt, in diesen Bereich. Als letzter Punkt sind noch die relativ techniklästigen Qualitätsmana­gementsysteme gemäß DIN EN ISO 9000ff. zu nennen, die in Deutschland derzeit wohl bekanntesten Qualitätsmanagementkonzepte.

Eine Darstellung der Elemente des TQM-Konzeptes nach ihrer inhaltlichen Bedeutung erfolgt im Anschluss in Punkt 3.5.

3.4.1. Visionäre Ansätze

Einige Experten haben die Entwicklung des TQM besonders stark beeinflusst und vor­angetrieben. Die Ansätze der wichtigsten Qualitätsexperten werden im Folgenden darge­stellt.

3.4.1.1 Deming

In den 50er Jahren entwickelte der Amerikaner Deming einen modellhaften Ansatz zur qualitätsorientierten Unternehmensführung, der aus mehreren Komponenten be­steht.^[97] Diese Komponenten entfalten jedoch erst in ihrer Kombination einen umfas­senden und das ganze Unternehmen durchdringenden Charakter.^[98] Sie werden die „14 Punkte“,^[99] die „sieben tödlichen Krankheiten“^[100] und die „Hindernisse“^[101] genannt. Bekannt ist sein Konzept unter dem Namen „Total Quality Control“ (TQC), das primär durch drei Grundannahmen geprägt ist:^[102]

- Jede Aktivität kann als Prozess verstanden und somit entsprechend verbessert wer­den.
- Entscheidende Verbesserungen lassen sich nicht allein durch Problemlösungen er­zielen, sondern sie erfordern fundamentale Veränderungen.
- Die Unternehmensleitung muss zur Umsetzung dieser beiden genannten Punkte nicht nur Verantwortung übernehmen, sondern auch handeln.

In dem Konzept von Deming spielt die Anwendung von statistischen Verfahren^[103] eine übergeordnete Rolle. Nach Möglichkeit soll jeder Unternehmensbereich durch Statisti­ker unterstützt werden, um die Prozessqualität^[104] zu verbessern. Damit soll, durch Inten­sivierung der präventiven Maßnahmen, eine Abkehr von den nachträglichen Kontroll­maßnahmen erreicht werden, da diese sehr kosten- und zeitaufwendig sind.^[105] Ferner sollen die Vorgesetzten ihre Mitarbeiter beraten und unterstützen, um Vertrauen aufzu­bauen und durch gutes Betriebsklima die Voraussetzungen für fehlerfreies Arbeiten zu schaffen.^[106]

Neben Deming spielte auch Juran eine entscheidende Rolle in der Entwicklung des Qualitätsmanagements in Japan.

3.4.1.2 Juran

Der von Juran stammende Begriff der Qualitätsphilosophie beschreibt den Prozess einer Qualitätsförderung durch die so genannte Qualitätstriologie (oder Juran-Triolo­gie), die aus folgenden drei sich wiederholenden Schritten besteht:^[107]

- Qualitätsplanung
- Qualitätsregelung
- Qualitätsverbesserung.

Die Phase der Qualitätsplanung beinhaltet eine hervorgehobene Bedeutung, deren primäre Aufgabe in der Entwicklung von Produkten und Prozessen zur Erfüllung der Kundenan­forderungen liegt.^[108] Zur Erreichung der Qualitätsziele müssen bereits in der Quali­tätsplanungsphase die Voraussetzungen geschaffen werden. Insbesondere in den der Produktion vorgelagerten Bereichen (z.B. Produktentwicklung) wird durch vorbeugende Aktivitäten (z.B. exakte Festlegung der Qualitätsmerkmale der Produkte, fehlerverhü­tende Maßnahmen) die Qualität beeinflusst.^[109] Mit Hilfe der Qualitätsregelung wird die aus der Produktionsplanung stammende und nicht vermeidbare Fehlerquote im Rahmen eines von der Planung vorgegebenen Toleranzbereiches gehalten.^[110] Diese Fehler be­zeichnet Juran als systembedingte Fehler.^[111] Sie liegen im Verantwortungsbereich der Führungskräfte und nicht in dem der ausführenden Belegschaft.^[112] Die Nachlässigkeiten innerhalb der Qualitätsregelung ziehen sporadische Fehler nach sich, die durch Mitar­beiter der ausführenden Ebene behoben werden können.^[113] Juran sieht aber den Ur­sprung des überwiegenden Anteils aller Fehler in den systembedingten Fehlern, und somit das entscheidende Verbesserungspotential in der Verringerung dieser Fehler.^[114] Die Beseitigung jener Fehler erfolgt in der Qualitätsverbesserungsphase. Davon aus­gehend wird eine Minimierung des Toleranzbereiches angestrebt (Qualitätsregelungs­phase). Auf die Qualitätsverbesserungsphase folgt die nächste Qualitätsplanungsphase.

Weiterhin sind folgende zwei Schwerpunkte in Jurans Systems zu nennen:

- Die Sensibilisierung der Führungskräfte durch Qualitätskosten^[115] (Quality-Con­trol als Managementaufgabe)^[116] und
- Der Einsatz von statistischen Methoden, der –ähnlich wie bei Deming– eine große Bedeutung hat.^[117]

Basierend auf den Ideen von Deming und Juran entwickelte Ishikawa einen neuen An­satz.^[118]

3.4.1.3 Ishikawa

Das Konzept von Ishikawa stimmt in weiten Teilen mit den Ansätzen von Deming und Juran überein, aber es enthält noch zusätzliche Elemente:^[119]

- Die Mitarbeiter sind verantwortlich und zuständig für die entsprechenden Qua­litäts­aufgaben.
- Der nachfolgende Prozess wird als „Kunde“ gesehen.^[120]
- Es erfolgt eine Integration von partizipativen Elementen, wie z.B. die Anwen­dung von Qualitätszirkeln^[121] auf allen Ebenen.^[122]

Sein Konzept für die unternehmensweite Qualitätsarbeit ist unter dem Namen „Com­pany Wide Quality Control“ (CWQC) bekannt, und die Entwicklung der Qualitätszirkel (Quality Control Circle) geht ebenfalls auf Ishikawa zurück.^[123]

Die Konzepte der Qualitätsexperten Deming, Juran und Ishikawa haben das japanische Qualitätswesen stark geprägt.^[124] Ein weiterer bedeutender Qualitätsexperte ist Crosby, obwohl er für die Entwicklung des japanischen Qualitätswesens nur eine untergeordnete Rolle spielt.^[125] In Deutschland hingegen gehört er zu den bekanntesten Vertretern der Qualitätsexperten.^[126]

3.4.1.4 Crosby

Es lassen sich in erster Linie zwei Gründe für den hohen Bekanntheitsgrad von Crosby in Deutschland aufführen:^[127]

- Es lag schon früh eine deutsche Übersetzung seiner Veröffentlichungen vor.
- Das Null-Fehler-Programm^[128], das auch in seinem Konzept enthalten ist, wurde in Deutschland stark diskutiert.

Das Hauptgewicht seines Konzeptes liegt auf den Fehlerquoten und Fehlerkosten^[129], aber er beschränkt diese nicht nur auf die Produktion, sondern propagiert eine unter­nehmensweite Anwendung.^[130] Das „Do it right the first time“-Prinzip^[131] findet aus­drücklich auch im Verwaltungsbereich Anwendung.^[132]

Als nächsten Punkt gilt es, im Rahmen der abgeschlossenen Qualitätsmanagementkon­zepte, die Modelle der Qualitätsauszeichnungen vorzustellen.

3.4.2. Die Modelle der Qualitätsauszeichnungen

Mit der Entwicklung des Qualitätsmanagements in den drei Wirtschaftsbereichen Japan, USA und Europa geht die Verleihung von Qualitätsauszeichnungen einher. Diese wer­den an Unternehmen vergeben, die über ein vorbildliches Qualitätsmanagement verfü­gen.^[133]

Es werden im Folgenden drei der bekanntesten Qualitätsauszeichnungen vorgestellt:

- Der Deming Prize (Japan)
- Der Malcolm Baldrige National Quality Award (USA)
- Der European Quality Award (Europa)

Es gibt noch eine Vielzahl weiterer Qualitätsauszeichnungen, wie beispielsweise den deutschen Ludwig-Erhard-Preis^[134], dessen Einfluss auf die Entwicklung der Qualitäts­förderung aber bei weitem nicht so groß ist. Aus diesem Grund wird von einer Be­trachtung abgesehen.

Die Auszeichnungen wurden von Regierungen und wissenschaftlichen Vereinigungen ins Leben gerufen, um das Qualitätsbewusstsein in den Unternehmen zu stärken, und den Unternehmen bei der Einführung eines Qualitätsmanagements den Weg zu weisen.^[135] Es wird geschätzt, dass sich die mit der Teilnahme an dem Malcom Baldrige National Quality Award verbundenen Kosten auf eine sechsstellige Dollarsumme belaufen.^[136] Die Gewinner der US-amerikanischen und europäischen Qualitätsauszeichnungen ver­pflichten sich dazu, ihre Konzepte und Erfahrungen den anderen Teilnehmern zugäng­lich zu machen.^[137] Dieses geschieht beispielsweise in der Form von Seminaren oder Workshops. Die Gewinner des Deming Prize stellen nur im Sonderfall die Ergebnisse ihrer Bemühungen der Öffentlichkeit zur Verfügung.^[138]

3.4.2.1 Deming Prize

Direkt nach dem zweiten Weltkrieg entwickelte die Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), unter Federführung des Amerikaners Deming, das Total Quality Control-Modell.^[139] Seit 1951 verleiht die JUSE den Deming Prize, der auf dem TQC-Modell basiert, um die Anwendung dieses Modelles in den Unternehmen zu forcie­ren.^[140] Dass die Auszeichnung nach Deming benannt ist, zeigt, welch starken Einfluss seine Arbeit in Japan auf die dortige Entwicklung der Qualitätsförderung gehabt hat.^[141] Die Auszeichnung basiert auf dem Einsatz von Prinzipien und Methoden der statisti­schen Qualitätslenkung in allen Phasen der Produktherstellung durch alle Mitarbeiter und insbesondere der Führungskräfte. Dieser Prozess der Qualitätsverbesserung ist auch unter den Namen „Deming-Zyklus“ oder „PDCA-Zyklus“^[142] bekannt.^[143]

Der Deming Prize hat sein Ziel, das TQC in japanischen Unternehmen zu verbreiten, erreicht.^[144] Bereits 1965 wurde eine Untersuchung durchgeführt, die aufzeigte, dass TQC in fast allen größeren japanischen Unternehmen in sämtlichen Industriebranchen aner­kannt und angewandt wurde.^[145] Eine Folgestudie von 1981, die traditionell geführte Unternehmen mit Demig Prize-Trägern verglich, führte zu dem Ergebnis, dass in den Jahren von 1980 bis 1991 die Deming Prize-Träger einen doppelt so hohen Gewinn realisierten wie der Branchendurchschnitt.^[146]

3.4.2.2 Malcom Baldrige National Quality Award

Die US-Amerikaner reagierten erst 1987 mit einer eigenen Qualitätsauszeichnung.^[147] Der Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) wurde initiiert, um durch nach­haltige Qualitätsverbesserung die internationale Wettbewerbsfähigkeit der amerikani­schen Unternehmen zu stärken.^[148] Die große Bedeutung dieses Preises wird dadurch deutlich, dass die Auszeichnung von dem Präsidenten der USA übergeben wird.^[149] Fer­ner erfährt die Auszeichnung einen starken Zuspruch durch die US-amerikanischen Unter­nehmen.^[150] Im Jahr 1990 wurden über 200.000 Exemplare des Kriterienkataloges vom MBNQA angefordert.^[151]

Der MBNQA legt ein besonderes Gewicht auf die Kundenorientierung und -zufriedenheit. Über 30% des Gesamtgewichtes liegen in diesem Bereich.^[152] Eine weitere Beson­derheit des MBNQA ist die Akzentuierung der Wettbewerbervergleiche.^[153] Sowohl der Vergleich mit Wettbewerbern und das Benchmarking^[154], als auch die Kundenzufrieden­heit im Vergleich mit anderen Unternehmen werden bewertet.

Die europäische Antwort auf die verstärkten Bemühungen der Qualitätsförderung der Japaner und Amerikaner folgte 1988 durch Gründung der European Foundation for Quality Management (EFQM), die jährlich den European Quality Award (EQA) ver­leiht.^[155]

3.4.2.3 European Quality Award

Der noch relativ junge EQA ist in seinem Aufbau an das Modell des MBNQA ange­lehnt, obwohl, anders als beim MBNQA, bei den Kriterien des EQA eine Unterteilung in zwei Kategorien vorgenommen wird:^[156]

- Die Potentialfaktoren („Enablers“), welche die Qualitätsförderung gewährleisten sollen
- Die Ergebnisse („Results“), die das Resultat der Qualitätsbemühungen messen
Im Gegensatz zum MBNQA liegt beim EQA der Schwerpunkt nicht so sehr auf der Kundenzufriedenheit und -orientierung, sondern es werden überdies noch Aspekte wie z.B. Mitarbeiterzufriedenheit^[157] und Umfeldbeziehungen^[158] stärker einbezogen. Zu den Umfeldbeziehungen kann insbesondere der Umweltschutz gezählt werden.^[159]

3.4.3. DIN EN ISO 9000ff

Die internationale Normenreihe DIN EN ISO 9000ff. gehört vermutlich zu den be­kanntesten Normen, die von der International Organisation for Standardization (ISO)^[160] geschaffen wurden. Die Zertifizierung gemäß der Normen DIN EN ISO ist weit verbreitet und wird zum Teil bereits als Standard angesehen.

3.4.3.1 Die Entstehung von ISO 9000

Die erste Version der ISO 9000 wurde im März 1987^[161] veröffentlicht,^[162] nachdem der ISO 1979 ein formeller Antrag zur Entwicklung von Normen zu Qualitätssicherung, -managementsystemen, sowie Qualitätsforderungen vorgelegt wurde.^[163] 1994 wurden die ISO- Normen wesentlich überarbeitet und verbessert, so, dass sie in der Praxis breite Anwendung gefunden haben und in der Unternehmenswelt auch als DIN EN ISO 9000:1994 Standardreihe bzw. ISO 9000ff bekannt geworden sind.^[164] Am 15. Dezember 2000 wurde die neue DIN EN 9001:2000 vorgestellt. Im Anschluss der Veröffentlichung wurde eine 3-jährige Übergangsfrist gewährt.^[165] Dies bedeutet, dass zwischen Dezember 2000 und Dezember 2003 sowohl Zertifikate nach DIN EN ISO 9000:1994 als auch nach der DIN EN ISO 9000:2000 gelten, nach Dezember 2003 jedoch die Zertifikate der DIN EN ISO 9000:1994 Reihe ihre Gültigkeit verlieren. Da der Abgabetermin der vorliegenden Arbeit vor dem genannten Zeitpunkt liegt, und die alten DIN EN 9000:1994 Normen noch gelten, werden im folgenden Kapiteln sowohl die Normenreihe DIN EN 9000:1994 als auch DIN 9000:2000 vorgestellt. Verantwortlich für die Bearbeitung dieser Aufgabe ist das Technische Komitee 176 (TC 176)^[166], das sich anfänglich aus Repräsentanten aus 20 Mitgliedstaaten^[167] der ISO zusammensetzte. Mittlerweile hat sich die Zahl der aktiv partizipierenden Mitgliedstaaten mehr als ver­doppelt.^[168] Angaben der ISO zufolge beteiligen sich bereits über 120 Mitgliedstaaten an den Weiterentwicklungen der ISO 9000-Serie.^[169]

3.4.3.2 Die Neutralität von ISO 9000

Die Anwendbarkeit von ISO Normen beschränkt sich nicht auf einen Wirtschaftszweig oder auf eine bestimmte Unternehmensgröße.^[170] Die Normenreihe lässt sich sowohl auf einen Familienbetrieb, als auch auf einen multinationalen Konzern anwenden, da in ihr nur festgelegt ist, welche Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem zu erfüllen sind, nicht jedoch wie dies zu bewerkstelligen ist.^[171] Das heißt, dass die Gültigkeit von ISO 9000 sich sowohl auf Hardware, Software und verfahrenstechnische Produkte, als auch auf Dienstleistungen bezieht.^[172]

3.4.3.3 Die Normen von ISO 9000:1994

Die ISO 9000:1994-Reihe umfasst fünf Normen:^[173]

- ISO 9000: Normen zum Qualitätsmanagement und zur Qualitätssicherung / QM-Darlegung
- ISO 9001: Qualitätsmanagementsysteme – Modell zur Qualitätssicherung / QM-Darlegung in Design / Entwicklung, Produktion, Montage und Kunden­dienst
- ISO 9002: Qualitätsmanagementsysteme – Modell zur Qualitätssicherung / QM-Darlegung in Produktion, Montage und Kundendienst
- ISO 9003: Qualitätsmanagementsysteme – Modell zur Qualitätssicherung / QM-Darlegung bei der Endprüfung
- ISO 9004: Qualitätsmanagement und Elemente eines Qualitätsmanagementsy­stems^[174]

Bei dieser Unterteilung ist darauf hinzuweisen, dass die Normen ISO 9000 und 9004 Leitfäden zur Anwendung der Normen 9001 bis 9003 sind.^[175] Die in den Normen ver­wendete Terminologie wird in den Normen DIN ISO 8402 und DIN 55350-11^[176], als auch zum Teil im Anhang A der DIN EN ISO 9000-1 erläutert.^[177]

3.4.3.4 Die verschiedenen QM- Darlegungsmodelle

Die Zertifizierung eines Unternehmens kann gemäß DIN EN ISO 9001, 9002 oder 9003 erfolgen, wobei die Anzahl der Elemente des Qualitätsmanagementsystems von DIN EN ISO 9001 zu 9003 abnimmt.^[178]

- DIN EN ISO 9001:1994

Dieses QM-System beinhaltet 20 Elemente und ist das umfangreichste Darle­gungsmo­dell. Es beinhaltet alle Anforderungen an ein Unternehmen, dessen Pro­zesse sämtliche Produktphasen von der Entwicklung bis hin zum Service umfas­sen.^[179] DIN EN ISO 9001 findet primär in der Fertigungsindustrie Anwendung, wenngleich die Anwendbar­keit auf die Software-, Dienstleistungs- und verfah­renstechnische Industrie in Verbin­dung mit den Normen DIN EN ISO 9004-2, 9000-3, bzw. 9004-3 durchaus gewährlei­stet ist.^[180]

- DIN EN ISO 9002:1994

Bei dieser Norm besteht nahezu eine Identität zu DIN EN ISO 9001, mit Ausnahme der Tatsache, dass die Anforderung für Design und Entwicklung nicht enthalten ist^[181]. Es bleiben 19 Elemente bestehen, die diese QM-Darlegung für beispielsweise Produkti­onswerkstätten prädestiniert.^[182]

- DIN EN ISO 9003:1994

Die ISO-Norm 9003 besteht noch aus 16 Qualitätselementen und stellt ein QM-Sy­stem für Unternehmen dar, deren primäre Tätigkeit in der Kontrolle oder Endprü­fung von Erzeugnissen liegt, wie zum Beispiel in Testlaboratorien.^[183]

3.4.3.5 Die neue ISO 9000:2000ff Normenreihe

Die Normen der DIN EN ISO 9000:1994ff wurden überarbeitet und zu der Normenreihe DIN EN ISO 9000:2000 weiterentwickelt. Zukünftig bestehen die Standards aus drei wesentlichen Kernnormen: den DIN EN ISO 9000:2000- Normen, die alle Begriffe und Grundlagen der Qualitätsmanagementsysteme umfassen, den DIN EN ISO 9001:2000, die Forderungen an die Qualitätsmanagementsysteme stellt, sowie den DIN EN ISO 9004:2000. Die letzten Standards bilden den Leitfaden zur Leistungsverbesserung der Qualitätsmanagementsysteme ab.^[184]

3.4.3.6 ISO 9000:1994ff vs. ISO 9000:2000ff

Wie oben bereits erläutert, ersetzen die ISO 9000:2000ff- Normen zum Dezember 2003 die bisher gültigen Normen zum Qualitätsmanagement. Trotz der Tatsache, dass die „alte“ Normenreihe DIN EN ISO 9000:1994ff sich bewährt und als universell einsetzbares, produktunabhängiges Modell eines Managementsystems für Qualität mit mehr als 408631 erteilten Zertifikaten^[185] zu weltweit meistgenutzten ISO Norm überhaupt durchgesetzt hat, ist eine Weiterentwicklung der Normenreihe auf unten genannten Schwächen zurückzuführen.^[186] Vor allem ist das Normenwerk durch viele Ergänzungen und Erweiterungen sehr umfangreich und damit schwer überschaubar geworden. Die ISO 9000:1994 Reihe ließ sich nicht pragmatisch genug auf kleine und mittlere Unternehmen anwenden. Außerdem bildeten die bisherigen, relativ statischen 20 Qualitätselemente die betrieblichen Abläufe nicht realistisch genug ab. Und letztlich behinderte die geringere Harmonisierbarkeit mit anderen Managementsystemen die Entwicklung integrierter Managementsysteme.^[187]

Die neue DIN EN ESO 9000:2000 Norm erhält dagegen wesentliche Neuerungen. Bei den neuen Normen wird die Prozessorientierung in den Vordergrund gestellt. So kann das Qualitätsmanagementsystem besser dem betrieblichen Geschehen entsprechen, die Bewertung und Optimierung der Prozesse und Schnittstellen wird erleichtert. Die bisherigen 20 QM- Elemente werden dadurch auf die einzelnen Prozesse verteilt. Durch eine Möglichkeit, bestimmte Nachweisforderungen auszuschließen und damit das QM-System auf die betrieblichen Belange zuzuschneiden, wird eine Abbildung der betrieblichen Abläufe im QM-System und insbesondere in der QM-Dokumentation einfacher. Es besteht nun die Möglichkeit, durch sorgfältige Erhebung der Kundenwünsche bzw. der Forderungen des Marktes, Prüfung der eigener Fähigkeit zur Erfüllung, sowohl einer Leistungserbringung gemäß der Spezifikationen, die Kundenzufriedenheit zu ermitteln. Durch Prüfen, ob Produkte eines Unternehmens die Forderungen des Marktes und die Vorgaben der Produktspezifikation erfüllen, wird eine Produktorientierung ermöglicht. Gemäß neuer Normen ist jeder Mitarbeiter so zu qualifizieren, dass er die ihm übertragenden Aufgaben ordnungsgemäß durchführen kann- die Mitarbeiterorientierung wird somit gewährleistet. Das Anwendungsspektrum der neuen Norm wird erweitert, da sie in gleichen Maßen zur Anwendung für Hersteller, für Dienstleister, für Softwareentwickler sowie für Lieferanten geeignet ist. DIN EN ISO 9004:2000 und DIN EN ISO 9001:2000 haben im Aufbau eine identische Struktur. Solches sog. „konsistentes Paar“ erleichtert das Arbeiten und macht die Querbeziehungen transparent. Weiterhin ermöglicht die neue Norm eine einfachere Einbindung anderer Managementsysteme (z.B. Umweltmanagement) sowie Arbeitschutz- und Sicherheitsmanagementsystemen und eignet sich somit besser für integrierte Managementsysteme. Im Gegensatz zu den alten DIN EN ISO 9001:1994 Normen, bieten die neuen DIN EN 9001:2000 und insbesondere aber die DIN EN ISO 9004:2000 Normen dem Unternehmen einen Anreiz zur Weiterentwicklung ihren QM-Systems oberhalb der „Pflichtbereiches“. Dies ermöglicht damit eine bessere Entwicklung in Richtung TQM.^[188]

Eine Einführung der Normenreihe DIN EN ISO 9000:2000ff, insbesondere aber die DIN EN ISO 9004:2000 bietet einem Unternehmen nunmehr wesentliche Vorteile. Vor allem können diese Normen als Anleitung zur Verbesserung der Leistungen des Unternehmens gesehen werden. Ein effizientes QM-System fasst nicht nur das gesamte Unternehmen von der Analyse der Marktanforderungen bis zur Erhebung der Kundenzufriedenheit um, sondern berücksichtigt auch anderen Parteien, solche, wie Mitarbeiter, Lieferanten, Eigentümer und Gesellschaft (beispielsweise Umweltschutz). Im Gegensatz zu den alten Normen werden erstmals im QM-System Forderungen bezüglich Effektivität der Prozesse und Effektivität der unternehmerischen Gesamtleistungen gestellt. Es wird hierdurch ersichtlich, dass die neue DIN EN ISO 9000:2000ff Reihe vor allem Ziele und Maßnahmen in den Vordergrund stellt, die Kundenzufriedenheit sichern und das Vertrauen in die Produkte und Dienstleistungen und das Unternehmen insgesamt erhöhen.^[189]

3.4.3.7 Prozessorientierung der DIN EN ISO 9000:2000ff- Reihe

Durch Einführung der neuen Normenreihe lassen sich bei guter Organisation viele Optimierungsmöglichkeiten durchführen. Dies ist dadurch möglich, dass alle wesentlichen betrieblichen Prozesse nunmehr durch ein ablauf- bzw. prozessorientiertes QM-System begleitet werden.^[190] Allerdings müssen die Führungsprozesse und die Aufgaben der unterstützenden Bereiche ausdrücklich mit einbezogen werden. So müssen z.B. für alle Funktionen die zu erfüllenden Aufgaben klar formuliert werden. Es ist eine Definition der Verantwortung, der Zuständigkeit und der Schnittstellen notwendig. Die zu ihrer Erfüllung erforderlichen Mittel müssen bereitgestellt werden. Um eine Optimierung zu ermöglichen, muss die Durchführung der Prozesse überwacht und bezüglich des Erfolges bewertet werden. Daraufhin sind die Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren und bezüglich des Erfolges zu bewerten.^[191]

Die revidierte Normenreihe DIN EN ISO 9000:2000ff zeigt durch die ablauforientierte Aufbau eines QM-Systems den Ausgangpunkt jeder Produkterstellung oder Dienstleistung in den Markt- und Kundenanforderungen. (Vgl. Abb.1)^[192]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Struktur eines Prozessorientierten QM-Systems

Der Kundenbedarf wird ermittelt und im Leistungserstellungsprozess realisiert. Die Kundenzufriedenheit dient dabei als Indikator zur Weiterentwicklung der Produkte und zur Optimierung der Abläufe. Somit wird das Zusammenwirken von Führungs- und unterstützenden Prozessen mit der Leistungserstellung deutlich. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess für alle Bereiche und Prozesse wird realisiert.

Durch Optimieren der Abläufe wird Doppelarbeit vermieden, Fehlerkosten werden durch geringere Fehlerquoten gesenkt. Insgesamt lassen sich die Kosten reduzieren. Das Ausmaß der Kostensenkung ist jedoch von der Situation vor der Qualitätsmanagementsystemeinführung, dem Grad der Umsetzung des Qualitätsgedanken in der Unternehmensführung und bei den Mitarbeitern und der erreichten Verbesserungspotentiale abhängig.^[193]

3.4.3.8 Die Zertifizierung gemäß ISO 9000

Unter einer Zertifizierung gemäß ISO 9000 lässt sich die Verifizierung der Konformität eines Qualitätsmanagementsystems bezüglich des Kriterienkatalogs aus DIN EN ISO 9001:1994, 9002:1994, 9003:1994 und ab Dezember 2003 DIN EN ISO 9000:2000ff durch einen unparteiischen Dritten verstehen.^[194] Bei einer erfolg­reichen Durchführung erhält das geprüfte Unternehmen ein Zertifikat mit einer Gültig­keit von drei Jahren,^[195] wobei jährlich mindestens ein Überwachungsaudit durch den Prüfer vorgenommen wird.^[196] Hauptbestandteil für die Erlangung eines Zertifikates ist die Erstellung eines QM-Handbuches, in dem alle Maßnahmen, die mit der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems zusammenhängen, dokumentiert werden.^[197]

3.4.3.9 Die Motivation für die Zertifizierung

Es bestehen im Allgemeinen zwei verschiedene Motive für eine Zertifizierung gemäß ISO 9000. Einerseits gibt es Unternehmen, die sich zertifizieren lassen wollen, da sie unter dem Druck von Kundenforderungen stehen.^[198] Andererseits gibt es Unternehmen, die in der Zertifizierung eine Chance sehen, ihre Prozesse neu zu überdenken und an die aktuellen Anforderungen anzupassen.^[199] Eben diese Einstellungen spiegeln sich dann auch bei der Umsetzung wieder. Während das eine Unternehmen lediglich versucht, die Min­destanforderungen zu erfüllen, um an das benötigte Zertifikat zu gelangen, betrachtet das andere Unternehmen ISO 9000 als einen Zwischenschritt auf dem Weg zu TQM.^[200]

3.5. Bausteine des TQM

An dieser Stelle erfolgt eine Übersicht des TQM-Komplexes, auf dessen Grundlage für eine Organisation ein geeignetes TQM-Konzept gestaltet werden kann. Es lässt sich eine Gliederung in drei Teile vornehmen:^[201]

- Die Ebene der Qualitätsphilosophie,^[202]
- Die Ebene der Qualitätsstrategien und
- Den Bereich Methoden und Techniken.

Der Bereich der Qualitätsphilosophie enthält die allgemeinen Unternehmensziele und grundsätze bezüglich der Qualität, die den Mitarbeitern vermittelt werden sollen. Ebenso lassen sich hier die Führungsaspekte des TQM zuordnen.^[203] Zur Umsetzung der Qualitätsphilosophie werden auf ihr aufbauende Qualitätsstrategien benötigt, um die Prinzipien und Inhalte zu operationalisieren und zu stützen.^[204] In der dritten Ebene folgt, basierend auf der Qualitätsstrategie, eine Auswahl geeigneter Methoden und Techniken. Diese dienen der Realisierung der Qualitätsphilosophie und der Qualitätsstrategien auf der operativen Ebene.^[205]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Systematische Darstellung des TQM-Komplexes

Von der Qualitätsphilosophie bis hin zu den Methoden und Techniken kann ein fallen der Abstraktionsgrad erkannt werden. Dieser verläuft vom Strategischen und Übergeordneten bis hin zum Operativen und Konkreten.

3.5.1. Qualitätsphilosophie

Zur Einführung eines TQM bedarf es einer Qualitätsphilosophie, die in der Unterneh­menskultur^[206] fest verankert ist. In allen ihren Bereichen muss es einen „Drang nach Qualität“ geben.^[207] Die Qualitätsphilosophie lässt sich in die drei folgenden Bestandteile gliedern:^[208]

- Führungsaspekte als integraler Bestandteil von TQM
- Qualitätsziele
- Qualitätspolitik

Es lassen sich ein paar allgemeine Führungsaspekte für die leitenden Mitarbeiter feststellen. Alle Vorgesetzten müssen sich ihrer Vorbildfunktion bewusst sein. Sie sollen die Grundwerte des TQM in allen Situationen vorleben.^[209] Eine besondere Bedeutung kommt der Unternehmensleitung zu, die TQM nicht nur unterstützen, sondern die Initiative ergreifen soll. Sie muss für die Übertragung von TQM auf das ganze Unternehmen sorgen.^[210]

Weiterhin lassen sich zu dem Bereich der Qualitätsphilosophie die Qualitätsziele zuordnen. Diese haben die vier Bestandteile von Qualität^[211] als Grundlage.^[212] Als Beispiel für ein Qualitätsziel kann man die Verbesserung der Produktqualität anführen.

Die Qualitätspolitik ist den Qualitätszielen untergeordnet und dient der Gestaltung der Qualitätsziele. Im Beispiel der Verbesserung der Produktqualität stellt das Prinzip der Prävention ein Element der Qualitätspolitik zur Zielerreichung dar. Durch diese Politik sollen Fehler grundsätzlich von vornherein vermieden werden, was zu einer Verbesserung der Produktqualität führen soll.

3.5.2. Qualitätsstrategien

Die Inhalte der Qualitätsphilosophie werden in der dafür geeigneten Strategie^[213] erfasst, da die Formulierung einer Unternehmensstrategie die langfristige Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung sichert^[214]. Um diese entwickeln zu können, unterscheidet man drei Ansätze:^[215]

- Organisatorischer Ansatz
- Personeller Ansatz
- Technischer Ansatz

Im Folgenden werden die drei Gestaltungsansätze beschrieben.

3.5.2.1 Organisatorischer Ansatz

Die Zielsetzungen des TQM erfordern besondere Organisationsformen.^[216] Es wird auch hier, wie in der BWL üblich, in ablauf- und aufbauorganisatorisch differenziert:

3.5.2.1.1 Ablauforganisatorischer Gestaltungsansatz

Qualität i. S. von TQM soll nicht mehr hineinkontrolliert sondern hineinproduziert werden, d.h. primär wird die Verbesserung der Prozessqualität betrachtet.^[217] Als Grundlage zur Beurteilung der Prozessqualität müssen aussagekräftige Daten festgelegt werden, die durch Analyse der In- und Outputfaktoren geliefert werden. Anschließend werden die Prozesse hinsichtlich ihrer Qualitätsfähigkeit strukturiert, indem eine Ablösung der funktionalen durch die prozessorientierte Arbeitsteilung stattfindet. Die Organisation wird folglich entlang der Wertschöpfungskette^[218] gestaltet.^[219] Die Mitarbeiter lernen alle Bearbeitungsschritte, zumindest innerhalb ihres Prozesses, und die Anforderungen ihrer jeweiligen Kunden^[220] kennen.^[221] Ihnen wird so Qualitätsverantwortung übertragen. Sie erhalten die erforderliche Verantwortlichkeit, um Maßnahmen zur Verbesserung ihrer Ergebnisse zu verwirklichen.^[222] Viele Fehler können auf diesem Wege rechtzeitig ermittelt, unterbunden bzw. beseitigt und nicht erst am Schluss rückgemeldet werden.^[223]

Neben der Prozessgestaltung nimmt die Arbeitsgestaltung^[224] einen hohen Stellenwert im TQM ein. Um einen hohen Anspruch an die Prozessqualität stellen zu können, muss neben einer erstklassigen technischen Ausrüstung auch die Gestaltung adäquater Arbeitsmethoden, -verfahren und -bedingungen Beachtung finden.^[225] Abschließend werden durch Soll-Ist-Vergleiche notwendige Korrekturen und die systematische Beseitigung von Schwachstellen im Prozess vorgenommen.

[...]

---

^[1] Vgl. Kapitel 3.1.2

^[2] Vgl. Kamiske, G.F., Brauer, J.-P.(2003): Modernes Qualitätsmanagement, in: Hansen, W; Kamiske, G. F. (Hrsg.): Qualitätsmanagement Digitale Fachbibliothek, http://www.qm-trends.de/fb0101.htm, Juli 2003, o.S.

^[3] Vgl. Kamiske, G.F., Brauer, J.-P.(2003), o.S.

^[4] Vgl. Pfeifer, T.; Groß, R. (2003): Planung Technischer Informationssysteme für das Qualitätsmanagement, in: Hansen, W; Kamiske, G. F. (Hrsg.): Qualitätsmanagement Digitale Fachbibliothek, www.qm-trends.de, Juli 2003, S.1.

^[5] Vgl. Pfeifer, T. (1996a): Praxishandbuch Qualitätsmanagement, München/Wien 1996, S.V.

^[6] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998): Managementkonzepte im Wettstreit, München 1998, S.7ff.

^[7] Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994): Total Quality Konzepte – Entwicklungslinien und Überblick, in: Zink, K.J. (Hrsg.), Qualität als Managementaufgabe: Total Quality Management, 3. Aufl., Landsberg/Lech 1994, S. 73-108 , S.75.

^[8] Vgl. Witte, A. (1992): Integrierte Qualitätssteuerung im Total Quality Management, Münster/Hamburg 1992, S.19f.

^[9] Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.75.

^[10] Vgl. Gutenberg, E. (1951): Grundlagen der Betriebswirtschaft, Berlin 1951, S.3ff.

^[11] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.8.

^[12] Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.75.

^[13] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.8.

^[14] Vgl. Wonigeit, J. (1994): Total Quality Management: Grundzüge und Effizienzanalyse, Wiesbaden 1994 , S.34.

^[15] Vgl. Wonigeit, J. (1994), S.35.

^[16] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.8.

^[17] Vgl. Wonigeit, J. (1994), S.38.

^[18] Vgl. Wonigeit, J. (1994), S.38.

^[19] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.9.

^[20] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.9.

^[21] Vgl. Scharrer, E. (1991): Qualität – ein betriebswirtschaftlicher Faktor?, in: ZfB, 61. Jg., Heft 7, 1991, S. 695-720, S.699.

^[22] Vgl. Punkt 3.4.1.1, S.14f.

^[23] Vgl. Punkt 3.4.1.2, S.16f.

^[24] Vgl. Scharrer, E. (1991), S.699.

^[25] Vgl. Deming, W.E. (1986): Out of the crisis: quality, productivity and competitiv position, Cambridge, Massachusetts 1986, S.26.

^[26] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.10.

^[27] Vgl. Ishikawa, K. (1985): What is Total Quality? The Japanese Way, New York 1985, S.18; übereinstimmend Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.76.

^[28] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.11.

^[29] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.10.

^[30] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.11.

^[31] Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.77.

^[32] Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.77.

^[33] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.11f.

^[34] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.12.

^[35] Vgl. Punkt 3.5.3.4.2, S.53f.

^[36] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.12.

^[37] Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.78f.

^[38] Top-to-down bedeutet hier, dass Entscheidungen, Pläne und Maßnahmen von oben nach unten erfolgen, d.h. von oberen Führungskräften des Unternehmens formuliert und von unteren (Führungs-) Ebenen präzisiert und ausgeführt werden. Vgl. Thommen, J.-P.; Achleitner, A.-K. (1998): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre – Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, 2. Aufl., Wiesbaden 1998, S.773; übereinstimmend Wöhe, G. (1996): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftlehre, 19. Aufl., München 1996, S.142; übereinstimmend Scharrer, E. (1991), S.711.

^[39] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.14.

^[40] Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.79.

^[41] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.14.

^[42] Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.79.

^[43] Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.79.

^[44] Vgl. Meier, B. (1999): Qualitäts- und Ideenmanagement als Wettbewerbsfaktoren, Köln 1999 , S.20.

^[45] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.2; übereinstimmend Meier, B. (1999), S.21.

^[46] Vgl. Garvin, D.A. (1988): Die acht Dimensionen der Produktqualität, in: Harvard Manager, 10 Jg., Heft 3 , S.65.

^[47] Vgl. Scharrer, E. (1991), S.717f.

^[48] Vgl. Meyer, J. (1987): Qualität als schärfste Waffe für Marktanteilgewinn und Rentabilitätsverbesserung, in: Strategische Planung, Band 3, Nr. 2, 1997, S. 105-127, S.119.

^[49] Vgl. Meier, B. (1999), S.24.

^[50] Vgl. Meyer, J. (1987), S.119.

^[51] Vgl. Trummer, A. (1990): Strategien für Strategische Geschäftseinheiten in stagnierenden und schrumpfenden Märkten, Frankfurt 1990 , S.181f.

^[52] Vgl. Meffert, H. (1995): Qualität als Wettbewerbsfaktor, in: Preßmar, D.B., Total Quality Management I, Wiesbaden 1995, S. 19-35, S.20.

^[53] Vgl. Simon, W. (1996): Die neuen Qualität der Qualität, Offenbach 1996, S.61.

^[54] Vgl. Wicher, H. (1995d): Vorwort, in: Wicher, H. (Hrsg.), Betriebliches Qualitätsmanagement, Ammersbek 1995, S. 7-10 , S.7.

^[55] Vgl. Wittig, K.-J. (1993): Qualitätsmanagement in der Praxis, Stuttgart 1993 , S.1.

^[56] Vgl. Gumpp, G.B.; Wallisch, F. (1996): ISO 9000 entschlüsselt, 2. Auflage., Landsberg/Lech 1996 , S.22.

^[57] Vgl. Wicher, H. (1995a): Ansatzpunkte des Qualitätsmanagements, in: Wicher, H. (Hrsg.), Betriebliches Qualitätsmanagement, Ammersbek 1995, S. 11-35, S.14.

^[58] o.V. (1994a): DIN ISO 8402: Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung – Anmerkung zu Grundbegriffen, 1994, o.S.

^[59] Vgl. Hansmann, K.-W. (1999): Industrielles Management, 6. Aufl., München/Wien 1999, S.231.

^[60] Vgl. Garvin, D.A. (1984): What does „Product Quality“ Really Mean?, in: SMR – Sloan Management Review, Vol. 26, S. 25-43 , S.25ff.

^[61] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.17.

^[62] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.17.

^[63] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.17.

^[64] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.17.

^[65] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.17.

^[66] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.17.

^[67] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.17.

^[68] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.18.

^[69] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.18.

^[70] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.18.

^[71] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.19.

^[72] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.19.

^[73] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.19.

^[74] Vgl. o.V. (1997): Funktionen im Detail – QM, Walldorf 1997, Kap.1, S.1.

^[75] Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.97f.

^[76] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.20.

^[77] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.20.

^[78] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.20.

^[79] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.20.

^[80] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.21.

^[81] Vgl. Bielert, P. (1997a): Gewinnorientierte Planung der Produktqualität, Wiesbaden 1997, S.9.

^[82] Vgl. Bielert, P. (1997a), S.9.

^[83] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.21.

^[84] Vgl. Zink, K.J. (1995): Total Quality Management: Begriff und Aufgaben, in: Preßmar, D.-B. (Hrsg.): Total Quality Management I, Wiesbaden 1995, S. 3-18, S.5.

^[85] Vgl. o.V. (1994a), S.24.

^[86] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.21.

^[87] Vgl. Geiger, W. (1994): Die Entstehung, Erstellung und Weiterentwicklung der DIN ISO 9000-Familie, in: Stauss, B. (Hrsg.), Qualitätsmanagement und Zertifizierung, Wiesbaden 1994, S. 27-62, S.30f.

^[88] Vgl. Zink, K.J. (1995), S.5.

^[89] Vgl. Zink, K.J. (1995), S.5; übereinstimmend Fleig, J.; Kinkel, S. (1999): Total Quality Management (TQM): Eine Chiffre für jede Art unternehmerischer Reorganisation?, in: Die Betriebswirtschaft, 59. Jg., Heft 2/1999, S. 240-260 , S.242.

^[90] Vgl. Zink, K.J. (1995), S.5.

^[91] Vgl. o.V. (1994a), S.25.

^[92] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.30.

^[93] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.41ff.

^[94] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.43.

^[95] Vgl. Abbildung 2: Systematische Darstellung des TQM-Konzeptes, S.30.

^[96] Es sei darauf hingewiesen, dass die konkrete Ausgestaltung eines TQM-Konzeptes eine unternehmensspezifische Ausrichtung auf die individuellen Rahmenbedingungen eines Unternehmens erfordert. Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.42.

^[97] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.56.

^[98] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.56.

^[99] Vgl. Deming, W. (1993): Out of the crisis, 20. print., Cambridge, Massachusetts 1993 , S.23ff.

^[100] Vgl. Deming, W. (1993), S.97ff.

^[101] Vgl. Walton, M. (1986): The Deming management method, New York 1986 , S.33ff.

^[102] Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J.P. (1995): Qualitätsmanagement von A bis Z, 2. Aufl., München/Wien 1995, S.30f.

^[103] Vgl. Punkt 3.5.3.2.3, S.46ff.

^[104] Jede einzelne Tätigkeit eines Prozesses muss bestimmte Forderungen in Form von Anweisungen erfüllen. Das Maß der Übereinstimmung von Anweisung und Ausführung definiert die Qualität der betreffenden Tätigkeit und damit die Prozessqualität. Vgl. Masing, W. (1999): Das Unternehmen im Wettbewerb, in: Masing, W. (Hrsg.), Handbuch Qualitätsmanagement, 4. Aufl., München/Wien 1999, S. 3-16 , S.9.

^[105] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.59.

^[106] Vgl. Bläsing, J.P. (1999): Organisation des Qualitätsmanagements im Unternehmen, in: Masing, W. (Hrsg.), Handbuch Qualitätsmanagement, 4. Aufl., München/Wien 1999, S. 127-154, S.139.

^[107] Vgl. Juran, J.M. (1990): Handbuch der Qualitätsplanung, Landsberg/Lech 1990, S.21.

^[108] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.60.

^[109] Vgl. Eversheim, W.; Eickholt, J. u.a. (1995): Quality Funktion Deployment – Methode zur Qualitätsplanung, in: Preßmar, D.B. (Hrsg.), Total Quality Management I, Wiesbaden 1995, S. 61-75, S.62.

^[110] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.61.

^[111] Vgl. Juran, J.M. (1990), S.21.

^[112] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.61.

^[113] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.61.

^[114] Vgl. Juran, J.M.; Gryna, F.M. (1980): Quality Planning and Anylysis, 2. Aufl., New York 1980, S.139.

^[115] Unter Qualitätskosten sind hier „sowohl die Kosten, die durch Fehlerverhütungs- und (Teile der) Prüfmaßnahmen entstehen, als auch die Kosten der Nicht-Qualität (externe und interne Fehlerkosten sowie mit Fehlern zusammenhängende Prüfkosten), die sich durch die Nichterfüllung von Anforderungen ergeben, (zu verstehen). Interne Fehlerkosten resultieren beispielsweise aus Nacharbeit, Ausschuss und Ausfallzeiten. Zu den externen Fehlerkosten werden Aufwendungen zur Abwicklung von Reklamationen, die daraus resultierenden Garantie- und Gewährleistungen sowie Konventionalstrafen (...) gerechnet.“ Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.49.

^[116] Vgl. Niggemeyer, R. und Perlewitz, U. (1995): Total Quality in Japan, in: Hagedorn, C; Weißhuhn, S. (Hrsg.), Best Practices in Total Quality, Lübeck 1995, S. 84-129, S.91.

^[117] Vgl. Schulze, A. (1999): Statistische Versuchsplanung, in: Masing, W. (Hrsg.), Handbuch Qualitätsmanagement, 4. Aufl., München/Wien 1999, S. 389-424 , S.389.

^[118] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.63: übereinstimmend Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.78f.

^[119] Vgl. Ishikawa, K. (1985), S.89ff. und S.103ff.

^[120] Vgl. Punkt 3.1.4, S.6.

^[121] Vgl. Punkt 3.5.3.4.2, S.53f.

^[122] Vgl. Ishikawa, K. (1985), S.139ff.; übereinstimmend Niggemeyer, R.; Perlewitz, U. (1995), S.92.

^[123] Vgl. Kamiske G.F.; Brauer J.P. (1995), S.40.

^[124] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.64.

^[125] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.64.

^[126] Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.95.

^[127] Vg. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.95.

^[128] Vgl. Tjandra, A.; Wicher, H. (1995): Total Quality Management – Bausteine eines integrierten Qualitätskonzepts, in: Wicher, H. (Hrsg.), Betriebliches Qualitätsmanagement, Ammersbek 1995, S. 37-62 , S.41.

^[129] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.49f.

^[130] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.67.

^[131] Vgl. Punkt 3.3.1.4, S.11.

^[132] Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.97f.

^[133] Vgl. Zink, K.J. (1995), S.7.

^[134] Vgl. Seghezzi, H.D. (1999): Konzepte- Modelle- Systeme, in: Masing, W. (Hrsg.), Handbuch Qualitätsmanagement, 4. Aufl., München/Wien 1999, S. 103-126, S.133f.

^[135] Vgl. Mack, M. (1992): Total Quality Management (TQM) in USA, in: Zink, K.J. (Hrsg.), Qualität als Managementaufgabe: Total Quality Management, 2. Aufl., Landsberg/Lech 1992, S. 109-124, S.122f.

^[136] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.68.

^[137] Vgl. Malorny, C. (1999b): Funktion und Nutzen von Qualitätsauszeichnungen (Awards), in: Masing, W. (Hrsg.), Handbuch Qualitätsmanagement, 4. Aufl., München/Wien 1999, S. 203-223, S.216; übereinstimmend Hummeltenberg, W. (1995): Bewertungsmodelle für TQM, in: Preßmar, D.B. (Hrsg.), Total Quality Management I, Wiesbaden 1995, S. 137-184, S.158.

^[138] Vgl. Malorny, C. (1999b), S.207.

^[139] Vgl. Hummeltenberg, W. (1995), S.153; übereinstimmend Malorny, C. (1999b), S.204.

^[140] Vgl. Hummeltenberg, W. (1995), S.153; übereinstimmend Malorny, C. (1999b), S.204.

^[141] Vgl. Niggemeyer, R.; Perlewitz, U. (1995), S.88.

^[142] PDCA (Plan Do Check Act), vgl. Punkt 3.5.3.4.1, S.52.

^[143] Vgl. Malorny, C. (1999a): TQM umsetzen, Stuttgart 1999, S.142.

^[144] Vgl. Malorny, C. (1999b), S.204.

^[145] Vgl. Malorny, C. (1999b), S.207.

^[146] Vgl. Malorny, C. (1999b), S.207.

^[147] Vgl. Hummeltenberg, W. (1995), S.158; übereinstimmend Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.68.

^[148] Vgl. Hummeltenberg, W. (1995), S.158.

^[149] Vgl. Hummeltenberg, W. (1995), S.158; übereinstimmend Malorny, C. (1999b), S.204.

^[150] Vgl. Malorny, C. (1999b), S.222.

^[151] Vgl. Niggemeyer, R.; Perlewitz, U. (1995), S.133; übereinstimmend Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.68.

^[152] Vgl. Hummeltenberg, W. (1995), S.160; übereinstimmend Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.71.

^[153] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.71.

^[154] Vgl. Punkt 3.5.3.1.1, S.38ff.

^[155] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.71 und Zink, K.J. (1995), S.7.

^[156] Vgl. Malorny, C. (1999b), S.218; Zink, K.J. (1995), S.8f. und Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.74.

^[157] Vgl. Malorny, C. (1999b), S.218.

^[158] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.74.

^[159] Vgl. Zink, K.J. (1992): Total Quality Management, in: Zink, K.J. (Hrsg.), Qualität als Managementaufgabe: Total Quality Management, 2. Aufl., Landsberg/Lech 1992, S. 9-53, S.23.

^[160] Vgl. Gumpp, G.B.; Wallisch, F. (1996), S.25.

^[161] Die deutsche Übersetzung erschien im Mai 1987. Vgl. Geiger, W. (1994), S.36.

^[162] Vgl. Gumpp, G.B.; Wallisch, F. (1996), S.47 und Petrick, K.; Reihlen, H. (1999): Qualitätsmanagement und Normung, in: Masing, W. (Hrsg.), Handbuch Qualitätsmanagement, 4. Aufl., München/Wien 1999, S. 73-92, S.80.

^[163] Vgl. Gumpp, G.B.; Wallisch, F. (1996), S.47.

^[164] Vgl. o.V. (2003f): http://www.iso.com, Abruf, 15.05.2003, o.S.

^[165] Vgl. Appelt, K. (2002): Die neue ISO 9001:2000, Industrie und Handelskammer Wuppertal-Solingen-Remscheid, September 2002, S. 9

^[166] Vgl. Appelt, K. (2002), S.47.

^[167] Vgl. Appelt, K. (2002), S.47.

^[168] Vgl. Appelt, K. (2002), S.47.

^[169] Vgl. o.V. (2003e): http://www.iso.ch/wherfrom.htm, Abruf: 15.05.2003, o.S.

^[170] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.88.

^[171] Vgl. o.V. (2003d): http://www.iso.ch/busy.htm, Abruf: 22.05.2003, o.S.

^[172] Vgl. Gumpp, G.B.; Wallisch, F. (1996), S.187.

^[173] Vgl. o.V (1994b): DIN EN ISO 9000-1: Normen zum Qualitätsmanagement und zur Qualitätssicherung/ QM-Darlegung, Teil 1: Leitfaden zur Auswahl und Anwendung, 1994, S.1f.; Petrick, K. (1995): Branchenspezifische Verbreitung und Ablauf der Zertifizierung nach DIN ISO 9001 in einem Großunternehmen, in: Preßmar, D.B. (Hrsg.), Total Quality Management II, Wiesbaden 1995, S. 141-168, S.145ff. und Gumpp, G.B.; Wallisch, F. (1996), S.48.

^[174] Vgl. Brauer, J.-P.; Kühme, E.U. (1996): DIN EN ISO 9000-9004 umsetzen: Gestaltung zum Aufbau Ihres Qualitätsmanagementsystems, München/Wien 1996 , S.8ff. und Gumpp, G.B.; Wallisch, F. (1996), S.48.

^[175] Vgl. Gumpp, G.B.; Wallisch, F. (1996), S.50.

^[176] Vgl. Geiger, W. (1994), S.32.

^[177] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.77f.

^[178] Vgl. Saatweber, J. (1994): Inhalt und Zielsetzung von Qualitätsmanagementsystemen gemäß den Normen DIN ISO 900 bis 9004, in: Staus, B. (Hrsg.), Qualitätsmanagement und Zertifizierung, Wiesbaden 1994, S. 65-91, S.74f. und Brauer, J.-P.; Kühme, E.U. (1996), S.10.

^[179] Vgl. o.V. (2003c): http://www.iso.ch/123.htm, Abruf: 22.05.2003, o.S.

^[180] Vgl. Gumpp, G.B.; Wallisch, F. (1996), S.96.

^[181] Vgl. o.V. (2003c), o.S.

^[182] Vgl. Gumpp, G.B.; Wallisch, F. (1996), S.96.

^[183] Vgl. Gumpp, G.B.; Wallisch, F. (1996), S.96.

^[184] Vgl. Appelt, K. (2002), S. 5.

^[185] Rossmanith GmbH (2003a): Newsletter vom 4.08.2003

^[186] Vgl. Appelt, K. (2002), S. 5.

^[187] Vgl. Appelt, K. (2002), S. 5

^[188] Vgl. Appelt, K. (2002), S. 5ff

^[189] Vgl. Appelt, K. (2002), S. 7

^[190] Vgl. Appelt, K. (2002), S. 7f

^[191] Vgl. Appelt, K. (2002), S.7.

^[192] Quelle: Appelt, K. (2002), S.8.

^[193] Vgl. Appelt, K. (2002), S.11.

^[194] Vgl. Pärsch, G. (1999): Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen, in: Masing, W. (Hrsg.), Handbuch Qualitätsmanagement, 4. Aufl., München/Wien 1999, S. 193-202, S.193.

^[195] Vgl. Pärsch, G. (1999), S.198.

^[196] Vgl. Wittig, K.-J. (1993), S.36ff. und Pärsch, G. (1999), S.198.

^[197] Vgl. Gumpp, G.B.; Wallisch, F. (1996), S.144.

^[198] Vgl. Stauss, B. (1994): Vorwort, in: Stauss, B. (Hrsg.), Qualitätsmanagement und Zertifizierung, Wiesbaden 1994, S.5.

^[199] Vgl. Stauss, B. (1994), S.5.

^[200] Vgl. Stauss, B. (1994), S.5.

^[201] Vgl. Niggemeyer, R.; Perlewitz, U. (1995), S.95.

^[202] In der Literatur wird anstelle des Begriffes Qualitätsphilosophie auch der hier untergeordnete Punkt Qualitätspolitik verwandt. Vgl. Masing, W. (1999), S.5f. und Seghezzi, H.D. (1999), S.103f.

^[203] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.95.

^[204] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.95.

^[205] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.95.

^[206] Als Unternehmenskultur bezeichnet man die Gesamtheit von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, welche das Verhalten aller Mitarbeiter und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen. Vgl. Thommen, J.-P.; Achleitner, A.-K. (1998), S.791.

^[207] Vgl. Malorny, C. (1999a), S.576.

^[208] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.96.

^[209] Vgl. Radtke, P. (1998): Das Berliner Modell zur Umsetzung von TQM, in: Kamiske, G.F. (Hrsg.), Der Weg zur Spitze, München/Wien, S. 35-127 , S.56.

^[210] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.98.

^[211] Vgl. Malorny, C.; Kassebohm, K. (1994): Brennpunkt TQM: Rechtliche Anforderungen, Führung und Organisation, Auditierung und Zertifizierung nach DIN ISO 9000ff, Stuttgart 1994, S.79.

^[212] Hierunter werden die vier Komponenten des Qualitätsbegriffes (produkt-, anwender-, fertigungs- und wertbezogen) verstanden. Vgl. Punkt 3.3.1.2 - 3.3.1.5, S.10ff.

^[213] Eine Strategie ist der Entwurf und die Durchführung eines Gesamtkonzepts zur Erreichung einer Zielposition in Auseinandersetzung mit dem Wettbewerb. Vgl. Hansmann, K.-W. (1999), S.31.

^[214] Vgl. Radtke, P. (1998), S.58.

^[215] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.102.

^[216] Unter einer Organisation versteht man die erkennbare oder auch gestaltbare Ordnung und Gliederung als ein zielorientiertes, selbständiges Ganzes. Vgl. Bläsing, J.P. (1999), S.127f.

^[217] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.102.

^[218] Detaillierter wird die Wertschöpfungskette im Kapitel 3.6, S.59ff. dargestellt

^[219] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.104.

^[220] Als Kunde wird hier auch der Mitarbeiter der nächsten Produktionsstufe verstanden.

^[221] Vgl. Wonigeit, J. (1994), S.94.

^[222] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.106.

^[223] Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.106.

^[224] Vgl. Wicher, H. (1997c): Ansätze zur Verbesserung der Arbeitsqualität, in: Wicher, H. (Hrsg.), Betriebliches Qualitätsmanagement, Ammersbek 1997, S. 89-120, S.90ff.

^[225] Die Qualität der Arbeitsbedingungen setzt sich vorrangig zusammen aus Mitwirkungsmöglichkeiten und der Möglichkeit, sich fachlich, methodisch oder auch sozial bei der Arbeit qualifizieren zu können. Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S. 37f.