Auf dem Weg zur Kreditfabrik? Prozess-Management als Erfolgsfaktor für eine effiziente Kreditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft


Diplomarbeit, 2004

126 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Einführung in die Thematik
1.2. Untersuchungsgegenstand

2. Aktuelle Rahmenbedingungen im Kreditgeschäft
2.1. Restriktive Kreditvergabepolitik als Reaktion auf konjunkturelle Einschnitte
2.2. Ertrags- und Kostensituation im Firmenkunden- Kreditgeschäft
2.3. Geschäftsprozessgestaltung nach gesetzlichen Vorgaben
2.4. Aufsichtsrechtliche Regelungen

3. Grundlagen und begriffliche Erklärungen
3.1. Der Begriff „Prozess-Management“
3.2. „Effizienz“ im Zielsystem des Prozess-Managements
3.3. Abgrenzung des Geschäftsfeldes „mittelständisches Firmenkundengeschäft“
3.4. Betrachtungsfokus „Kreditprozess“

4. Prozess-Management als Weiterentwicklung traditioneller Ablauforganisation
4.1. Verhältnis der Ablauforganisation zur Aufbauorganisation
4.2. Prozess-Management als Reaktion auf ablauforganisatorische Probleme
4.3. Geschäftsprozessanalyse als Gestaltungsinstrument des Prozess-Managements
4.3.1. Strategische Zielfestsetzung
4.3.2. Geschäftsprozessanalyse
4.3.2.1. Phase 1: Prozessidentifikation
4.3.2.2. Phase 2: Die Prozessdokumentation
4.3.2.3. Phase 3: Die Würdigung der Prozesse
4.3.3. Geschäftsprozessneukonzeption
4.3.4. Implementierung
4.3.5. Kontrolle
4.3.6. Ausgewählte Instrumente zur verbesserten Nutzung von Optimierungspotenzialen im Rahmen der Geschäftsprozess-Analyse
4.3.6.1. Das Simultanphasenkonzept
4.3.6.2. Das Konzept der kontinuierlichen Prozessverbesserung

5. Übertragung der Prozess-Management-Ansätze auf die Kreditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft ...
5.1. Prozess-Identifikation und Strategische Zielfestsetzung
5.2. Geschäftsprozessanalyse
5.2.1. Dokumentation des Kreditprozesses im mittelständischen Firmenkundengeschäft
5.2.1.1. Hauptprozess „Akquisiton und Beratung“
5.2.1.2. Hauptprozess „Kreditanalyse und Kreditgewährung“
5.2.1.3. Hauptprozess „Dokumentation und Servicing“
5.2.2. Würdigung des Prozesses und Ableitung zentraler Optimierungshebel
5.2.2.1. Schwachstellenanalyse des Kreditprozesses..
5.2.2.2. Verallgemeinerung der Schwachstellen auf das mittelständische Firmenkundenkreditgeschäft
5.2.2.3. Ableitung zentraler Stellhebel zur Geschäftsprozess-Neukonzeption
5.3. Ansätze zur Neukonzeption anhand der zentralen Stellhebel
5.3.1. Stellhebel Ablauforganisation und aufbauorganisatorische Konsequenzen
5.3.1.1. Anforderungen an MaK-konforme Kreditprozesse
5.3.1.2. Anforderungen an processingfähige Kreditprozesse
5.3.1.3. Aufbauorganisatorische Konsequenzen
5.3.1.4. Erläuterung eines optimierten Prozesses - Modells
5.3.2. Stellhebel Produktgestaltung
5.3.2.1. Produkt-Definition
5.3.2.2. Ratingbasierte Komponenten
5.3.2.3. Ergänzende Komponenten
5.3.2.4. Integration durch „Expertensystem“
5.3.3. Operative Steuerung der Kreditbearbeitung
5.4. Implementierung - Rahmenbedingungen der Umsetzung
5.5. Kontrolle - Auswirkungen und Effekte der dargestellten Optimierungshebel

6. Grenzen der internen Optimierung und Ausblick
6.1. Grenzen der internen Geschäftsprozessoptimierung
6.2. Ausblick - Dekonstruktion von Wertschöpfungsketten

7. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Vorwort

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Thematik des ProzessManagements als Instrument zur Realisierung einer effizienten Kreditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft.

Dank gilt den Förderern und Helfern aus meinem privaten und beruflichen Umfeld, ohne deren umfangreiche fachliche und moralische Unterstützung die Fertigstellung dieser Arbeit nicht möglich gewesen wäre.

Hannover, im September 2004

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Verhalten von Hausbanken gegenüber Mittelständlern

Abb. 2: Ertrags- und Kostensituation im Firmenkunden- Kreditgeschäft

Abb. 3: Dokumentierte Komponenten des Firmenkreditprozesses

Abb. 4: Motivation/ Gestaltungskriterien des Kreditprozessdesigns in Kreditinstituten

Abb. 5: MaK und Mindestanforderungen für den IRB-Ansatz im Vergleich

Abb. 6: Ansätze organisatorischen Veränderungsmanagements

Abb. 7: Abgrenzung der Geschäftsprozessanalyse zu vor- und nachgelagerten Phasen

Abb. 8: Beispiel einer Funktionsmatrix (Ausschnitt)

Abb. 9: Schematische Kreditwertschöpfungskette

Abb. 10: Ist- Aufbauorganisation Firmenkunden-Kreditgeschäft Bei- spielinstitut

Abb. 11: Funktionsmatrix Hauptprozess „Akquisition und Beratung“

Abb. 12: Abstimmungsbedarf und Informationsdefizite im Firmen- kundenkreditprozess

Abb. 13: Vielfältige Rückkoppelungen im Kreditprozess-Durchlauf

Abb. 14: Prinzipdarstellung Anpassungsbedarf in der Kreditorgani- sation

Abb. 15: MaK-konforme Kreditprozesse; Stand: April 2003

Abb. 16: Beispiel einer Bearbeitungscheckliste (Auszug)

Abb. 17: Bereitstellung der Prozesse in elektronischer Form mit LP ProCeed®

Abb. 18: Definitions-Ansatz „Was ist ein Produkt?“

Abb. 19: Standardisierte Komponenten eines Kreditengagements

Abb. 20: Schema eines durch Expertensystem unterstützten Kredit- prozesses

Abb. 21: Schematische Darstellung der Kennzahlen-Generierung

Abb. 22: Synthese der Zieldimensionen des Prozess-Managements

Abb. 23: Veränderung der Kostenelemente im Verlauf der strategi- schen Zielsetzung

Abb. 24: Projekterfahrungen: Reduzierung der Stückkosten durch Prozessoptimierung 78

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Durchschnittliche Simulationswerte des Ist-Prozessmodells 46

1. Einleitung

1.1. Einführung in die Thematik

“Für das individuellere Bankgeschäft gesprochen kann die Geschwindigkeit, mit der die Bank eine verbindliche Marktofferte ausspricht, als Kernkompe- tenz exemplifiziert werden. Konkreter könnte im Firmenkundengeschäft die Kernkompetenz einer Bank, schneller als die Konkurrenten Kreditzusagen aussprechen zu können, mit einer bestimmten Organisationsstruktur, mit ei- ner bestimmten Ablauforganisation, mit bestimmten Anwendungsprogram- men sowie mit bestimmten Interaktionsmustern der Mitarbeiter begründet werden.”1

Konjunkturelle Einschnitte in der mittelständischen Wirtschaft und eine durch gesetzliche Mussvorgaben motivierte Kreditprozessgestaltung der Banken - mit diesen Schlagzeilen lässt sich die Ausgangssituation im Kreditgeschäft beschreiben. Restriktive Kreditvergabepolitik, eine negative Ertrags- und Kostensituation und tief greifende aufsichtsrechtliche Anforderungen an die Organisation des Kreditgeschäftes und die Risikosteuerung von Banken sind die Folge für das mittelständische Firmenkundengeschäft.

Institute und Spitzenverbände sind gefragt, das Geschäft mit mittelständi- schen Kunden effizienter zu gestalten. Mit dem Prozess-Management stehen etablierte Werkzeuge von der Problemanalyse über die strategische Ausrich- tung, die Neukonzeption bis zur Implementierung und Erfolgskontrolle zur Verfügung. Dabei steht die Kreditbearbeitung im Rahmen des Kreditprozes- ses im Fokus der Betrachtung: Neben der Erfüllung der aufsichtsrechtlichen Vorgaben sind vor allem Kosteneinsparungen durch Industrialisierung der Bearbeitung zu realisieren.

1.2. Untersuchungsgegenstand

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Auseinandersetzung mit der Methode des Prozess-Managements als Instrument zur Realisierung einer effizienten Kre- ditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft. Hierzu erfolgt zunächst eine nähere Betrachtung der Ausgangssituation im Kreditgeschäft. Hierbei wird vertiefend auf die eingangs genannten Schlagzeilen eingegan- gen und der spezifische Handlungsbedarf abgeleitet. Nach grundsätzlichen, begrifflichen Klärungen wird das Prozess-Management als Instrumentarium für die Gestaltung effizienter Geschäftsprozesse vorgestellt. Anschließend sind diese Instrumente auf den Kreditprozess im mittelständischen Firmen- kundengeschäft zu übertragen: Neben aus der Analyse der Ist-Situation ab- geleitete zentrale Optimierungshebel werden Lösungsansätze modelliert. Deren Effekte werden schließlich durch Erfahrungen vergleichbarer Optimie- rungsprojekte in der Bankenlandschaft dargestellt. Den Abschluss der Arbeit bildet ein Ausblick auf die zunehmende Dekonstruktion der Kreditwertschöp- fungskette, welcher in der bankbetrieblichen Praxis durch die Etablierung von Kreditfabriken - auch im mittelständischen Firmenkundengeschäft - Aus- druck verliehen wird.

2. Aktuelle Rahmenbedingungen im Kreditgeschäft

2.1. Restriktive Kreditvergabepolitik als Reaktion auf konjunkturelle Ein- schnitte

Auf die konjunkturellen Einschnitte, insbesondere im häufig als “Geldvernich- tungsmaschine der Banken” verurteilten Kreditgeschäft mit mittelständischen Firmenkunden, reagierten die Banken in den vergangenen Jahren mit Zu- rückhaltung in der Kreditvergabe. Thomas Mang, geschäftsführenden Vor- stand des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV), umsc hreibt dies bildhaft als „Kreditklemme“.2 So fuhren die deutschen Privatbanken im Jahre 2001 ihre Kreditengagements um 26,3 Prozent zurück; auch die volu- menmäßig weitaus bedeutenderen Genossenschaftsbanken und die Spar- kassen reduzierten die Kreditvergabe.3 Diese Entwicklung wird bestätigt durch eine Studie der Zeitschrift „Finance“ aus dem Jahre 20034, die eine Befragung im deutschen Mittelstand zum Finanzierungsverhalten der Haus- banken als Gegenstand hatte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Verhalten von Hausbanken gegenüber Mittelständlern5

Es zeichnet sich eine klare Aussage ab: Kreditanträge wurden entweder ab- gelehnt, oder die Kreditvergabe verteuert. Banken stehen vor der Herausfor- derung, dem Mittelstand zu erklären, dass er nicht morgen zu teuer, sondern bis gestern zu billig mit Krediten versorgt wurde.6 Während die Banken früher das Kreditgeschäft durch Überschüsse im Auslandszahlungsverkehr, Deri- vategeschäft oder Investmentbanking subventionieren konnten, vergeben mittelständische Unternehmungen diese Aufträge heute oft an spezialisierte und damit günstigere Bankhäuser. Zukünftig müssen also die Banken im rei- nen Kreditgeschäft mit dem Mittelstand mehr Geld verdienen.

2.2. Ertrags- und Kostensituation im Firmenkunden-Kreditgeschäft

Die Rentabilität zahlreicher deutscher Kreditinstitute ist in den letzten Jahren signifikant gesunken.7 Waren es über viele Jahre zunächst die oft schwachen Margen im Kreditgeschäft, so sind es heute eher steigende Anforderungen bei der Kosten- und Risikovorsorge, die den Leistungsdruck in den Banken und Sparkassen erhöhen.8 Dies trifft im besonderen Maße auf die im ost- deutschen Raum agierenden Kreditinstitute zu.9 Doch neben den Risikokos- ten zehren zunehmende Personal- und Sachkosten die Erlöse im Kreditgeschäft - insbesondere im Firmenkundengeschäft- weitgehend auf.10

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Ertrags- und Kostensituation im Firmenkunden-Kreditgeschäft11

Zur erforderlichen Verbesserung der Ergebnissituation werden nachhaltige Kostensenkungen in allen Unternehmensbereichen angestrebt. Ein wesentli- ches Handlungsfeld stellt hierbei die traditionell personalintensive Kreditbe- arbeitung dar.12

2.3. Geschäftsprozessgestaltung nach gesetzlichen Vorgaben

Die bankbetriebliche Praxis zeigt, dass die Kreditprozesse im Firmenkundengeschäft nicht optimal gestaltet sind. So sind im direkten Vergleich zwischen Banken Prozesskostenunterschiede von 30 Prozent und mehr sowie Abweichungen der Durchlaufzeiten - aufgefasst als durchschnittliche Bearbeitungsdauer vergleichbarer Kreditanträge verschiedener Banken - von mehreren Tagen keine Seltenheit.13

Obwohl diese Problemfelder „traditioneller“ Kreditprozesse allgemein be- kannt sind, wird die Diskussion heute schwerpunktmäßig von den in den MaK festgelegten Muss-Anforderungen dominiert. Neben der Umsetzung der geforderten organisatorischen Aufgabenteilung zwischen Markt und Markt- folge steht größtenteils die Schaffung der erforderlichen internen Rahmenbe- dingungen und Organisationsrichtlinien im Mittelpunkt der Anstrengungen.14 Somit bleibt die Prozessanpassung primär durch die notwendige regulatori- sche Compliance motiviert.15 Gesetzliche Sachzwänge stellen in den Institu- ten den Großteil der dokumentierten Komponenten des Firmenkundenpro- zesses dar.16

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Dokumentierte Komponenten des Firmenkreditprozesses17

Daraus resultiert, dass die Anpassung des Kreditprozesses auf einzelne Schritte in der Prozesskette beschränkt bleibt und betriebswirtschaftliche Gestaltungskriterien oder gar strategische Motive eine untergeordnete Rolle spielen. Dies ist insofern kritisch zu betrachten, als dass die Kreditprozesse durch ihre zentrale Rolle in den bankbetrieblichen Geschäftsprozessen große Gestaltungsspielräume eröffnen und deren Strukturierung einen wichtigen Werthebel im Firmenkundengeschäft darstellen kann.18 Die Compliance- Sicht ist also vor dem Hintergrund der nachhaltigen Nutzung von Wertpoten- zialen und der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen um die Strategische Po- sitionierung (Effektivität) und die Sicht der Prozess-Effizienz zu erweitern. Die Evolution des Kreditprozess-Designs in Kreditinstituten erfolgt üblicherweise in den in Abb. 4 dargestellten Schritten 1) Erfüllung der regulatorischen Compliance, 2) Hebung der Prozesseffizienz und 3) Strategische Neupositionierung.19

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Motivation/ Gestaltungskriterien des Kreditprozessdesigns in Kreditinstituten20

Um den ökonomischen Anforderungen an den Kreditprozess gerecht zu werden, ist eine Umkehr des Denkens erforderlich. Es muss Klarheit über die strategische Positionierung herrschen, bevor Prozesse konsequent auf Effizienz hin zu untersuchen und zu gestalten sind. Auf dieser Basis ist die Detailbeschreibung der Prozesse sinnvoll, die dann auch den regulatorischen Anforderungen gerecht wird.

2.4. Aufsichtsrechtliche Regelungen

Die aufsichtrechtlichen Regelungen haben einen wesentlichen Einfluss auf die aufbau- und ablauforganisatorische Gestaltung der Kreditprozesse.21 Kreditinstitute unterliegen besonderen organisatorischen Pflichten. So müs- sen diese nach §25 KWG „(...) über eine ordnungsgemäße Geschäftsorgani- sation, über ein angemessenes Kontrollverfahren sowie über angemessene Sicherheitsvorkehrungen für den Einsatz der elektronischen Datenverarbei- tung verfügen“22. Zusätzlich geben die Ende 2002 in Kraft getretenen Min- destanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute (MaK)23 und die qualitativen Vorgaben des Baseler Ausschuss für Bankaufsicht (Basel II)24 bzw. CAD III25 (auf europäischer Ebene) Anforderungen an den Kreditpro- zess vor.

Für die Umsetzung der ersten Stufe der MaK wurde den Kreditinstituten ein Zeitraum bis zum 30.06.2004 eingeräumt, notwendige Anpassungen im IT- Bereich sind in der zweiten Stufe bis zum 31.12.2005 umzusetzen.26 Weitere qualitative Vorgaben für Prozesse und Verfahren enthalten die im Jahre 2007 in Kraft tretenden neuen internationalen Eigenkapitalregeln Basel II bzw. CAD III. Angeführte Regelwerke sollen zur Solidarität der Kreditinstitute bei- tragen und damit die Funktionsweise und Stabilität der Bankensysteme för- dern.27 Abb. 5 zeigt wesentliche Regelungsinhalte und Gemeinsamkeiten der MaK und der Mindestanforderungen für die auf internen Ratings basierenden Ansätze (IRB-Ansatz) nach Basel II bzw. CAD III auf. Diese Regelungsinhal- te sind im Rahmen einer Neugestaltung des Kreditprozesses zu berücksich- tigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: MaK und Mindestanforderungen für den IRB-Ansatz im Vergleich28

3. Grundlagen und begriffliche Erklärungen

3.1. Der Begriff „Prozess-Management“

Der Ausgangspunkt der Betrachtungen beruht auf den Überlegungen von Ulrich. Die Unternehmung wird als komplexes, offenes System verstanden, wobei das System durch eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwi- schen denen Beziehungen bestehen, gekennzeichnet ist.29 Menschen, Ma- schinen, Material, Richtlinien und Anweisungen bilden die Elemente dieses Systems.

Durch das Zusammenwirken verschiedener Systemelemente, das darauf gerichtet ist, eine bestimmte Dienstleistung oder ein bestimmtes Produkt zu erbringen, entstehen in einer Unternehmung Prozesse. Jeder Prozess setzt sich aus einer Folge von Aktivitäten zusammen, die wiederum aus mindestens einer messbaren Eingabe (Input), deren messbarer Verarbeitung sowie deren messbarer Ausgabe (Output) bestehen. Die Schaffung eines Outputs soll dabei wertschöpfend wirken.30

Dieser Prozessbegriff ist um die Komponente „Geschäft“ zu erweitern. Ein Geschäft bezeichnet einen ökonomisch motivierten Leistungsaustausch, der zum einen bei dem Empfang der Leistung des Lieferanten, zum anderen bei der Abgabe der Leistung an den Kunden stattfindet.31 Der Ausgangspunkt sowie das Ende des Geschäftsprozesses befinden sich demnach bei den externen Marktpartnern der Unternehmung.32 Diese enge Sichtweise wird erweitert, wenn auch unternehmensintern marktähnliche Beziehungen (Pro- fit-Center, Holdingkonzepte etc.) angenommen werden. Obgleich mit diesen internen Kunden und Lieferanten keine tatsächlichen Geschäfte entstehen, bestimmen Sie Anfang und Ende des Geschäftsprozesses.33 Gemeinsames Kennzeichen aller Geschäftsprozesse ist ihre funktionsübergreifende Eigen- schaft.34 Sie durchziehen mehrere Funktionsbereiche der Unternehmung, um zu einem festgelegten Ergebnis zu gelangen. Zusammengefasst kann ein Geschäftsprozess also definiert werden als eine Abfolge von Einzelaktivitä- ten, die von einem unternehmensinternen oder -externen Ausgangspunkt über verschiedene Funktionsbereiche verlaufen und ein bestimmtes Ergebnis für einen externen oder internen Kunden erzeugen.35 In den folgenden Aus- führungen wird ein Prozess im Sinne dieser Geschäftsprozess-Sichtweise aufgefasst.

Ebenfalls auf dem systemorientierten Konzept basierend, kann Management als die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von offenen, komplexen Sys- temen aufgefasst werden.36 Die Gestaltung eines „institutionellen Rahmens, der es ermöglicht, eine handlungsfähige Ganzheit über ihre Zweckerfüllung überlebens- und entwicklungsfähig zu erhalten“37 ist jedoch nicht nur auf die Gründung der Institution gerichtet, sondern auch auf deren ständige Umges- taltung, um das Ganze zu erhalten.38 Durch das „Bestimmen von Zielen und das Festlegen, Auslösen und Kontrollieren zielgerichteter Aktivitäten“39 wird die Lenkungsfunktion des Systems wahrgenommen. Die Entwicklung des Systems erfolgt durch einen Prozess des ständigen Verbesserns und des institutionellen Lernens.40 Kern der Managementaufgabe ist die Bewältigung der zunehmenden betrieblichen Komplexität.41 Diese Auffassung ermöglicht schließlich auch eine Verbindung zum Prozess-Management.

Ausgehend von dem beschriebenen Prozess- und Managementverständnis kann der Begriff „Prozess-Management“ festgelegt werden. In dieser Arbeit wird darunter die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des zielorientierten Zusammenwirkens von Elementen des Systems Unternehmung, also von Prozessen, verstanden.42 Durch die Zerlegung eines jeden Prozesses in eine Folge von Aktivitäten kann die Komplexität der Unternehmung auf die Ein- fachheit von Tätigkeiten reduziert werden.43 Prozess-Management trägt so- mit zur Notwendigkeit ständiger Komplexitätsbewältigung bei.

3.2. „Effizienz“ im Zielsystem des Prozess-Managements

Hauptziel des Prozess-Managements ist die Kundenzufriedenheit.44 Als Sub- ziele gelten die drei Parameter Qualität, Kosten und Zeit, die gemeinsam zur Erfüllung des Hauptziels beitragen. Aus den Beziehungen zwischen Haupt- und Subzielen geht demnach die Zielhierarchie des Prozess-Managements hervor.

Die in dieser Arbeit verfolgte Zielorientierung ist die effiziente Kreditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft. Aus den Subzielen Qualität Zeit und Kosten lässt sich Effizienz als Ziel des Prozess-Managements ableiten. Effizienz bedeutet „etwas richtig tun“, was die wirtschaftliche Erreichung der gesetzten Ziele impliziert.45 Geschäftsprozesse sind dann effizient, wenn die Kundenleistung anforderungsgerecht und schnell mit geringem Ressourceneinsatz bereitgestellt wird.46

Ob das Prozessergebnis den definierten Vorgaben (Anforderungen) des Kunden entspricht - also die Frage nach der Qualität des Ergebnisses - ist davon abhängig, wie viele Fehler oder Abweichungen im Prozess toleriert werden.47 Das Ziel einer Qualitätssteigerung kann daher nur über eine Re- duzierung der Fehlerraten im Prozess erreicht werden. Darüber hinaus lässt sich Qualität im Kreditgeschäft unter Gesichtspunkten Risikominimierung für die Bank, somit als Qualität für interne Kunden, interpretieren.48 Die Qualität der Endprodukte der Kreditbearbeitung ist an Zielen, wie objektive Sicherhei- tenbewertungen nach definierten Verfahren, materiell aussagekräftige und formell korrekte Beschlussvorlagen, kompetenzgerechte Bewilligungen und „wasserdichte“ Vertragswerke festzumachen.49

Die Schnelligkeit, also der Zeitbedarf des Prozesses, wird durch die Durch- laufzeit repräsentiert.50 Gemessen wird hierbei die Zeitspanne vom Prozess- beginn bis zu dem Zeitpunkt, zu dem das geforderte Prozessergebnis für externe bzw. interne Kunden oder für nachfolgende Prozesse verfügbar ist.51 Als Ausdruck der Reaktionsfähigkeit besitzt die Durchlaufzeit entscheidende Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung.52 Die Durchlauf- zu mehr Kundenzufriedenheit. Als Prämisse verbirgt sich dahinter, dass eine kundenorientierte Gestaltung eher in der Lage ist, die Kundenwünsche zu erfassen und fehlerfrei zu erfüllen.“

zeit besteht aus einer wertschöpfend wirkenden Bearbeitungszeit sowie den nicht-wertschöpfend einzustufenden Transport- und Liegezeiten. Maßnah- men zur Verkürzung der Durchlaufzeit setzen an der Beschleunigung der wertschöpfenden Zeiten und der Beseitigung nicht-wertschöpfender Zeiten an.53

Durch Betrachtung der Kosten wird schließlich dem Ressourceneinsatz Ausdruck verliehen.54 Besondere Aufmerksamkeit hat in diesem Zuge die Prozesskostenrechnung erhalten, bei der indirekte Gemeinkosten über sie determinierende Kostentreiber auf Prozesse verrechnet werden.55 Betrachtet wird hier der gesamte Ressourceneinsatz, der zur Erbringung der Prozessleistung erforderlich ist, wie z.B. Gebäudekosten, Gehalts- und Gehaltsnebenkosten, Kosten für Datenverarbeitungssysteme. Die entstandenen Kosten werden Prozessen und Teilprozessen zugeordnet, wodurch die tatsächlichen Kosten einer Transaktion erfasst werden.56

Das Ziel dieser Betrachtung, Ansätze für eine effiziente Kreditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft zu generieren, wird folglich durch die Subziele des Prozess-Managements, Qualität, Zeit und Kosten, unter- stützt. Charakteristisch für das Konzept des Prozess-Managements ist, nicht separaten Zielen in isolierter Betrachtungsweise nachzugehen, sondern alle Zielparameter gemeinsam zu verfolgen. Prozess-Management geht somit über monokausale Ansätze, wie z.B. die rein kostenorientierten Gemeinkos- tenwertanalyse und Zero-Base Budgeting oder das lediglich zeitgeprägte Time-based-Management, hinaus. Das dreigleisig orientierte Zielsystem des Prozess-Managements wird auch als „Magisches Dreieck“ bezeichnet, da zwischen den Zielen sowohl gleichgerichtete, aber auch gegenläufige Wech- selbeziehungen vorherrschen.57 Diese Zielkonkurrenzen und -harmonien “Kundentreue …[kann] offensichtlich zunehmen, wenn der Lieferant eine höhere Reaktionsbereitschaft zeigt“.

müssen erkannt und so beeinflusst werden, dass Qualitätssteigerungen, Kosteneinsparungen und Zeitgewinne möglichst synchron eintreten.58

3.3. Abgrenzung des Geschäftsfeldes „mittelständisches Firmenkun- dengeschäft“

Mittelständische Unternehmen bilden den Kern jeder Marktwirtschaft und haben damit eine zentrale Bedeutung. Der Begriff „wirtschaftlicher Mit- telstand“ ist ausschließlich in Deutschland gebräuchlich. In allen übrigen Ländern spricht man von kleineren und mittleren Unternehmen. Die Definitio- nen des Mittelstandsbegriffs sind vielfältig. In dieser Arbeit werden unter dem Begriff des Mittelstands - wie in Deutschland üblich - alle Unternehmen der Wirtschaftsbereiche Industrie, Handel, Handwerk, Dienstleistungen für Un- ternehmen und Private und Freie Berufe59 mit einer Größe von weniger als 500 Beschäftigten und einem Jahresumsatz unter 50 Mio. Euro verstanden.60

Jedoch nicht alle mittelständischen Unternehmen sind Zielgruppe des be- trachteten Geschäftssegments. Ein Unternehmen, das im Jahr 50 Millionen € Umsatz generiert, stellt eine Bank vor andere Herausforderungen als ein Handwerksmeister mit einem Angestellten. Vor diesem Hintergrund soll die Definition durch die Kriterien der „Internationalen Konvergenz der Kapital- messung und Eigenkapitalanforderungen“ („Basel II“)61 weiter eingegrenzt werden. Als Zielgruppe im Rahmen dieser Ausarbeitung werden mittelständi- sche Unternehmen, die der Basel II-Kategorie „mittelgroße Unternehmen“ mit einem konsolidierten Jahresumsatz im Bereich kleiner oder gleich 50 Mio. Euro und größer oder gleich 5 Mio. Euro entsprechen, aufgefasst.

Synonym wird der Begriff „Firmenkunde“ verstanden. Er steht im Bankenbe- reich neben den privaten und gewerblichen Mengenkunden, den privaten Individualkunden und den institutionellen Kunden unter Einschluss anderer Banken als Kunden für eine „typische“ Zielgruppe einer „typischen“ deut- schen Universalbank.62

Ein Geschäftsfeld „mittelständisches Firmenkundengeschäft“ ergibt sich schließlich, wenn dieser Zielgruppe typische Leistungsangebote zugeordnet werden.63 Da im Rahmen dieser Untersuchung der Schwerpunkt auf die effi- ziente Kreditbearbeitung gerichtet ist, wird der Investitionskredit als klassi- sches Leistungsangebot für mittelständische Firmenkunden definiert. Diese Kredite dienen überwiegend der Finanzierung von größeren Investitionsvor- haben von mittelgroßen Unternehmen auf der Nachfragerseite.64 In Folge der entwickelten Definition für das mittelständische Firmenkundengeschäft rich- ten sich die in der Prozessgestaltung anzustellenden Betrachtungen auf das risikorelevante Geschäft gemäß MaK. Baufinanzierungen sind aufgrund ihrer spezifischen Antrags-, Bearbeitungs- und Vergabemodalitäten nicht Gegens- tand dieser Definition. Ferner sind weitere typische Leistungsangebote, wie Zahlungsverkehr, Emissionsgeschäfte, Transaktionsstrukturierungen, M&A- Geschäfte und Derivate nicht Gegenstand der Betrachtung.

3.4. Betrachtungsfokus „Kreditprozess“

Das Konzept der Geschäftsprozesse kann auf die Prozesse im Kreditge- schäft übertragen werden.65 Der Kreditprozess wird vielerorts als zentraler Geschäftsprozess im Firmenkundengeschäft der Banken eingestuft, da er im Rahmen des Aktivgeschäfts maßgeblichen Anteil am Ergebnis und Bilanzvo- lumen von Kreditinstituten hat und dementsprechend eine große geschäfts- politische Aufmerksamkeit erfährt.66 Wie das Kreditinstitut als Ganzes, be- steht das Kreditgeschäft ebenfalls aus einer Ansammlung wertschöpfender Tätigkeiten.67 Wenn ein Geschäftsprozess als eine Abfolge von Einzelaktivi- täten definiert ist, die von einem unternehmensinternen oder -externen Aus- gangspunkt über verschiedene Funktionsbereiche verlaufen und ein be- stimmtes Ergebnis für einen externen oder internen Kunden erzeugen, so lässt sich der Kreditprozess definieren als eine Folge von Einzelaktivitäten, die sich von dem unternehmensexternen Ausgangspunkt „Finanzierungs- wunsch eines Kunden“ von der Kundenakquisition über die Stationen Kredit- analyse, Kreditgewährung, Dokumentation und Valutierung bis zur Kredit- überwachung erstrecken.68 Als Ergebnis für den externen Kunden wird der Finanzierungswunsch des Kunden durch Abschluss eines Kreditvertrages und anschließender Auszahlung des Finanzierungsbetrages befriedigt. Die Prozessbestandteile Kreditanalyse, Kreditgewährung, Dokumentation und Valutierung werden in den folgenden Ausführungen als „Kreditbearbeitung“ verstanden.69 Der Prozessbestandteil Kreditüberwachung stellt aufgrund der weit reichenden aufsichtsrechtlichen Regelungen ein separat zu beleuchten- des Themenfeld dar. Es ist deshalb nicht Gegenstand der Betrachtung.

Der Kreditprozess ist in der Praxis sehr uneinheitlich definiert und strukturiert. Er zeichnet sich durch hohe Subjektivität der Abläufe und der Bearbeitungs- schritte im Vergleich der Kreditinstitute und innerhalb eines Kreditinstituts aus.70

4. Prozess-Management als Weiterentwicklung traditioneller Ablaufor- ganisation

4.1. Verhältnis der Ablauforganisation zur Aufbauorganisation

Den überwiegend komplexen Aufgabenstellungen des betrieblichen Geschehens steht die nur begrenzte Leistungskapazität des Menschen gegenüber. Das auf F.W. Taylor zurückgehende Prinzip der Arbeitsteilung begegnet diesem Konflikt, indem die Einzelhandlungen des Handlungskomplexes Unternehmung nach Art und Menge auf die Aufgabenträger bzw. Stellen verteilt und untereinander koordiniert werden.71

Die Grundvorstellungen der Arbeitsteilung offenbaren sich auch in der ge- danklichen Abstraktion von Aufbau- und Ablauforganisation, die die deutsch- sprachige Organisationslehre traditionell beherrscht.72 Die Aufbauorganisati- on als Ausdruck der statischen Komponente befasst sich mit der Gliederung der Aufgaben einer Unternehmung und nachfolgenden Zusammenführung zu funktionsfähigen Teileinheiten. Zudem übernimmt sie die Regelung der Kom- petenz- und Unterstellungsverhältnisse. Die Aufbauorganisation wird ergänzt durch die eher dynamisch geprägte Ablauforganisation, die die raumzeitliche Gestaltung des Arbeitsvollzuges verfolgt.73 Obgleich Aufbau und Ablauf das Objekt „Organisation“ nur von unterschiedlichen Seiten beleuchten, hat sich die dualistische Betrachtungsweise in Theorie und Praxis durchgesetzt.74 Trotz grundsätzlicher Einigkeit in der analytischen Trennung wurde aber der Ablauforganisation in der Organisationslehre unterschiedliche Bedeutung beigemessen. Besondere Akzente haben dabei die klassischen Arbeiten von Fritz Nordsieck und Erich Kosiol gesetzt.

Nordsieck, der in den 30er Jahren den Grundstein zur abstrahierenden Be- trachtung von Aufbau und Ablauf legte, stellt das Prinzip der Prozessgliede- rung in den Mittelpunkt seiner Lehre. In einer späteren Veröffentlichung ge- langt er zu der Auffassung, „...dass der Betrieb in Wirklichkeit ein fortwähren- der Prozess, eine ununterbrochene Leistungskette ist. Die wirkliche Struktur eines Betriebes ist die eines Stromes“.75 Folglich orientiert Nordsieck die Gliederung der Betriebsaufgabe am Betriebsprozess. Es bleibt schließlich die Erkenntnis, dass bereits in Nordsiecks Beiträgen der modernen Philosophie des noch näher zu erläuternden Prozess-Management-Konzepts verwurzelt ist.

Insbesondere Kosiol knüpfte in der Folgezeit an das Gedankengut Nord- siecks an und setzte mit seinen Vorstellungen zur Aufbau- und Ablauforgani- sation neue Maßstäbe. Bei Kosiol treten ablauforganisatorische Fragen je- doch mehr in den Hintergrund, da Arbeitsabläufe erst nach der Analyse und Synthese der Aufgaben, also auf Basis einer existierenden Aufbauorganisa- tion, gestaltet werden. Infolgedessen bleiben der zeitlich nachgelagerten Organisation der Abläufe nur noch wenige Freiheitsgrade zur Gestaltung. Ablauforganisatorische Maßnahmen konzentrieren sich auf abteilungsinterne Problemstellungen, was zwar der Erfüllung des Funktionsziels dient, häufig aber zu suboptimalen Lösungen führt. Die Arbeiten Kosiols sind in die Kate- gorie der klassischen organisationstheoretischen Ansätze der Koordination und Unternehmenssteuerung einzuordnen.76 Diese bauen auf folgenden zentralen Prämissen auf77:

- Strukturen sind als rationale Systeme zu gestalten, um festgelegte Ziele zu realisieren.
- Die Unternehmung operiert in einer stabilen Umwelt unter weitgehen- der Stabilität mit Existenz von Planungssicherheit.

Für die Bankenmärkte gesprochen, haben die Bedingungen des Verkäufermarktes der Vergangenheit diesen Prämissen weitestgehend entsprochen. Mit zunehmenden Planungsunsicherheiten, Umweltdiskontinuitäten und einem starken Komplexitätsanstieg nimmt die Bedeutung fester, hierarchischer Strukturen sukzessive ab.

Veränderungsmanagement findet im Rahmen der Kosiol’schen Ansätze durch den „Informationsmanagementansatz“78 und den „Bürokommunikati- onsansatz“79 ausschließlich innerhalb der „rational gestalteten“ Strukturen statt. Darauf ist die in der Literatur verbreitete Bezeichnung als „Strukturbe- wahrende Ansätze“80 zurückzuführen. Strukturbewahrende bankbetriebliche Steuerungs-, Anpassungs- und Veränderungsmaßnahmen können alternativ den aufgabenorientierten Ansätzen oder den informationsorientierten bzw. -verarbeitenden Ansätzen zugeordnet werden.81 Diese Ansätze des Verände- rungsmanagements setzen auf eine stark tayloristisch geprägte Arbeitsorga- nisation auf; d.h. durch Arbeitsteilung und Stellenbildung sind eine Vielzahl von horizontalen und vertikalen Koordinations- und Abstimmungsschnittstel- len entstanden.82

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Ansätze organisatorischen Veränderungsmanagements83

Problematisch ist in diesem Zusammenhang insbesondere das hierarchische System von Kontroll- und Prüfinstanzen, welches der tayloristisch geprägten Abfolge von Arbeitsschritten „übergestülpt“ wurde.84 Aus aktuellen Kosten- analysen in Kreditinstituten geht hervor, dass ca. 60 Prozent der Gesamtkos- ten auf interne, nicht wertschöpfende Aktivitäten entfallen. 15 Prozent der Gesamtkosten werden für die DV-Ausstattung mit Hard- und Software dispo- niert. Lediglich 25 Prozent der Gesamtkosten werden dem wertschöpfenden Kundengeschäft zugerechnet.85 Die zentralen Schwachpunkte86 der struktur- bewahrenden Ansätze leiten sich somit aus ihrer Begrenzung auf bestehen- de Organisationsstrukturen mit einhergehender Vernachlässigung interner und externer Interdependenzen ab. Hierdurch kommt es zu einer verzerrten Effizienzbeurteilung. Erfahrungen aus der Vergangenheit zeigen, dass auf- grund von Rationalisierungsmaßnahmen eingeplante Einspareffekte ausblei- ben; es ist im Gegenteil ein gleichmäßig wachsender Trend des Aufwands für Personal und EDV von 12-15 Prozent pro Jahr festzustellen.87 Ein umfas- sendes Re-Design ist aufgrund der beschränkten Betrachtungsweise unmög- lich. Historisch - durch tayloristische Arbeitsorganisation - entstandene Schwachstellen bleiben erhalten, vielmehr wird durch vollständige Vernach- lässigung von organisationsübergreifenden Zusammenhängen und Interde- pendenzen der Bearbeitungsabläufe die Grundlage für Effizienz- und Effektivitätsnachteile geschaffen.88 Hier ist in erster Linie die mangelnde Betrachtung der Output-Leistung, die Vernachlässigung von organisatorischen Komplikationen und Parallelisierungspotenzialen sowie die Begünstigung von Bereichsegoismen durch die Stärkung der Stellung von etablierten Fachbereichen zu nennen.89 Der Fokus wird ausschließlich auf die Ausschöpfung operativer Produktivitätspotenziale gerichtet, grundlegende alternative Gestaltungsmöglichkeiten werden nicht berücksichtigt.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Kosiols Ansatz maßgeblich zum vielfach vertretenen Verständnis der Dominanz der Aufbau- über die Ablauforganisation beigetragen hat.90 Ferner limitieren die aktuellen Organisationsstrukturen sowie die damit verbundenen informations- und kommunikationstechnologischen Infrastrukturen zunehmend den strategischen Handlungsspielraum von Unternehmen, was eine vollständige Umkehr von Chandlers „structure follows strategy“ - These gleichkommt.91

4.2. Prozess-Management als Reaktion auf ablauforganisatorische Prob- leme

In Zeiten zunehmender Dynamik des Bankenmarktes gewinnen Kriterien, wie Flexibilität, Offenheit, Reaktionsgeschwindigkeit oder Qualität zunehmend an Bedeutung.92 Die bislang aufbauorganisatorisch dominierten, statischen Or- ganisationsstrukturen scheinen den erhöhten Anforderungen des Wettbe- werbs nur unzureichend gerecht zu werden. Trotz offenkundiger, auf die Ar- beitsteilung zurückzuführender Spezialisierungsvorteile, kann sich eine funk- tionsorientierte Arbeitsweise, die lediglich auf die Optimierung der Abtei- lungsziele ausgerichtet ist, nachteilig auswirken: Da Funktionsbereiche nicht entsprechend den Erfordernissen des Marktes agieren, lassen ihre Tätigkei- ten Kundennähe vermissen. Stattdessen bleiben betriebliche Prozesse intransparent, weil dem Mitarbeiter die Tätigkeiten vorgelagerter Einheiten sowie die Wirkung seiner eigenen Handlungen zumeist unbewusst sind. Dar- aus resultierende Redundanzen und Ineffizienzen bedingen einen verstärkten Koordinationsaufwand in der Unternehmung.93

Das Konzept des Prozess-Managements, das in letzter Zeit von Theorie und Praxis in den Mittelpunkt der Diskussion gerückt wurde, soll diesen Proble- men Abhilfe schaffen.94 Ein wesentlicher neuer Beitrag unterscheidet Pro- zess-Management, dessen grundlegende Arbeiten in Deutschland auf Mi- chael Gaitanides und Hans-Dieter Striening zurückgehen95, von bisherigen ablauforganisatorischen Gestaltungsansätzen: Das Konzept verfolgt eine stringente Orientierung am Kunden durch eine funktionsübergreifende Be- trachtung der Prozesse in der Unternehmung.96 Verschiedenartige Ansätze des Prozess-Managements, wie z.B. das Prozess-Redesign, Business Pro- cess Improvement oder das v.a. von den zwei Unternehmensberatern Mi- chael Hammer und James Champy propagierte Business Reengineering97, weisen zwar konzeptionelle Unterschiede auf98, allen gemeinsam ist jedoch das entscheidende Leitmotiv der Kunden- und Prozessorientierung.

Prozess-Management erhebt den Anspruch, das Unternehmensgeschehen nicht länger aus einer „inside-out“, sondern aus einer „outside-in“ - Perspek- tive zu betrachten.99 Unternehmerisches Handeln soll sich an den Bedürfnis- sen des Kunden orientieren. Daher setzt Prozess-Management den Kunden als Bezugspunkt für funktionsübergreifende Prozesse.100 Die Ausrichtung der Prozesse auf den Kunden bedeutet für den Mitarbeiter, seine Tätigkeiten stets vor dem Hintergrund der Kundenbedürfnisse zu hinterfragen. Es sollen nur Leistungen erstellt werden, für die auch ein Bedarf besteht.101 Da Ge- schäftsprozesse auch innerhalb der Unternehmung beginnen und enden können, muss zwischen unternehmensinternen und -externen Kunden diffe- renziert werden. Darüber hinaus beliefert auch jede einzelne Aktivität inner- halb eines Geschäftsprozesses mindestens einen Kunden, wodurch zwi- schen jedem einzelnen Prozessschritt eine Kunden-Lieferanten-Beziehung erkennbar ist. Letztlich stellt sich das gesamte Unternehmen als ein Geflecht solcher Kunden-Lieferanten-Beziehungen dar.102 Kundenorientierung durch- zieht das Unternehmen also bis auf die Ebene jeder einzelnen Aktivität.

Als Konsequenz der Arbeitsteilung ergeben sich an Zuständigkeitsabgrenzungen innerhalb und zwischen Prozessen Schnittstellen, die erheblichen Koordinationsaufwand verursachen. Kunden-Lieferanten-Beziehungen müssen daher derart ausgestaltet sein, dass die Art der Leistungen an der Schnittstelle zwischen Kunde und Lieferant möglichst exakt, d.h. auf die Bedürfnisse des Kunden abgestimmt ist.103

Neben der Ausrichtung funktionsübergreifender Prozesse am Kunden hebt sich das Prozess-Management zudem durch die Akzeptanz unternehmens- übergreifender Prozesse von der traditionellen Ablauforganisation ab. Eine prozessorientierte Ausrichtung der Unternehmung soll nicht an der Unter- nehmungsgrenze beendet sein, sondern übergreifend in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen stattfinden. Diese Betrachtungsweise, die an Gestal- tungsansätze strategischer Netzwerke104 und Lean Produktion105 anknüpft, schlägt sich nieder in Kooperationsbeziehungen vertikaler Art mit externen Kunden und Zulieferern bzw. horizontaler Art zwischen Unternehmungen der gleichen Wertschöpfungsstufe.106 Durch die Einbindung externer Marktpart- ner in das Unternehmensgeschehen werden die ursprünglichen Begrenzun- gen der Unternehmung zu „virtuellen Unternehmungsgrenzen“ ausgewei- tet.107

Das als umfassender Ansatz charakterisierte Prozess-Management ist daher als Weiterentwicklung traditioneller Ablauforganisationen aufzufassen.108 Die prozessuale Ausrichtung als Schwerpunkt des Prozess-Managements hat zudem Auswirkung auf die sachlogische Reihenfolge der organisatorischen Gestaltung. Im Gegensatz zu Kosiols Sichtweise, bei der die Aufbauorgani- sation die Prozesse dominiert hat, müssen sich Strukturen nun an den Pro- zessen orientieren und sich daran anpassen. Dies kommt in dem zukünftig bestimmenden Postulat „Structure follows Process“ zum Ausdruck.109

4.3. Geschäftsprozessanalyse als Gestaltungsinstrument des Prozess- Managements

„Das Problem zu erkennen, ist wichtiger, als die Lösung zu finden. Denn die genaue Darstellung führt fast automatisch zur richtigen Lösung.“ (Albert Ein- stein)

In der Literatur werden dem Begriff „Analyse“ unterschiedliche inhaltliche Be- deutungen beigemessen.110 In Anlehnung an Krügers Untersuchungen zur Problemanalyse ist in den nachfolgenden Ausführungen „Analyse“ mit der Wahrnehmung und Untersuchung eines Ist-Zustandes eines Sachverhaltes gleichzusetzen.111 Auf der Basis dieser Überlegungen und unter dem Rück- griff auf die Definition des Geschäftsprozesses kann zusammenfassend der Begriff der Geschäftsprozessanalyse bestimmt werden: Eine Geschäftspro- zessanalyse beinhaltet die Wahrnehmung und Untersuchung des Ist- Zustandes einer durch Anfang und Ende determinierten, funktionsübergrei- fenden Abfolge von Einzelaktivitäten. Als Ziel einer Geschäftsprozessanalyse wird das Auffinden von Schwachstellen in diesen Tätigkeitsabfolgen, den Prozessen, betrachtet.112 Aus der Wahrnehmung und Untersuchung des Ist- Zustandes als Bestandteil der Definition geht bereits hervor, dass eine Geschäftsprozessanalyse in mehreren Schritten erfolgt. Der Beginn dieser Schrittweisen Analysetätigkeit liegt in der Feststellung der kritischen Geschäftsprozesse einer Unternehmung im Rahmen der so genannten Prozessidentifkation; das Ende wird mit dem Aufdecken der Schwachstellen innerhalb der Prozesswürdigung festgelegt.

Die Durchführung einer Geschäftsprozessanalyse bedeutet im Kontext des Prozess-Managements die Wahrnehmung der Gestaltungsfunktion von Pro- zessen; die Geschäftsprozessanalyse stellt somit eine Teilmenge des Pro- zess-Managements dar. Die Gestaltungsfunktion des Prozess-Managements wird durch die Schaffung einer Organisation wahrgenommen, deren (Ge- schäfts-) Prozesse am Kunden orientiert sind. Daraufhin stellt sich die Frage, auf welche Art und Weise eine prozessual ausgerichtete Organisation in ei- ner Unternehmung implementiert werden kann. Theorie und Praxis gebrau- chen dazu Instrumente und standardisierte Vorgehensmodelle, zu denen als ein Bestandteil auch die Geschäftsprozessanalyse zählt.113

Der Begriff Vorgehensmodell wird in diesem Zusammenhang als Synonym für Methode gebraucht. Eine Methode bezeichnet eine „in der Art des Vorge- hens festgelegte Arbeitsweise“114. Sie beschreibt die planmäßige Reihenfolge der Schritte in sachlicher und zeitlicher Hinsicht, um von einem bestimmten Ausgangszustand zu einem angestrebten veränderten Zustand zu gelan- gen.115 Eine Methode als Hilfestellung für eine strukturierte Arbeitsweise116 soll daher aufzeigen, was für Aufgaben wann zu erledigen sind. Sie sollte keinesfalls in den Vordergrund der Bearbeitung treten und von der eigentli- chen Problemstellung ablenken.117

Instrumente sind als Oberbegriff für Techniken und Tools zu verstehen. Techniken sind standardisierte Hilfsmittel, die die Umsetzung der Methode gewährleisten.118 Jede Phase des methodischen Ablaufs kann sich mehrerer alternativer oder sich ergänzender Techniken bedienen.119 Software, die un- terstützend für einzelne Methoden oder Techniken wirkt, wird als Tool be- zeichnet.120 Instrumente sollen daher aufzeigen, wie Aufgaben zu erledigen sind.

Die Geschäftsprozessanalyse ist eingebettet in die vorausgehende Phase der strategischen Zielfestsetzung, welche die reorganisatorischen Maßnahmen einleitet, sowie die anschließend auf der Basis der Geschäftsprozessanalyse stattfindenden Neukonzeption der Geschäftsprozesse, deren Implementierung und Kontrolle. Abb. 6 gibt die Einordnung der Geschäftsprozessanalyse im Zusammenhang wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Abgrenzung der Geschäftsprozessanalyse zu vor- und nachgelagerten Phasen

4.3.1. Strategische Zielfestsetzung

Ausgangspunkt prozessorientierter Reorganisationsmaßnahmen bildet ein eingehendes Verständnis der strategischen Ausrichtung der Unternehmung. Die Notwendigkeit dazu wird aus der Definition der kritischen Geschäftspro- zesse ersichtlich, in der die Bedeutsamkeit der Geschäftsprozesse für den Erfolg der Unternehmung bzw. deren strategische Wichtigkeit betont wird. Da demzufolge die Identifikation der Geschäftsprozesse, die als „kritisch“ einzu- stufen sind, in Abhängigkeit von der Strategie zu erfolgen hat, ist die strategi- sche Zielfestsetzung der Geschäftsprozessanalyse zeitlich vorgeschaltet. Ein daraus abzuleitendes Postulat lässt sich mit „Process follows Strategy“ for- mulieren.121 Unabhängig davon, ob auf bestehende Strategien zurückgegrif- fen wird oder im Zuge der Reorganisation eine Neufestsetzung erfolgt,122 muss die Umsetzung der Strategien sodann in die Formulierung eines Ge- samtzielsystems bezüglich der Parameter Qualität, Kosten und Zeit mün- den.123

Bei der Verbindung zwischen Strategie und Prozess handelt es sich jedoch nicht um eine einseitige Abhängigkeit, sondern vielmehr um eine wechselsei- tige Beziehung. Denn unter Umkehrung der bisherigen Überlegungen offen- bart sich die Möglichkeit, dass eine prozessorientierte Ausgestaltung der Un- ternehmung Einfluss auf die strategische Positionierung ausüben kann.124 Die wechselseitigen Beziehungen sind daher gemäß Krüger im Sinne eines „fit“ auszuformen.125

4.3.2. Geschäftsprozessanalyse

Eine Geschäftsprozessanalyse kann grundsätzlich in drei verallgemeinerungsfähige Komponenten gegliedert werden: die Prozessidentifikation, die Prozessdokumentation und die Prozesswürdigung.126

4.3.2.1. Phase 1: Prozessidentifikation

Bei der Identifikation von Prozessen werden aus der Gesamtheit aller Ge- schäftsprozesse diejenigen extrahiert, die für den Erfolg der Unternehmung als besonders erfolgswirksam bzw. „kritisch“ einzustufen sind.127 Die Eigen- schaft, ob sich ein Geschäftsprozess als kritisch erweist, ist unternehmensin- dividuell zu bestimmen. Als standardisierte Hilfsmittel seien das Konzept der Wertkette und das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren genannt.128 Die Kernidee der Wertkette Porters beruht auf der Unterteilung einer Unterneh- mung in verschiedenartige technische und ökonomische Wertaktivitäten, de- ren Kenntnis die Nutzung von Wettbewerbsvorteilen, z.B. in Form von Kostensenkungs- und Differenzierungspotenzialen ermöglicht.129 Diese Wertaktivitäten lassen sich ihrerseits in primäre bzw. wertschöpfende Aktivi- täten (z.B. Produktherstellung und Verkauf) und unterstützende Aktivitäten der Wertschöpfung (z.B. Einkauf von Inputs, Technologie, Humanressour- cen, etc.) klassifizieren.130 Der Wert, den diese Aktivitäten durch Transforma- tion von Inputs in Outputs hervorbringen, bildet zusammen mit der Ge- winnspanne die Wertkette. Da die strategische Bedeutung bzw. die Erfolgs- relevanz das Zuordnungskriterium sein soll, wären diesem Verständnis zu- folge primäre Aktivitäten als besonders erfolgsbedeutsam bzw. kritisch zu betrachten.131 Dies legt den Schluss nahe, kritische Geschäftsprozesse in Verbindung mit primären Aktivitäten zu identifizieren.132 Das Konzept der kri- tischen Geschäftsprozesse bedient sich eines dem strategischen Manage- ment entstammenden Ansatzes, bei dem kritische Erfolgsfaktoren im Mittel- punkt stehen.133 Ein kritischer Erfolgsfaktor drückt eine individuelle Eigen- schaft oder Fähigkeit einer Unternehmung aus, welche für deren Wettbe- werbsfähigkeit eine herausgehobene oder überragende Bedeutung ein- nimmt.134 Ein kritischer Geschäftsprozess wiederum zeichnet sich durch di- rekte Korrelation mit einem oder mehreren wettbewerbskritischen Erfolgsfak- toren aus, weshalb sich Schwächen bei der Erfüllung der Erfolgsfaktoren letztlich auf Schwächen in den jeweiligen kritischen Geschäftsprozessen zu- rückführen lassen. Die Kenntnis der kritischen Erfolgsfaktoren schafft dem- nach die Voraussetzung, die damit in Verbindung stehenden kritischen Ge- schäftsprozesse identifizieren zu können.135

4.3.2.2. Phase 2: Die Prozessdokumentation

Die Prozessdokumentation entsteht durch die Erfassung und die strukturierte Darstellung relevanter Informationen (Prozessstruktur und Prozessleistung) über die kritischen Geschäftsprozesse.136 Die identifizierten kritischen Ge- schäftsprozesse können jedoch nur dann hinreichend dokumentiert werden, wenn sie gegenüber ihrem organisatorischen Umfeld abgegrenzt sind. Dem- entsprechend müssen die betrachteten Geschäftsprozesse vorab hinsichtlich des Prozessbeginns und des -Endes sowie vertikaler und horizontaler Schnittstellen zu interdependenten Geschäftsprozessen determiniert werden. Häufig geht damit die Bestimmung der relevanten Marktpartner und der Pro- zessinputs und -outputs einher.137

Die Mindestanforderungen von Theorie und Praxis an die Darstellung der Prozessstruktur lassen sich anhand der vier Elemente der Organisation ver- anschaulichen.138 Im Mittelpunkt steht dabei zunächst die Festlegung der durchzuführenden Aufgaben eines kritischen Geschäftsprozesses, weshalb der Geschäftsprozess in mehrere Teilprozessebenen, die sich lediglich in ihrem Differenzierungsgrad unterscheiden, zerlegt wird. Die damit verfolgte Absicht, die zeitliche Sequenz der einzelnen Tätigkeiten zu visualisieren, lässt sich bei unterschiedlichem Dekompositionsgrad erreichen. In der Litera- tur herrscht Uneinigkeit über den optimalen Grad der Detaillierung139, so dass eine diesbezügliche Entscheidung situativ, z.B. anhand der von Striening aufgestellten Kriterien der Zweckmäßigkeit, Handlichkeit und Datenverfüg- barkeit140, erfolgen muss. Vervollständigt wird die Prozessstrukturdarstellung mit Angaben über die involvierten Aufgabenträger bzw. Organisationseinhei- ten, über die im Prozess bereitstehenden Sachmittel sowie über z.T. vom Materialfluss abweichende Informationsprozesse.141

In der Literatur wird i.d.R. anhand der Etablierung von Kennzahlen der Auf- bau eines Messsystems gefordert, um Rückschlüsse auf die Leistungsfähig- keit der Geschäftsprozesse gewinnen zu können. Das Messsystem soll auf die Parameter Qualität, Kosten und Zeit als Indikatoren gemeinschaftlich zu- rückgreifen.142

Als Instrument der Prozessdokumentation kommt in der praxisorientierten Organisationsliteratur den graphischen Techniken besondere Bedeutung zu- teil.143 In Verbindung mit Gestaltungskonzepten des Prozess-Managements hat sich die Anwendung der ursprünglich der automatisierten Datenverarbei- tung entstammenden Flowchart- bzw. Blockdiagrammtechnik durchge- setzt.144 Die graphische Darstellung der zwei zu unterscheidenden Typen von Flowcharts, dem Datenflussplan und dem Programmablaufplan, erfolgt unter Rückgriff auf durch die DIN-Norm 66001 einheitlich geregelten Symbolen.145 Der Datenflussplan stellt den Verlauf der Daten durch ein informationsverar- beitendes System, die Datenträger und -speicher sowie Eingabe- und Aus- gabegeräte grafisch dar. Datenflusspläne können deshalb als Grundlage zur Identifikation von Informationsprozessen herangezogen werden.146 Die Art und die zeitliche Reihenfolge der Tätigkeiten, die an den verfügbaren Daten vorgenommen werden, ist in Programmablaufplänen abzubilden, wobei der Detaillierungsgrad individuell differenzierbar ist. Die Symbole müssen durch textliche Beschreibung inhaltlich näher gekennzeichnet werden. Für Symbole in Programmablaufplänen erscheint eine einheitliche Verwendung von Sub- stantiv und Verb angebracht, wodurch die Verständlichkeit auch für Außen- stehende gewahrt bleibt.147

Die manuelle Erfassung der Vielzahl von Daten, die bei der Dokumentation der komplexen Geschäftsprozesse erzeugt werden, kann rasch die Grenze der Übersichtlichkeit sowie den zeitlichen Rahmen übersteigen.148

[...]


1 Börner, Ch. J. (2000), S. 239.

2 Thomas Mang, geschäftsführender Vorstand des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes, (2002) in: bfinance vom 16.08.2002.

3 Vgl. Bartsch, bfinance, 16.08.2002.

4 Finance (2003): „Auslaufmodell Hausbanken“ in: FAZ, 06.04.2004, S. B6.

5 Quelle: Finance (2003), entnommen: FAZ vom 06.04.2004, S. B6.

6 Frien, B. (2004), S. B6.

7 Garczorz, I./Jochims, M. (2004), S. 693.

8 Krause, R.H./Patock, R. (2004a), S. 76.

9 Vgl. Holtmann, C.-F./Kleinheyer, N. (2002), S. 477, die zirka drei Mal so hohe Risikokosten für ost- deutsche Sparkassen im Vergleich zu westdeutschen Sparkassen reklamieren.

10 Vgl. ebenda, S. 477.

11 Quelle: Ebenda, S. 478.

12 Garczorz, I./Jochims, M. (2004), S. 693.

13 Vgl. Hölzer, K. (2004a), S. 234.

14 Vgl. Garczorz, I./Jochims, M. (2004), S. 694 sowie auch Hölzer, K. (2004a), S. 234.

15 Nach Hölzer, K. (2004a), S. 234 ist die compliance-basierte Kreditprozessgestaltung auf die Einhal- tung der aufsichtsrechtlichen Anforderungen ausgerichtet und stellt damit für alle Institute eine un- abdingbare Voraussetzung für die bankwirtschaftliche Betätigung dar. Im Vordergrund stehen an dieser Stelle regelmäßig die Definition einer klaren Kreditrisikostrategie, eine Änderung der internen Kompetenzstrukturen und deren Einbettung in die Organisation der Bank sowie die klare Trennung und Verteilung von Kompetenzen zwischen den beteiligten Bereichen.

16 Vgl. Benölken, H. (2002), S. 91 ff.

17 Quelle: Benölken, H. (2002), S. 93.

18 Vgl. Hölzer, K. (2004a), S. 234.

19 Vgl. ebenda, S. 235.

20 In Anlehnung an Hölzer, K. (2004a), S. 235.

21 Ade, B./Moormann, J. (2004), S. 158.

22 § 25 a Abs. 1 Nr. 2 KWG.

23 Vgl. BaFin (2002b).

24 Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (Juni 2004): Internationale Konvergenz der Kapitalmessung und Eigenkapitalanforderungen.

25 CAD III = Capital Adoquacy Directive III (Dritte Kapitaladäquanzrichtlinie).

26 Vgl. BaFin (2002a), S. 7.

27 Vgl. Ade, B./Moormann, J. (2004), S. 160.

28 Deutsche Bundesbank (2003), S. 58.

29 Vgl. zum Systembegriff Flechtner, H.-J. (1966), S. 353; Ulrich, H. (1968), S. 105; Ulrich, H. (1984), S. 50.

30 Vgl. Striening, H.-D. (1988), S. 59; Pall, G.A. (1987), S. 25; Holst, J. (1992); Fromm, H. (1992), S. 7f.

31 Vgl. Kläger, W./Hofmann, J. (1993), S. 37.

32 Vgl. Eiff, W.v. (1991a), S. 60, bei dem ein Kunde „niemals ein unternehmensinterner Leistungsneh- mer ist”; Krüger, W. (1994a), S. 121: „Die Kategorie ‚Marktpartner’ bezieht sich auf externe Kunden und Lieferanten“;

33 Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 121; Buchholz, W. (1994), S. 10f.

34 Vgl. Dernbach, W. (1993), S. 143: „Sie [Geschäftsprozesse, Anm. d. Verf.] verknüpfen alle Funktio- nen, die erforderlich sind, um diese Leistung zu erbringen.“; Osterloh, M./Frost, J. (1994), S.359: „Sie [Geschäftsprozesse, Anm. d. Verf.] sind durch die Bündelung und die strukturierte Reihenfolge von funktionsübergreifenden Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende mit klar definierten In- puts und Outputs gekennzeichnet.“

35 Vgl. Amponsem, H./Markhoff, H. (1994), S. 134.

36 Vgl. Ulrich, H. (1984), S. 99 ff. u. S. 113 ff.; Ulrich, H./Probst, G.J.B. (1991), S. 270 ff.

37 Bleicher, K. (1995), S. 40.; Ulrich, H./Probst, G.J.B. (1991), S. 271.

38 Vgl. Ulrich, H. (1984), S. 114;

39 Vgl. Ebenda, S. 115; vgl. auch Bleicher, K. (1995), S. 40.

40 Vgl. Ulrich, H./Probst, G.J.B. (1991), S. 274; Staehle, W.H./Sydow, J. (1991), S. 115.

41 Vgl. Bleicher, K. (1995), S. 19ff; Eiff, W.v. (1994), S. 368

42 Vgl. ähnliche Prozess-Management - Auffassungen in Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A. (1994), S. 3; Kleine, D.W. (1999), S. 171 ff.

43 Vgl. Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A. (1994), S. 25;

44 Vgl. Scholz, R. (1993), S. 208. Dort wird der Zusammenhang zwischen Motiv und Ziel des Prozess- Managements folgendermaßen dargestellt: „Verstärkte...[Kundenorientierung; Anm. d. Verf.] führt

45 Vgl. Schmelzer, H.J/Sesselmann. W. (2002), S. 3.

46 Vgl. Ebenda, S. 41.

47 Vgl. Gaitanides. M./Scholz, R./Vrohlings, A./ Raster, M. (1994), S. 58.

48 Vgl. Muth, J./Loxten-Hammerstein, Ch. Frh. v. (2004), S. 78.

49 Vgl. Garczorz, I./Jochims, M. (2004), S. 693.

50 Vgl. Striening, H.-D. (1988), S. 239.

51 Vgl. Gaitanides. M./Scholz, R./Vrohlings, A./ Raster, M. (1994), S. 58.

52 Vgl. Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A. (1994), S. 14; Gaukel, F./Bardelli, G. (1994), S. 34 f.; Kieninger, M. (1994), S. 233. Stalk, G./Hout, T.M. (1991), S. 120 verbinden “Zeit” und “Kunden”:

53 Vgl. Scholz, R. (1993), S. 124 ff. sowie Vogler, P./Bodendorf, F. (1994), S. 36; Wrennall, W. (1994), S. 7.

54 Vgl. Schmelzer, H.J/Sesselmann. W. (2003), S. 41.

55 Vgl. Horvàth, P./Kieninger, M./Mayer, R./ Schimank, C. (1993), S. 612 f.

56 Vgl. Gaitanides. M./Scholz, R./Vrohlings, A./ Raster, M. (1994), S. 58.

57 Vgl. Gerpott, T.J./Wittkemper, G. (1995), S. 146; Scholz, R./Vrohlings, A. (1994b), S. 100 Vgl. zu den Zieldimensionen des „Magischen Dreiecks“ Nippa, M./Klemmer, J. (1995), S. 169; Servatius, H.-G. (1994), S. 53, der „Innovationen“ hinzufügt; Johansson, H.J./McHugh, P./Pendlebury, A.J./Wheeler, W.A. (1993), S. 4 und Dangel, J.W. (1994), S. 32, welche „Service“ als weiteren Parameter ergän- zen.

58 Vgl. Sommerlatte, T./Mollenhauer, M. (1992), S. 26 f. sowie die dortige Grafik; Rutt, H.N. (1990), S. 68; Fischer, T.M. (1993), S. 317; Omrani, D. (1992), S. 16.

59 Vgl. Günterberg, B./Wolter, H.-J. (2002), S.2.

60 In Anlehnung an die Mittelstands-Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM); vgl. zu Defi- nitionen und Schlüsselkennzahlen: www.ifm-bonn.org/dienste/daten.htm.

61 Vgl. Baseler Ausschuss für Bankaufsicht (2004), TZ 231 u. TZ 273.

62 Vgl. Börner, Ch. J. (2000), S. 186.

63 Vgl. Ebenda, S. 187.

64 Vgl. Kleine, D.W. (1999), S. 221.

65 Vgl. Ade, B./Moormann, J. (2004), S. 157.

66 Vgl. Hölzer, K. (2004a), S. 234; Kleine, D.W. (1999), S. 221f.

67 Vgl. Ade, B./Moormann, J. (2004), S. 157.

68 Vgl. Hölzer, K. (2004a), S. 236.

69 Eine tiefergehende Behandlung des Kreditprozesses und der Kreditbearbeitung erfolgt in Abschnitt 5. dieser Arbeit.

70 Vgl. Garczorz, I./Jochims, M. (2004), S. 693 f., die die Ursache in dem Mangel verbindlich gelebter Musterprozesse sehen; Holtmann, C.-F./Kleinheyer, N. (2002); S. 477, die unterschiedliche Kredit- prozesse in den Sparkassen konstatieren; vgl. dazu auch Hölzer, K. (2004a), S. 234.

71 Vgl. Kleine, D.W. (1999), S. 43 ff; Vgl. Gaitanides, M. (1983), S. 1

72 Vgl. Scholz, R. (1993), der auch näher auf den Begriff „Arbeitsteilung“ eingeht

73 Vgl. zur Terminologie von Aufbau- und Ablauforganisation Kosiol, E. (1962), S. 32; Bleicher, K. (1988), S. 41.

74 Vgl. Gaitanides, M. (1992), Sp. 1; Krüger, W. (1994a), S. 119; Kleine, D.W. (1999), S. 51 bemerkt hierzu in Bezug auf Kreditinstitute, dass „ Eine in der Vergangenheit der Bankenmärkte tendenziell geringe Komplexität sowie Planungssicherheit aufgrund der statischen Bedingungen des Verkäu- fermarktes diesen Voraussetzungen weitgehend entsprochen haben.“

75 Nordsieck, F. (1972), Sp. 9.

76 Vgl. Kleine, D.W. (1999), S. 43 ff.

77 Vgl. Frese, E. (1992), S. 215 der unter Rückgriff auf das klassische Beispiel des Bürokratiemodells von Weber ausführt: „Unter weitgehender Abstraktion von individuellen (dysfunktionalen) Verhal- tensweisen bestimmt die aufgabelogische Zweck-Mittel-Argumentation die organisationstheoreti- schen Aussagen“.

78 Vgl. Hoyer, R. (1988), S. 207 ff.; Scheer, A.-W. (1994), S. 1 ff.

79 Vgl. Picot, A./Reichwald, R. (1986), S. 1 ff.

80 Vgl. Wimmer, R. (1989), S. 151; vgl. Picot, A. (1996), S. 47 ff.

81 Kleine, D.W. (1999), S. 40.

82 Vgl. Reichwald, R. et al. (1996), S. 23 ff.

83 Kleine, D.W. (1999), S. 34.

84 Ebenda, S. 65.

85 Vgl. Everding, M. (1995), S. 1.

86 Vgl. Kleine, D.W. (1999), S. 57ff.

87 Vgl. Endres, M. (1993), S. 11.

88 Vgl. Koppler, K./ Lautenberg, Ch. (1994), S. 43.

89 Vgl. Kleine, D.W. (1999), S. 67ff.

90 Vgl. Buchholz, W. (1994), S. 2 ff; Picot, A./Frank, E. (1995), S. 16 ff, Gaitanides, M. (1992), Sp. 3 ff.

91 Vgl. Diedrich, A. (1995), S. 187 u. Klotz, U. (1993), S. 406 ff.

92 Vgl. Bleicher, K. (1995), S.23 ff. u.32 ff.; Frese, E./ Werder, A.v. (1994), S. 5.

93 Vgl. Sempf, U. (1993), S. 368 f.; Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A. (1994), S. 2 u. 13; Dern- bach, W. (1993), S. 144; Bitzer, R.B. (1992), S.112.

94 Vgl. Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A. (1994), S. 9, welche einen der Abschnitte mit „Prozess- Management als Weg aus der Krise funktionaler Strukturen?“ betiteln.

95 Vgl. Gaitanides, M. (1983); Striening, H.-D. (1988).

96 Vgl. Picot, A./Franck, E. (1995),S.24 sowie Rupper, P. (1994),S. 9; Schwamborn, U. (1993), S. 8, Rigby, D. (1993), S. 25.

97 Vgl. Hammer, M./Champy,J. (1993). Vgl zu den unterschiedlichen Begriffen Metzen, H. (1994), S. 280.

98 Vgl. Picot, A./Böhme, M. (1995), S. 228 sowie Hess, T./Brecht, L. (1995),Faltblatt nach S. 110, die verschiedenartige Ansätze gegenüberstellen.

99 Vgl. Johansson, H.J./McHugh, P./ Pendlebury, A.J./Wheeler, W.A. (1993), S. 7 sowie Krüger, W. (1994a), S. 13; Janson, R. (1992), S. 52, Schmidt, I. (1995),S. 53.

100 Vgl. Amponsem, H./Markhoff, H. (1994), S. 131; Hammer, M./Champy, J. (1994), S. 52 ff.; Vgl. Johansson, H.J./McHugh, P./ Pendlebury, A.J./Wheeler, W.A. (1993), S. 37. Vgl. Über die Bedeu- tung der Kundenorientierung Fuchs, J. (1989), S. 139 ff.; Gaitanides, M./Raster, M./Rießelmann, D. (1994), S. 208 f.

101 Vgl. Scholz, R./Vrohlings, A. (1994a), S. 22; Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A. (1994), S. 13.

102 Vgl. Scholz, R. (1993), S. 72; Scholz, R./Vrohlings, A. (1994a), S. 22 sowie Hammer, M./Champy, J. (1994), S. 57; Kreuz, W. (1995), S. 103 f.; Fromm, H. (1992), S. 8.

103 Vgl. Sommerlatte, T./Wedekind, E. (1989), S. 34 f.; ebenso Bea, F.X./Schnaitmann, H. (1995), S. 279; Scholz, R. (1993), S. 77 ff., der zudem vier Varianten prozessualer Schnittstellen definiert.

104 Vgl. Sydow, J. (1993), Vgl. Staehle, W.H. (1999), S. 747 f.

105 Vgl. Womack, J.P./Jones, D.T./Roos, D. (1992).

106 Vgl. Buchholz, W. (1994), S. 6 f.; Picot, A./ Franck, E. (1995), S. 24.

107 Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 328; Szyperski, N./Klein, S. (1993), S. 195 ff.; vgl. zum Begriff „virtuelle Unternehmung“ Davidow, W.H./Malone, M.S. (1993); Staehle, W.H. (1999), S. 747 f.,

108 Vgl. Buchholz, W. (1994), S. 4.

109 Vgl. Krüger, W. (1993), S. 580; Perich, R. (1992), S. 109, Buchholz, W. (1994), S. 5; Rupper, P. (1994); Müri, P. (1994), S. 28; Sempf, U. (1993), S. 377.

110 Vgl. als Beispiele einer weiten Auslegung des Begriff Hesse, W./Keutgen, H./Luft, A.L./ Rombach, D. (1984), S. 204 oder auch Schuster, L. (1993), S. 13, der etwas salopp bei einer Analyse einen Sachverhalt „unter die Lupe nimmt“. Beispiele einer engen Auslegung finden sich bei Schmidt/ G. (1994), S. 76 („Analyse ist die Ordnung des erhobenen Informationsmaterials“) und bei Eiff, W.v. (1991c), S. 295 ff., der Analyse im Sinne einer kritischen Würdigung behandelt.

111 Vgl. Krüger, W. (1983), S. 65; Schmidt, G. (1994), S. 254; Gaitanides, M. (1983), S. 74 erlaubt im Falle völliger Unstrukturiertheit der Ausgangssituation die Prozessanalyse mit der Problemanalyse gleichzusetzen.

112 Vgl. Scholz, R./Vrohlings, A. (1994a), S. 33 ff.; ebenso Jost, W. (1994), S. 87; Müller-Merbach, H. (1994), S. 102. Schmidt, G. (1994), S. 79 f. betont, nicht nur Schwachstellen auszumachen, son- dern sich auch der Stärken bewusst zu werden, um sie „für die Zukunft zu erhalten“.

113 Vgl. Picot, A./Frank, E. (1995), S. 18.

114 Haberfellner, R. (1980), Sp. 1701.

115 Vgl. Krüger, W. (1994), S. 390; ferner Wittlage, H. (1993), S. 213.

116 Vgl. Girth, W. (1994), S. 141.

117 Vgl. Kühlechner, P. (1994), S. 249.

118 Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 390; Pfeiffer, P. (1986), S. 206.

119 Vgl. Eiff, W.v. (1991b), S. 271; Pfeiffer, P. (1986), S. 206.

120 Vgl. Krüger, W. (1992), Sp. 1575.

121 Vgl. Scholz, R. (1993), S. 175; Talwar, R. (1993), S. 24 ff.; Drew, S. (1994), S. 30 f.; Wiedeking, W. (1995), S. 207; Harvey, D. (1994), S. 117; Bock, F. (1995), S. 90. Vgl. zudem Zeller, R. (1995), S. 113: „Es ist kein Fortschritt, weiterhin falsche Dinge zu tun, aber dabei immer effizienter zu wer- den.“.

122 Vgl. Berman, S. (1994), S. 19.

123 Vgl. Davenport, T.H./Short, J.E. (1990), S. 14 (“…these visions implified specific objectives for process redesign.”); King, W.R. (1994), S. 72; Carr, D.K./Johansson, H.J. (1995), S, 103 ff.

124 Vgl. Scholz, R. (1993), S. 201.

125 Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 369, welcher den “fit” auf Strategie und Struktur bezieht.

126 Vgl. Striening, H.-D. (1988), S. 184, der eine Methodenstrukturierung in Beschreibung, Analyse, Aktionen und Kontrolle vornimmt; Da aus existierenden Vorgehensmodellen nur verallgemeine- rungsfähige Kernbestandteile extrahiert wurden, darf die daraus resultierende Darstellung nicht als eigenständiges Vorgehensmodell aufgefasst werden. Modellspezifische Besonderheiten fanden keine Berücksichtigung.

127 Vgl. Amponsem, H./Markhoff, H. (1994), S. 136; Scheer, A.W. (1994), S. 10: „Im ersten Schritt müssen die wichtigsten Geschäftsprozesse ... identifiziert werden.“.

128 Vgl. Teng, J.T.C./Gover, V./Fiedler, K.D. (1994), S. 22 u. Scholz, R. (1993), S. 84, welche diese Techniken zur Prozessidentifikation anführen.

129 Vgl. Porter, M.E. (1989), S. 59.

130 Vgl. Ebenda, S. 64 f. Vgl. zu primären und unterstützenden Aktivitäten Buchholz, W. (1994), S. 9.

131 Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 122; Porter, M.E. (1989), S. 73: “Wertaktivitäten sollen den Kategorien zugeordnet werden, die deren Beitrag zum Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens am besten wiedergeben.”

132 Vgl. Buchholz, W. (1994), S. 9 sowie das dort angeführte Beispiel: „Unternehmungen, für die Pro- duktinnovationen eine hohe Bedeutung besitzen, werden diese beispielsweise eher den primären Aktivitäten zurechnen, womit der Produktinnovationsprozess hier als kritischer Geschäftsprozess einzustufen wäre.“.

133 Vgl. Scholz, R. (1993), S. 84 u. 86; Thomas, M. (1994), S. 28.

134 Vgl. Österle, H./Brenner, W./Hilbers, W. (1991); S. 374.

135 Vgl. ähnlich Riedl, R. (1991), S. 35; Sommerlatte, T./Wedekind, E. (1989), S. 28.

136 Vgl. Jost, W. (1994), S. 87; Vgl. auch Zeller, R. (1995), S. 115 und Carr, D.K./ Johansson, H.J. (1995), S. 140, die Prozessdokumentation darstellen als „Faktensammlung“ bzw. „data-gathering- phase“.

137 Vgl. Girth, W. (1994), S. 144; Harrison, B.D./Pratt, M.D. (1993), S. 9; Hannsen, R.A./Kern W. (1992), S. 77.

138 Die vier Elemente der Organisation (Aufgabe, Aufgabenträger, Sachmittel und Information) finden sich bei Schmidt, G. (1994), S. 19 f.; Liebelt, W./Sulzberger, M. (1988), S. 18.

139 Vgl. als Vertreter hoher Aggregation Manganelli, R.L./Klein, M.M. (1994), S. 108; Hammer, M./Champy, J. (1994), S. 167 f.; Vgl als Vertreter hoher Dekomposition Carr, D.K./Johansson, H.J. (1995), S. 131.

140 Vgl. Striening, H.-D. (1988), S. 203. Vgl. auch Gaitanides, M. (1983), S. 79 ff., der fünf Determinan- ten der Gliederungstiefe als Hinweise auf den zweckmäßigen Detaillierungsgrad anführt.

141 Vgl. ähnlich Crux, A./Schwilling, A. (1994), S. 212; Kaplan, R.B./Murdock, L. (1991), S. 26 f.;Manganelli. R.L./Klein, M.M. (1994), S. 108; Vgl. des weiteren zum Informationsfluss Elgass, P./Krcmar, H. (1993), S. 43; Brandes, W./Sommerlatte, T./Stringer, D./Zillessen, W. (1989), S. 45; Striening, H.-D. (1988), S. 180.

142 Vgl. Scholz, R./Vrohlings, A. (1994b), S. 103; Crux, A./Schwilling, A. (1994), S. 212.

143 Vgl. zu alternativen Techniken Schmidt, G. (1994), S. 358 ff.; Liebelt, W./Sulzberger, M. (1988), S. 101 ff.; Gaitanides, M. (1983), S. 83 ff.

144 Vgl. dazu exemplarisch Rupp, R.O./Russell, J.R. (1994), S. 87, Manganelli, R.L./Klein, M.M. (1994), S. 89 f.; Girth, W. (1994), S. 149.

145 Vgl. zu den Ausführungen zum Datenfluss- und Programmablaufplan Gaitanides, M. (1983), S. 86; Schmidt, G. (1994), S. 374 ff.

146 Vgl. Scholz, R. (1993), S. 101 ff.; Raster, M. (1994), S. 132 ff.

147 Vgl. Scholz, R./Vrohlings, A. (1994c), S. 43 f.; Kühlechner, P. (1994), S. 255.

148 Vgl. Nagl, G.C. (1993), S. 174; Redl, R. (1994), S. 295 f.

Ende der Leseprobe aus 126 Seiten

Details

Titel
Auf dem Weg zur Kreditfabrik? Prozess-Management als Erfolgsfaktor für eine effiziente Kreditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft
Hochschule
Hochschule Harz - Hochschule für angewandte Wissenschaften (FH)
Note
1,7
Autor
Jahr
2004
Seiten
126
Katalognummer
V40481
ISBN (eBook)
9783638389877
Dateigröße
3657 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Kreditfabrik, Prozess-Management, Erfolgsfaktor, Kreditbearbeitung, Firmenkundengeschäft
Arbeit zitieren
Sebastian Fischer (Autor), 2004, Auf dem Weg zur Kreditfabrik? Prozess-Management als Erfolgsfaktor für eine effiziente Kreditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/40481

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