Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Auseinandersetzung mit der Methode des Prozess-Managements als Instrument zur Realisierung einer effizienten Kreditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft. Hierzu erfolgt zunächst eine nähere Betrachtung der Ausgangssituation im Kreditgeschäft. Hierbei wird vertiefend auf die eingangs genannten Schlagzeilen eingegangen und der spezifische Handlungsbedarf abgeleitet. Nach grundsätzlichen, begrifflichen Klärungen wird das Prozess-Management als Instrumentarium für die Gestaltung effizienter Geschäftsprozesse vorgestellt. Anschließend sind diese Instrumente auf den Kreditprozess im mittelständischen Firmenkundengeschäft zu übertragen: Neben aus der Analyse der Ist-Situation abgeleitete zentrale Optimierungshebel werden Lösungsansätze modelliert. Deren Effekte werden schließlich durch Erfahrungen vergleichbarer Optimierungsprojekte in der Bankenlandschaft dargestellt. Den Abschluss der Arbeit bildet ein Ausblick auf die zunehmende Dekonstruktion der Kreditwertschöpfungskette, welcher in der bankbetrieblichen Praxis durch die Etablierung von Kreditfabriken – auch im mittelständischen Firmenkundengeschäft – Ausdruck verliehen wird.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Einführung in die Thematik
1.2. Untersuchungsgegenstand
2. Aktuelle Rahmenbedingungen im Kreditgeschäft
2.1. Restriktive Kreditvergabepolitik als Reaktion auf konjunkturelle Einschnitte
2.2. Ertrags- und Kostensituation im Firmenkunden-Kreditgeschäft
2.3. Geschäftsprozessgestaltung nach gesetzlichen Vorgaben
2.4. Aufsichtsrechtliche Regelungen
3. Grundlagen und begriffliche Erklärungen
3.1. Der Begriff „Prozess-Management“
3.2. „Effizienz“ im Zielsystem des Prozess-Managements
3.3. Abgrenzung des Geschäftsfeldes „mittelständisches Firmenkundengeschäft“
3.4. Betrachtungsfokus „Kreditprozess“
4. Prozess-Management als Weiterentwicklung traditioneller Ablauforganisation
4.1. Verhältnis der Ablauforganisation zur Aufbauorganisation
4.2. Prozess-Management als Reaktion auf ablauforganisatorische Probleme
4.3. Geschäftsprozessanalyse als Gestaltungsinstrument des Prozess-Managements
4.3.1. Strategische Zielfestsetzung
4.3.2. Geschäftsprozessanalyse
4.3.2.1. Phase 1: Prozessidentifikation
4.3.2.2. Phase 2: Die Prozessdokumentation
4.3.2.3. Phase 3: Die Würdigung der Prozesse
4.3.3. Geschäftsprozessneukonzeption
4.3.4. Implementierung
4.3.5. Kontrolle
4.3.6. Ausgewählte Instrumente zur verbesserten Nutzung von Optimierungspotenzialen im Rahmen der Geschäftsprozess-Analyse
4.3.6.1. Das Simultanphasenkonzept
4.3.6.2. Das Konzept der kontinuierlichen Prozessverbesserung
5. Übertragung der Prozess-Management-Ansätze auf die Kreditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft
5.1. Prozess-Identifikation und Strategische Zielfestsetzung
5.2. Geschäftsprozessanalyse
5.2.1. Dokumentation des Kreditprozesses im mittelständischen Firmenkundengeschäft
5.2.1.1. Hauptprozess „Akquisiton und Beratung“
5.2.1.2. Hauptprozess „Kreditanalyse und Kreditgewährung“
5.2.1.3. Hauptprozess „Dokumentation und Servicing“
5.2.2. Würdigung des Prozesses und Ableitung zentraler Optimierungshebel
5.2.2.1. Schwachstellenanalyse des Kreditprozesses
5.2.2.2. Verallgemeinerung der Schwachstellen auf das mittelständische Firmenkundenkreditgeschäft
5.2.2.3. Ableitung zentraler Stellhebel zur Geschäftsprozess-Neukonzeption
5.3. Ansätze zur Neukonzeption anhand der zentralen Stellhebel
5.3.1. Stellhebel Ablauforganisation und aufbauorganisatorische Konsequenzen
5.3.1.1. Anforderungen an MaK-konforme Kreditprozesse
5.3.1.2. Anforderungen an processingfähige Kreditprozesse
5.3.1.3. Aufbauorganisatorische Konsequenzen
5.3.1.4. Erläuterung eines optimierten Prozesses – Modells
5.3.2. Stellhebel Produktgestaltung
5.3.2.1. Produkt-Definition
5.3.2.2. Ratingbasierte Komponenten
5.3.2.3. Ergänzende Komponenten
5.3.2.4. Integration durch „Expertensystem“
5.3.3. Operative Steuerung der Kreditbearbeitung
5.4. Implementierung – Rahmenbedingungen der Umsetzung
5.5. Kontrolle – Auswirkungen und Effekte der dargestellten Optimierungshebel
6. Grenzen der internen Optimierung und Ausblick
6.1. Grenzen der internen Geschäftsprozessoptimierung
6.2. Ausblick – Dekonstruktion von Wertschöpfungsketten
7. Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht das Prozess-Management als Instrument zur Steigerung der Effizienz in der Kreditbearbeitung innerhalb des mittelständischen Firmenkundengeschäfts. Angesichts einer restriktiven Kreditvergabepolitik, steigendem Kostendruck und verschärften regulatorischen Anforderungen durch die MaK und Basel II, wird analysiert, wie Banken durch Prozessoptimierung Kosteneinsparungen realisieren und die Qualität ihrer Kreditprozesse verbessern können. Die zentrale Forschungsfrage befasst sich damit, ob durch eine industrielle Fertigung (Processing) und eine dekonstruierte Wertschöpfungskette eine effizientere Kreditbearbeitung möglich ist.
- Analyse der aktuellen Rahmenbedingungen im Kreditgeschäft.
- Methodische Grundlagen des Prozess-Managements und der Geschäftsprozessanalyse.
- Übertragung von Prozess-Management-Ansätzen auf den Kreditprozess im Mittelstand.
- Identifikation von Optimierungshebeln und Ansätze zur Neukonzeption.
- Grenzen der internen Prozessoptimierung und Ausblick auf die Dekonstruktion von Wertschöpfungsketten.
Auszug aus dem Buch
4.3.1. Strategische Zielfestsetzung
Ausgangspunkt prozessorientierter Reorganisationsmaßnahmen bildet ein eingehendes Verständnis der strategischen Ausrichtung der Unternehmung. Die Notwendigkeit dazu wird aus der Definition der kritischen Geschäftsprozesse ersichtlich, in der die Bedeutsamkeit der Geschäftsprozesse für den Erfolg der Unternehmung bzw. deren strategische Wichtigkeit betont wird. Da demzufolge die Identifikation der Geschäftsprozesse, die als „kritisch“ einzustufen sind, in Abhängigkeit von der Strategie zu erfolgen hat, ist die strategische Zielfestsetzung der Geschäftsprozessanalyse zeitlich vorgeschaltet. Ein daraus abzuleitendes Postulat lässt sich mit „Process follows Strategy“ formulieren. Unabhängig davon, ob auf bestehende Strategien zurückgegriffen wird oder im Zuge der Reorganisation eine Neufestsetzung erfolgt, muss die Umsetzung der Strategien sodann in die Formulierung eines Gesamtzielsystems bezüglich der Parameter Qualität, Kosten und Zeit münden.
Bei der Verbindung zwischen Strategie und Prozess handelt es sich jedoch nicht um eine einseitige Abhängigkeit, sondern vielmehr um eine wechselseitige Beziehung. Denn unter Umkehrung der bisherigen Überlegungen offenbart sich die Möglichkeit, dass eine prozessorientierte Ausgestaltung der Unternehmung Einfluss auf die strategische Positionierung ausüben kann. Die wechselseitigen Beziehungen sind daher gemäß Krüger im Sinne eines „fit“ auszuformen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die aktuelle Ausgangslage im Kreditgeschäft, die durch konjunkturelle Schwäche, Kostendruck und Regulatorik geprägt ist, und definiert das Ziel der Arbeit: die Untersuchung des Prozess-Managements als Effizienzhebel.
2. Aktuelle Rahmenbedingungen im Kreditgeschäft: Dieses Kapitel analysiert die Faktoren, die Banken unter Druck setzen, insbesondere die restriktive Kreditvergabepolitik, die Ertragssituation und die strengen aufsichtsrechtlichen Vorgaben.
3. Grundlagen und begriffliche Erklärungen: Hier werden die theoretischen Fundamente gelegt, indem Begriffe wie Prozess-Management, Effizienz im Zielsystem und der Kreditprozess definiert sowie das relevante Geschäftsfeld eingegrenzt werden.
4. Prozess-Management als Weiterentwicklung traditioneller Ablauforganisation: Der Hauptteil erläutert den Übergang von klassischer Aufbauorganisation zu prozessorientierten Ansätzen und detailliert die Geschäftsprozessanalyse als wesentliches Gestaltungsinstrument.
5. Übertragung der Prozess-Management-Ansätze auf die Kreditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft: In diesem zentralen Kapitel wird die Theorie auf die Praxis der Kreditbearbeitung übertragen, Schwachstellen analysiert und Lösungsansätze zur Prozessneukonzeption entwickelt.
6. Grenzen der internen Optimierung und Ausblick: Es werden die Restriktionen bei der Optimierung kleinerer Institute aufgezeigt und ein Ausblick auf die Dekonstruktion von Wertschöpfungsketten gegeben.
7. Schlussbetrachtung: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und unterstreicht die Notwendigkeit industrieller Fertigungsprinzipien im Bankwesen.
Schlüsselwörter
Prozess-Management, Kreditbearbeitung, Firmenkundengeschäft, Effizienz, Geschäftsprozessanalyse, MaK, Basel II, Kostenoptimierung, Durchlaufzeit, Prozessarchitektur, Wertschöpfungskette, Prozessorientierung, Bankenmanagement, Risikomanagement, Standardisierung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie das Prozess-Management genutzt werden kann, um die Kreditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft effizienter, schneller und kostengünstiger zu gestalten.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zu den Schwerpunkten zählen die Analyse der aktuellen Rahmenbedingungen für Banken, die theoretischen Grundlagen des Prozess-Managements und die konkrete praktische Anwendung von Prozessanalysen im Kreditgeschäft.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Hauptziel besteht darin, die traditionelle, personalintensive Kreditbearbeitung durch ein prozessorientiertes Design zu optimieren und dadurch Wettbewerbsvorteile zu generieren.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt einen systemorientierten Management-Ansatz, um Prozesse zu identifizieren, zu dokumentieren und zu würdigen, ergänzt durch die Analyse von Prozess-Schwachstellen mittels Kennzahlen und Funktionsmatrizen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil liegt der Fokus auf der Übertragung theoretischer Ansätze auf den Kreditprozess, der Identifikation von Stellhebeln zur Neukonzeption sowie der Implementierung und Kontrolle dieser Maßnahmen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren diese Arbeit?
Die wichtigsten Schlagworte sind Prozess-Management, Kreditbearbeitung, Firmenkundengeschäft, Effizienz und Geschäftsprozessanalyse.
Warum ist das "Magische Dreieck" in dieser Arbeit von Bedeutung?
Das Magische Dreieck bestehend aus Qualität, Kosten und Zeit dient als Steuerungsinstrument, um Zielkonflikte bei der Prozessoptimierung zu adressieren und ein Gleichgewicht zwischen diesen Parametern zu erreichen.
Was unterscheidet das "Best Practice"-Modell von der Ist-Situation?
Die Ist-Situation ist oft durch Fragmentierung, hohe Schnittstellenhäufigkeit und subjektive Prozessgestaltung geprägt, während das "Best Practice"-Modell auf standardisierte Sollprozesse und eine klare Funktionstrennung setzt.
- Quote paper
- Sebastian Fischer (Author), 2004, Auf dem Weg zur Kreditfabrik? Prozess-Management als Erfolgsfaktor für eine effiziente Kreditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/40481
