Diese Arbeit setzt sich mit einem der gewichtigsten Vertriebskonzepte der letzten Jahrzehnte auseinander – dem Key Account Management. Die konstante Weiterentwicklung in der Wissenschaft ebenso wie die verstärkte Differenzierung in der Wirtschaft lässt es dabei gegeben erscheinen, das Phänomen Key Account Management und dessen Stoßrichtungen unter seinem zentralen Aspekt zu betrachten: dem Kunden. So sollen mit dem Investitions- bzw. Konsumgüterbereich die wesentlichen Kundengruppen unterschieden, aber auch Gemeinsamkeiten in beiden Märkten aufgezeigt werden. Besonderes Augenmerk soll hierbei auf Fragen der Internationalisierung gerichtet werden.
Nach einleitenden Worten, die die Herkunft und Entwicklung des Key Account Managements beschreiben, werden zunächst grundlegende Fragen zur betrieblichen Einordnung und Zielsetzungen des Konzepts beantwortet. Für den Bereich B2C wurden dabei als Unternehmen Konsumgüterhersteller mit Einzelhändlern als Kunden angenommen werden. Dem entgegen stehen für den B2B-Bereich vor allem Hersteller von langlebigen Produkten, die anderen Unternehmen zur Leistungserstellung dienen.
Hauptteil der Arbeit bildet jedoch die vergleichende Analyse von Key Account Management im B2B- und B2C-Sektor. Unter sechs Gesichtspunkten werden die Charakteristika der beiden Wirtschaftsbereiche beschrieben und differenziert. Wesentliche Unterschiede ergeben sich dabei aufgrund von Marktstruktur (Massen- vs. Nischenmarkt) und Produkten (einfache Verbrauchsgüter vs. erklärungsbedürftige, langfristige Investitionsgüter), die im weiteren die Differnezierungsmerkmale Internationalität, Käuferverhalten, Preis- und Kommunikationsplotik beeinflussen.
Die daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen für Unternehmen lauten im B2C-Bereich deshalb die Internationalisierung aktiver in Überlegungen zum Key Account Management einzubeziehen. Für B2B sollte eine Professionalisierung und bessere internationale Koordination im Vordergrund stehen. Beide Sektoren sollten außerdem unter dem organisatorischen Aspekt versuchen, die Aktivitäten im Key Account-Bereich unabhängiger von Einzelpersonen zu gestalten.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen des Key Account Management
2.1 Organisatorische Einordnung und Voraussetzungen
2.2 Ein- und Durchführung von Key Account Management
2.3 Gründe und Ziele für Key Account Management
3. Besonderheiten des Key Account Managements im B2C-Sektor
3.1 Markstruktur im B2C
3.2 Produkte
3.3 Das Käuferverhalten
3.4 Preise und Konditionen
3.5 Kommunikation
3.6 Internationalität
4. Besonderheiten des Key Account Managements im B2B-Bereich
4.1 Marktstruktur im B2B
4.2 Produkte
4.3 Das Käuferverhalten
4.4 Preise und Konditionen
4.5 Kommunikation und Distribution
4.6 Internationalität
5. Schlussbetrachtungen
5.1 Wesentliche Unterschiede von KAM in B2B und B2C
5.2 Trends und Weiterentwicklungen im Key Account Management
6. Fazit und Handlungsempfehlungen
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit untersucht die Unterschiede und Gemeinsamkeiten des Key Account Managements (KAM) zwischen der B2B- und B2C-Branche. Die zentrale Forschungsfrage fokussiert sich darauf, wie sich diese beiden Wirtschaftsbereiche in Bezug auf Marktstrukturen, Produkte, Käuferverhalten und Internationalisierung voneinander unterscheiden und welche spezifischen Herausforderungen sich daraus für das Management ergeben.
- Grundlagen und strategische Einordnung von Key Account Management
- Vergleich der Marktstrukturen und Kundenbeziehungen in B2B und B2C
- Analyse der produktspezifischen Anforderungen im Key Account Management
- Unterschiedliche Ansätze in Kommunikation, Preispolitik und Internationalisierung
- Handlungsempfehlungen zur Optimierung von KAM-Konzepten
Auszug aus dem Buch
3.1 Markstruktur im B2C
Wie bereits eingangs erwähnt, waren und sind die Änderungen in der Handelslandschaft die treibenden Kräfte hinter der Entwicklung des Key Account Management, die sich in Deutschland seit den 1970er Jahren ergibt, nämlich die Umsatzkonzentration auf immer weniger Händler, die wiederum immer zentralistischer geführt werden, d.h. eine Konzentration der Entscheidungskompetenzen stattfindet. Ein aktuelles Beispiel für das Andauern dieses Konzentrationsprozesses ist die Übernahme der Spar-Handelsgruppe durch die Edeka.
Für die Hersteller ergibt sich daraus automatisch die Folge, sich bei ihren Verkaufsbemühungen auf weniger, dafür mächtigere Kunden konzentrieren zu müssen, weshalb sich bereits frühzeitig eine Organisationsform des KAM durchgesetzt hat, das sich an den neuen Entscheidungsstrukturen im Handel orientiert. KAM ist hierbei notwendig, um interne Entscheidungen und Abläufe so zu gestalten, dass sie der Bedeutung der Kunden gerecht werden. Mit klassischen Organisationsformen, wie dem Feldverkauf scheint dies nicht mehr gewährleistet zu sein, da das Treffen und Umsetzen von Entscheidungen nur verzögert möglich ist, und dem oft geäußerten Kundenwunsch nach gezielter Betreuung „aus einer Hand“ entgegensteht.
Der Handel selbst verlangt diese für ihn kostengünstige weil gezielte Betreuung, weil gerade im deutschen Lebensmitteleinzelhandel ein enormer wirtschaftlicher Druck herrscht, der sich zum einen auf die zu hohen Flächenkapazitäten und eine sich daraus ergebende geringere Flächenrentabilität, zum anderen auf die hohe Marktbedeutung der Discounthändler, mit einem Marktanteil von annährend 40%, die wiederum für niedrige Preise (und somit Gewinnspannen) sorgen, zurückführen lässt.
Der Nahrungsmittelhersteller Danone z.B. hat deshalb seine Kundenbetreuung zentralisiert, und nach vorherrschenden Vertriebslinien seiner Hauptkunden organisiert, wird dabei aber, vor allem bei der Umsetzung gemeinsam mit dem Handelsunternehmen erarbeiteter Konzepte vor Ort (also in den Filialen), weiterhin von einem Außendienst-Team unterstützt.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung führt in die Entwicklung des Key Account Management ein und definiert die zentralen Begriffe für den B2B- und B2C-Sektor.
2. Grundlagen des Key Account Management: Das Kapitel erläutert die organisatorischen Voraussetzungen und grundlegenden Ziele, die unabhängig von der Branche für ein effektives Key Account Management gelten.
3. Besonderheiten des Key Account Managements im B2C-Sektor: Hier werden die Herausforderungen beleuchtet, die durch die Konzentration im Einzelhandel und die konfliktäre Beziehung zwischen Hersteller und Handel entstehen.
4. Besonderheiten des Key Account Managements im B2B-Bereich: Dieses Kapitel analysiert die komplexen Kundenbeziehungen im Investitionsgütersektor, geprägt durch rationales Kaufverhalten und langfristige Partnerschaften.
5. Schlussbetrachtungen: Eine vergleichende Analyse der beiden Sektoren zeigt Unterschiede in der Verbreitung und Reife der KAM-Konzepte auf und diskutiert zukünftige Trends.
6. Fazit und Handlungsempfehlungen: Das Kapitel fasst die Ergebnisse zusammen und gibt gezielte Empfehlungen für Unternehmen in beiden Sektoren, um den Herausforderungen durch Internationalisierung und Marktkonzentration zu begegnen.
Schlüsselwörter
Key Account Management, KAM, B2B, B2C, Marktkonzentration, Kundenbetreuung, Handelsmarketing, Internationalisierung, Industriegüter, Konsumgüter, Preispolitik, Kommunikation, Geschäftsbeziehungen, Strategie, Vertrieb.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Studienarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht den Vergleich des Key Account Managements zwischen dem B2B- (Investitionsgüter) und dem B2C-Sektor (Konsumgüter) und analysiert, wie Unternehmen in diesen unterschiedlichen Bereichen ihre Großkunden bearbeiten.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die Arbeit fokussiert sich auf Marktstrukturen, das Käuferverhalten, die Organisation von Vertriebsstrukturen sowie die Herausforderungen der Internationalisierung in beiden Wirtschaftsbereichen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, die wesentlichen Unterschiede in der Arbeit des Key Account Managements zwischen B2B und B2C herauszuarbeiten und zu zeigen, dass unterschiedliche Rahmenbedingungen spezifische strategische Herangehensweisen erfordern.
Welche wissenschaftliche Methode verwendet der Autor?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse sowie auf Expertengesprächen mit Vertretern der Firma Danone, um einen Praxisbezug herzustellen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden zunächst allgemeine Grundlagen des KAM erörtert, gefolgt von einer detaillierten Analyse der Besonderheiten des B2C-Marktes (Kapitel 3) und des B2B-Marktes (Kapitel 4).
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den Kernbegriffen gehören Key Account Management, Handelskonzentration, B2B, B2C, Kundenorientierung und Internationalisierung.
Warum ist das "Buying Center" im B2B-Bereich von Bedeutung?
Im B2B-Sektor sind bei Kaufentscheidungen oft mehrere Akteure (Technik, Finanzen, Geschäftsleitung) beteiligt, was den Beschaffungsprozess formalisierter und rationaler macht als im B2C-Sektor.
Warum spielt die Internationalisierung im B2B-Bereich eine größere Rolle?
Investitionsgüter sind oft besser standardisierbar und weniger abhängig von nationalen Konsumgewohnheiten als Konsumgüter, weshalb B2B-Unternehmen ihre Kunden früher auf globalen Märkten begleitet haben.
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- Florian C. Kleemann (Author), 2005, Internationales Key Account Management. Vergleich zwischen B2B- und B2C-Sektor, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/40574
