Anforderungen an leistungsorientierte Vergütungssysteme und Umsetzungsmöglichkeiten. Die Gmünder ErsatzKasse GEK


Diplomarbeit, 2005
57 Seiten, Note: 1,5

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Grundlagen leistungsorientierter Vergütungs-systeme
2.1 Motivation menschlichen Verhaltens im Unternehmen
2.1.1 Grundlagen
2.1.2 Theorien
2.1.3 Motivation und Unternehmenskultur
2.2 Anreizsysteme und leistungsorientierte Vergütung
2.2.1 Anreiz und Motivation
2.2.2 Anreizklassifikation
2.2.3 Anreizwirkung von leistungsorientierter Vergütung
2.3 Bedeutung und Notwendigkeit leistungsorientierter Vergütung
2.3.1 Mängel traditioneller Systeme
2.3.2 Ziele von leistungsorientierter Vergütung
2.4 Anforderungen an ein leistungsorientiertes Vergütungssystem

3 Möglichkeiten für ein leistungsorientiertes Vergütungssystem
3.1 Anforderungsabhängige Komponente
3.2 Leitungsabhängige Komponente
3.2.1 Prämiensystem
3.2.2 Beurteilungsgestütztes Leistungsentgelt
3.2.3 Zielvereinbarungssystem
3.3 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
3.4 Betriebliche Zusatzleistungen

4 Ausarbeitung eines adäquaten Vergütungs-systems für die GEK
4.1 Ausgangssituation der GEK
4.1.1 Rechtliche Anforderungen
4.1.2 Anforderungen der GEK
4.2 Bestimmung des Systems für den leistungs-bezogenen Vergütungsbestandteil
4.3 Spezifizierung der Vergütungskomponenten
4.3.1 Anforderungsabhängige Komponente
4.3.2 Leistungsabhängige Komponente
4.3.3 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
4.3.4 Betriebliche Zusatzleistungen
4.4 Einführung
4.4.1 Notwendigkeit eines Pilotprojekts
4.4.2 Kommunikation als Voraussetzung für die Einführung

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Konzept der Bedürfnispyramide [vgl. KN97, S. 9]

Abbildung 2: Die Organisationsstruktur der GEK

Abbildung 3: Die Beeinflussbarkeit der Mitgliederentwicklung

Abbildung 4: Nutzentabelle für den KVP [Fre96, S.55]

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zielerreichung und Leistungsentgelt

Tabelle 2: Anteil des Leistungsentgelts am Gesamtgehalt

Tabelle 3: Anteil des Ziels Mitarbeitergewinnung am Leistungsentgelt

Tabelle 4: Gewichtung der Ziele

1 Einleitung

Im Folgenden werden die der Arbeit zugrunde liegende Motivation, sowie Zielsetzung und Vorgehensweise angeführt.

1.1 Motivation

Das bestehende Vergütungssystem bei der Gmünder Ersatzkasse (GEK) nach dem Ersatzkassen-Tarifvertrag (EKT) ist nicht mehr zeitgemäß. Durch die Entlohnung über einen Zeitlohn, bei dem es nur auf die Anwesenheit eines Mitarbeiters ankommt, besteht für die Mitarbeiter kein ausreichender Anreiz, gute Leistungen abzuliefern. Außerdem ist das jetzige Vergütungssystem nach dem Senioritätsprinzip organisiert. Das bedeutet, dass, unabhängig von der Leistungserbringung eines Mitarbeiters, das Gehalt mit seinem Alter stetig erhöht wird. Dadurch besteht die Gefahr, dass einerseits junge Mitarbeiter, die gute Leistungen erbringen, keine angemessene Vergütung für ihre Leistungen erhalten. Andererseits bleiben schlechte Leistungen in der Bemessung der Vergütung unberücksichtigt. Es soll deshalb ein leistungsorientiertes Vergütungssystem eingeführt werden.

Ein solches System soll die Mitarbeiter dazu bewegen, sich im Sinne des Unternehmens zu verhalten und eine höhere Leistungsbereitschaft an den Tag zu legen. Dadurch kann die Effizienz des Unternehmens gesteigert und damit die Wettbewerbsfähigkeit verbessert werden. Zudem soll eine gerechtere Vergütung erreicht werden, indem jeder Mitarbeiter die Möglichkeit haben soll, durch seine Leistung direkten Einfluss auf sein Gehalt zu nehmen.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Im Rahmen dieser Diplomarbeit sollen deshalb nach einer grundlegenden Erläuterung motivations- und anreiztheoretischer Grundlagen die Anforderungen an ein leistungs-orientiertes Vergütungssystem aufgezeigt, mögliche Lösungsansätze analysiert und bezüglich ihrer Eignung bewertet werden. Im Anschluss darauf folgt die Ausarbeitung eines adäquaten Vergütungssystems. Dabei wird auch auf die spezifischen Gegebenheiten in Außendienst, einzelnen Abteilungen und Hierarchieebenen eingegangen. Abschließend wird dann ein Fazit gezogen.

2 Grundlagen leistungsorientierter Vergütungs-systeme

Im Folgenden wird auf die Grundlagen leistungsorientierter Vergütung eingegangen. Dabei werden die Wirkung leistungsorientierter Vergütung, sowie deren Bedeutung und Notwendigkeit aufgezeigt. Daraufhin werden die Anforderungen an ein solches System dargestellt.

2.1 Motivation menschlichen Verhaltens im Unternehmen

Um die Anreizmöglichkeiten und ihre Wirkung auf die Motivation der Mitarbeiter darzulegen, wird zunächst auf die Grundlagen der Motivation eingegangen. Daraufhin werden die drei am weitesten verbreiteten Motivationstheorien erläutert. Im Anschluss wird der Zusammenhang zwischen Motivation und Unternehmenskultur erörtert.

2.1.1 Grundlagen

Unter Motiv versteht man einen Beweggrund, Antrieb oder Leitgedanken. Im gängigen Sprachgebrauch wird Motivation allgemein hin als etwas durchweg Positives und Erstrebenswertes erachtet. In Wirklichkeit ist Motivation jedoch etwas absolut Wertfreies, jeder hat gewisse Motive etwas zu tun oder auch etwas nicht zu tun. Motivation ist also nicht unbedingt ein Garant für hohe Leistungen. [vgl. Kre02, S. 13]

Mangelnde Einsatzbereitschaft z. B. ist von der Motivation geleitet, nichts oder so wenig wie nötig zu leisten. Dem gegenüber steht die Hypermotivation, eine übertriebene Motivation mit Neigung zu Perfektionismus. Diese Form der Motivation wirkt sich immer dann negativ aus, wenn der Einsatz nicht mehr in einem akzeptablen Verhältnis zum Ertrag steht. [vgl. Kre02, S. 18f]

Auslöser für Motivation können Aufgaben, Ziele, Verantwortlichkeiten und auch die Erwartungshaltung anderer sein. Sie kann durch Teammitgliedschaft bzw. Zusammenarbeit, Qualitätsbestreben und besonders durch die Identifizierung mit den Werten und Zielen eines Unternehmens entstehen. [vgl. Kre02, S. 14f]

Vor allem aber resultiert Motivation aus eigenen Bedürfnissen, an deren Stelle bei Befriedigung innerhalb gewisser Grenzen wieder neue treten. Dabei ist die Intensität der Motivation abhängig von der Wahrscheinlichkeit, die Bedürfnisse auch befriedigen zu können. Denn bei Aussichtslosigkeit schlägt die Motivation schnell in Frustration um. Frustration ist eine Art negativer Motivation, nämlich der Beweggrund, etwas nicht zu tun. [vgl. Kre02, S. 17f]

Motivation als Reaktion auf Motivationsfaktoren und Frustrationsschwelle sind individuell sehr verschieden. Während Ziele bei dem Einen hohe Motivation hervorrufen und als Herausforderung verstanden werden, können sie beim Nächsten schon zu Frustration führen. Dabei lässt sich im zweiten Fall auch beobachten, dass, geleitet von dem Wunsch, durch Mehrleistung zu glänzen, nur eine Übererfüllung des Ziels motivierend wirkt, um mit Mehrleistung glänzen zu können, aber wegen der Höhe des Ziels als unmöglich angesehen wird. Es muss also nicht unbedingt auf mangelnden Einsatzwillen zurück zu führen sein, wenn die Leistungsbereitschaft sinkt. Aus diesem Grund ist eine Aussprache über die jeweiligen Motivationsauffassungen von großer Bedeutung, damit Erwartungswerte an das individuelle Motivationsverständnis angepasst werden können. [vgl. Kre02, S. 19ff]

Die persönliche Motivationsauffassung kann jedoch von einer in Aussicht gestellten leistungsabhängigen Vergütung überlagert werden. Dabei werden Mitarbeiter allerdings vergleichsweise niedrige Zielsetzungen vorziehen, einerseits wegen der höheren Vergütung und andererseits, um die Anerkennung für das Erreichen der Ziele und somit für eine erfolgreiche Arbeit zu erhalten. Die Höhe der Messlatte und damit die mögliche Entlohnung bei leistungsorientierter Vergütung werden deshalb oft nicht als fair und angemessen angesehen. Generell kann eine Individualisierung aber helfen, Freude am Erfolg zu wecken und dadurch Leistungsfähigkeit und Potenziale auszuschöpfen. [vgl. Kre02, S. 21f]

2.1.2 Theorien

Abraham H. Maslow (A Theory of Human Motivation, 1943)

Eine der umfassendsten Theorien in Bezug auf die Arbeitsmotivation stammt von Abraham H. Maslow. Die Funktion der menschlichen Motivation wird dabei auf die Arbeitsmotivation umgelegt. Grundlage dieser Theorie ist das Konzept der Bedürfnispyramide, wonach es fünf Stufen menschlicher Bedürfnisse gibt (siehe Abbildung 1). [vgl. Kre02, S. 30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Konzept der Bedürfnispyramide [vgl. Int3]

Zur ersten Stufe gehören primäre, körperliche Bedürfnisse, wie z. B. Ernährung, Kleidung, Behausung, Sexualität. Die zweite Stufe enthält unter anderem Bedürfnisse nach Sicherheit bzw. Freiheit von Angst und Bedrohung, sowie nach Gesetz und Ordnung. Die dritte Stufe beinhaltet soziale Bedürfnisse, wie Akzeptanz, Zuneigung, Zugehörigkeit und soziale Kontakte. Stufe vier umfasst Bedürfnisse nach Wertschätzung, Anerkennung, Erfolg und Status. Der fünften Stufe gehören Selbstverwirklichung, Erreichung von Lebenszielen und Unabhängigkeit an.

Ein Bedürfnis fungiert dieser Theorie zufolge als Motivationsfaktor, wobei seine motivierende Funktion bis zu seiner vollen Befriedigung anhält. Bedürfnisse einer höheren Ebene treten erst nach Befriedigung derer auf, welche der vorigen Ebene der Pyramiden-hierarchie entstammen. Den Bedürfnissen der letzten Stufe sind keine Grenzen gesetzt.

Diese Theorie ist zwar nicht unangefochten und ausnahmslos auf alle Menschen anwendbar, aber dennoch im Wesentlichen anerkannt.

Auf die betriebliche Praxis übertragen bedeutet dies, dass bei niedrigen Löhnen Sonderzuwendungen wie die Ehrung von Jubilaren oder Betriebsfeiern wenig sinnvoll sind, da die Befriedigung primärer Bedürfnisse im Vordergrund steht und somit ein höheres Gehalt wichtiger ist. Ansonsten kann Derartiges die Motivation steigern und das Gemeinschaftsgefühl fördern. [vgl. Kre02, S. 31ff]

Douglas McGregor (The Human Side of Enterprise, 1957)

Von Douglas McGregor stammt eine Theorie, die bereits speziell auf das menschliche Verhalten in einer Organisation ausgerichtet ist. Sie gliedert sich in Theorie X und Theorie Y, welche zwei verschiedene Standpunkte bezüglich Führungsverhalten und Mitarbeitermotivation vertreten.

Theorie X besagt, dass Arbeit dem durchschnittlichen Mitarbeiter unangenehm ist und dass er aus Widerwillen versuchen wird sie zu vermeiden. Außerdem geht sie davon aus, dass Mitarbeiter geführt werden wollen und jegliche Verantwortung scheuen. Demnach sind Druck, Zwang und Strafen notwendig.

Die Theorie Y hingegen vertritt den Standpunkt, dass der Mitarbeiter Arbeit als natürliche und erstrebenswerte körperliche und geistige Aktivität betrachtet. Die Arbeit stellt demnach Herausforderung und Befriedigung dar, weshalb kein zusätzlicher Zwang notwendig ist.

Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter werden sich entsprechend einer dieser Theorien verhalten. Dabei wird sich nur Erfolg einstellen, wenn die jeweiligen Werte übereinstimmen. Ansonsten wären katastrophale Auswirkungen auf Motivation und Zusammenarbeit die Folge.

Da eine genaue Zuordnung meist nicht möglich ist, gilt es eine geeignete Synthese zu finden. Wenn Mitarbeiter Ziele haben, sind in der Regel Verantwortung, Selbstkontrolle und Selbstdisziplin zu erwarten und dirigierende bzw. disziplinierende Eingriffe unnötig. Die Ausprägung dieser Selbststeuerung hängt allerdings auch von der zu erwartenden Vergütung bei Aufgabenerfüllung oder Zielerreichung ab. Menschen besitzen auch Talent und Kreativität um komplexe Probleme zu lösen, jedoch sind Arbeitsbedingungen oft nicht geeignet, diese Potenziale zu nutzen. Eine entsprechende Gestaltung der Unternehmenskultur ist hier vonnöten. [vgl. Kre02, S. 34ff]

Frederick W. Herzberg (The Motivation to Work, 1959)

Die bekannteste und vielleicht einflussreichste Theorie für Arbeitsmotivation stammt von Frederick W. Herzberg. Sie basiert auf einer Studie über positive und negative Arbeitsumstände, welche je nachdem Zufriedenheit oder Unzufriedenheit bewirken, was mit Motivation und Frustration gleich zu setzen ist.

Unzufriedenheit wird nach dieser Theorie durch so genannte Hygienefaktoren bzw. extrinsische Faktoren, wie z. B. Vergütung, Vorschriften oder Arbeitsplatzgestaltung, ausgelöst, falls diese den Ansprüchen der Mitarbeiter nicht gerecht werden. Zufriedenheit dagegen resultiert aus Motivationsfaktoren bzw. intrinsischen Faktoren in Form von Herausforderungen, Gestaltungsfreiheit, Verantwortung und Entwicklungsmöglichkeiten, soweit solche vorliegen. [vgl. Kre02, S. 40f]

Das Fehlen von Motivationsfaktoren kann durch Hygienefaktoren alleine nicht kompensiert werden, denn nicht unzufrieden bedeutet noch nicht zufrieden im Sinne von motiviert. [vgl. Kre02, S. 38f]

Nach Herzberg wirkt also Vergütung alleine keineswegs stark motivierend. Dies zu vollbringen ist nur eine entsprechende Arbeitsqualität im Stande. Ein Mangel an Motivationsfaktoren ist deshalb ungünstiger als eine unzureichende Ausgestaltung der Hygienefaktoren. Die Bereitstellung solcher Motivationsfaktoren in Form von hoher Arbeitsqualität stellt zwar ein schwieriges Unterfangen dar, erweist sich aber als äußerst lohnend. [vgl. Kre02, S. 40f]

2.1.3 Motivation und Unternehmenskultur

Die Theorien helfen zwar dabei, Motivation zu verstehen, keine von ihnen ist aber im Stande, eine vollständige Erklärung vor allem bezüglich der Motivationssteuerung zu liefern. Es existiert somit auch keine allgemeingültige Motivationstechnik für alle Situationen und Menschen.

Als hilfreich erweisen sich die Theorien jedoch bei der Gestaltung von Vergütungspolitik und auch des Führungsstils. Denn neben Bedürfnissen, Tätigkeitsinhalten, Erfolg, Status, Entwicklungsmöglichkeiten, Belohnung und Anerkennung hat insbesondere auch der Führungsstil Einfluss auf die Motivation. Zur Schaffung einer die Motivation fördernden Unternehmenskultur ist ein partizipativer und kommunikativer Führungsstil einem hierarchischen, paternalistischen Führungsstil unbedingt vorzuziehen. [vgl. Kre02, S. 51ff]

Dazu gehören Einbindung und Mitwirkung der Mitarbeiter bei Entwicklungen und Entscheidungen, Offenheit, Transparenz und ein umfassendes Informationssystem für Information und Kommunikation zur Verbreitung von Werten, Strategien und Zielen. [vgl. Kre02, S. 58f]

Dadurch kann ein besseres Verständnis der Mitarbeiter für den Zusammenhang zwischen der eigenen Tätigkeit und den Unternehmenszielen gefördert werden, was die Identifizierung der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen unterstützt, was wiederum zu einer Übereinstimmung der persönliche Ziele mit den Erwartungswerten des Unternehmens führt. Dies ist von besonders hoher Bedeutung, um das persönliche Motivationspotenzial der Mitarbeiter nutzen und dadurch eine bessere Ausrichtung der Organisation auf die Unternehmensziele bewirken zu können. [KN97, S. 213]

2.2 Anreizsysteme und leistungsorientierte Vergütung

Leistungsorientierte Vergütung stellt für Mitarbeiter einen Anreiz zur Leistungserbringung dar. Es folgt ein Überblick über Anreiztheorie und Wirkung leistungsorientierter Vergütung.

2.2.1 Anreiz und Motivation

Leistungsorientierte Vergütung als Hygienefaktor im Sinne der Motivationstheorie von Herzberg kann nur Anreize zu erhöhter Leistungsabgabe schaffen, nicht jedoch Motivation direkt herbeiführen oder ersetzen.

Motivation ist nachhaltig auf Bedürfnissen und Beweggründen basierend und daher für die grundsätzliche Arbeitsbereitschaft bzw. Arbeitsmotivation verantwortlich. Monetäre Anreize indessen sind spezifisch und kurzfristig, sie gehen meist von einer versprochenen Belohnung für eine bestimmte Leistung aus. Motivation ist also weiter gefasst, Anreize stellen lediglich eine Abkürzung dar. [vgl. Kre02, S. 64ff]

Bildlich gesehen nimmt Motivation die Funktion des Motors eines Fahrzeuges ein, während Anreize als Benzin, Gaspedal und Lenkung fungieren. Anreize können auf Motivation aufbauen, allerdings wird die Anreizwirkung ohne das Vorhandensein grundlegender Motivation eher schwach sein. Es ist deshalb von entscheidender Bedeutung, dass durch eine entsprechende Unternehmenskultur die Voraussetzungen für motivierte Mitarbeiter geschaffen werden und dass sich die Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen identifizieren können. [vgl. Kre02, S. 175f]

2.2.2 Anreizklassifikation

Anreize können in monetäre und nicht-monetäre Anreize gegliedert werden. Zu den monetären Anreizen zählen Grundgehalt, Leistungsentgelt, Sozialleistungen und Zusatzleistungen. Neben den finanziellen Anreizen sind auch die nicht-finanziellen Mittel sehr wichtige Teile der Vergütungsstrategie. Sie können Leistung aktivieren und Fähigkeiten identifizieren [vgl. Kre02, S. 154]. Dazu gehören bspw. flexible Arbeitszeit, Karriereförderung oder Belobigungen. Um ein bestmögliches Ergebnis zu erzielen, gilt es die richtige Mischung aus diesen beiden Anreizklassen zu finden.

Diese Arbeit befasst sich jedoch im Folgenden speziell mit leistungsbezogenen monetären Anreizen. Diese können unterschieden werden in dauerhaften Anreiz durch Beförderung, regelmäßigen Anreiz in Form eines Leistungsentgelts und punktuellen Anreiz als einmalige Belohnung für eine besondere Leistung. [vgl. KS98, S. 63f]

Weiterhin ist eine Trennung nach unmittelbaren und aufgeschobenen Anreizen, wie z. B. ein Pensionssystem, sowie nach direkt und indirekt geldwerten Anreizen in Form eines Dienstwagens oder ähnlichem möglich. [vgl. Kre02, S. 156f]

2.2.3 Anreizwirkung von leistungsorientierter Vergütung

Die Vergütung hat zwar keinen direkten Einfluss auf die Arbeitsmotivation, spielt aber im Motivationsprozess eine Rolle als Anreiz, den es zu erreichen gilt. Bedeutung und Wirkung dieses Anreizes sind jedoch von den persönlichen Zielen und Auffassungen des Individuums abhängig und beeinflussen Leistung und Verhalten der einzelnen Mitarbeiter unterschiedlich. So kann ein Anreiz von einem Mitarbeiter einerseits positiv als Anerkennung betrachtet, andererseits aber auch negativ als Beleidigung angesehen werden. Je mehr bzw. größere Ziele ein Mitarbeiter hat, desto größer ist sein Geldbedarf und desto empfänglicher wird er für monetäre Leistungsanreize sein. Bei geringerem finanziellem Interesse sinkt die Wirkung des Anreizes entsprechend. Ausschlaggebend ist dabei auch die Art der Koppelung des Entgelts mit der Leistung. Je stärker der wahrzunehmende Zusammenhang zwischen Leistung und Entgelt ausgeprägt ist, desto höher wird die Anreizwirkung sein. [vgl. Eye00, S. 12f]

Die Anreizentlohnung ist besonders bei Vorstandsmitgliedern und Geschäftsführern weltweit stark verbreitet, bei rund 90% von ihnen enthält das Gehalt einen variablen Anteil von in der Regel 10-50 %. Auch bei Hochverdienern bleibt die Wirkung von Anreizen bestehen. Einer der Hauptansatzpunkte für die Wirkung von Anreizen bei dieser Zielgruppe ist, dass das Streben nach Geld und Gewinn mit dem Erfolg zunimmt. Die Messlatte wird höher gelegt und die Jagd nach mehr Geld wird als Herausforderung verstanden. [vgl. Kre02, S. 180f]

2.3 Bedeutung und Notwendigkeit leistungsorientierter Vergütung

„Entgeltpolitik ist die bewusste Entscheidung über das an die Mitarbeiter gezahlte Entgelt – als Belohnung für das Erreichen gegebener Ziele.“ [Eye00, S. 8]

2.3.1 Mängel traditioneller Systeme

Der schwerwiegendste Mangel traditioneller Systeme mit Vergütung über einen Zeitlohn besteht darin, dass sich das Gehalt ausschließlich nach der Arbeitszeit, unabhängig von der erbrachten Arbeitsleistung während dieser Zeit, bemisst. [vgl. KS98, S. 147]

Aufgrund mangelnder Anreizwirkung besteht somit keinerlei Führungs- und Steuerungsmöglichkeit. Die Leistungserbringung ist intransparent, was zu einer ungerechten Bezahlung führt. Auch Einsparungen von Zeit, Material, Energie usw. werden nicht berücksichtigt. Die Personalführung basiert auf veralteten Grundsätzen, Regeln und Vorgehensweisen. [vgl. NS98, S. 32f]

Auch das weit verbreitete Senioritätsprinzip, nach dem sich die Gehälter schrittweise mit dem Alter erhöhen, ist kontraproduktiv und nicht mit dem heutigen Leistungsdenken vereinbar. [vgl. Kre02, S. 158] Dies insbesondere auch deshalb, weil der Nutzen von durch Berufserfahrung angeeignetem Wissen heutzutage schnell abnimmt. [vgl. Kre02, S. 168]

2.3.2 Ziele von leistungsorientierter Vergütung

Vordergründiges Ziel des Einsatzes leistungsorientierter Vergütung ist die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. [vgl. Eye00, S. 8] Sie soll dazu beitragen, geeignete Mitarbeiter für bestimmte Aufgaben zu finden, diese an das Unternehmen zu binden und eine dauerhaft hohe Leistung zu sichern. [vgl. Eye00, S. 12]

Dabei sollen neben der Vergütung einer anforderungsgerechten Qualifikation vor allem erbrachtes Ergebnis sowie zielorientiertes Handeln im Gehalt Ausdruck finden. [vgl. Eye00, S. 9] Durch die Repräsentation von Unternehmenszielen in den die variable Vergütung bestimmenden individuellen Zielsetzungen sollen Prioritäten kommuniziert und wichtige Unternehmensziele unterstrichen werden. [vgl. Kre02, S. 160/177] Auf diese Weise können die Mitarbeiter auf Unternehmensziele ausgerichtet und somit dazu bewegt werden, sich im Sinne des Unternehmens zu verhalten. Das Leistungsprinzip als wichtiger Grundsatz der marktwirtschaftlichen Ordnung soll ein richtiges und gerechtes Verhältnis zwischen Leistung und Gehalt gewährleisten. [vgl. Fre96, S. 9] Ein weiteres Ziel eines leistungsorientierten Vergütungssystems besteht in der Verbesserung der Erfolgsfaktoren Qualität, Kosten und Flexibilität.

Zudem hat die leistungsorientierte Vergütung personalwirtschaftliche Ziele, wie die Förderung hoher Mitarbeiterqualifikation, Übertragung größerer Verantwortung auf die Mitarbeiter und eine stärkere Identifizierung mit dem Unternehmen. [vgl. NS98, S. 27]

Die Leistungsdifferenz zwischen einem Zeitlohn und leistungsorientierter Vergütung beträgt etwa 20 %. Diese Differenz resultiert aus einem Vergleich der durchschnittlichen Leistung im Zeitlohn und der Grundleistung bei 100 % Vergütung im Rahmen leistungsorientierter Vergütung. Der Effekt einer Leistungsorientierung wäre somit eine Leistungssteigerung bei gleich bleibenden Lohnkosten oder eine Senkung der Lohnkosten bei gleich bleibender Leistung. In beiden Fällen kann eine Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit erreicht werden. [vgl. Köp97, S. 158]

2.4 Anforderungen an ein leistungsorientiertes Vergütungssystem

Die Zusammensetzung des Vergütungssystems muss sich am Markt bzw. am Wettbewerb orientieren, um konkurrenzfähig sein zu können. Auf jeden Fall muss es zeitgemäße und attraktive Komponenten bieten. [vgl. Kre02, S. 158]

Bei der Einführung eines leistungsorientierten Vergütungssystems muss die Verteilung der zur Verfügung stehenden Leistungsanteile nach dem „Gießkannenprinzip“, wobei die Zulagen gleichmäßig auf alle MA verteilt werden, vermieden werden. Dies würde nicht zu der gewünschten Steigerung der Leistungsbereitschaft führen. [vgl. KS98, S. 134]

Um der Forderung nach bestmöglichem Leistungsanreiz und ausreichender Differenzierung zu genügen, muss das zu erreichende Leistungsentgelt wertvoll und in Relation zum Gesamtgehalt deutlich spürbar sein. Je nach Ebene sollte der leistungsorientierte Anteil am Gesamtgehalt etwa 10-50 % betragen, wobei die Zielsetzung mittig angesiedelt sein sollte. [vgl. NS98, S. 55f]

Die Erwartungswerte sind einerseits anspruchsvoll, andererseits aber realistisch anzusetzen. Dabei müssen sie hoch genug sein, um die Mitarbeiter durch eine Herausforderung zu motivieren und ihre Potenziale auszuschöpfen. Sie dürfen aber nicht zu hoch sein, damit sich die Motivation nicht in Frustration umkehrt. Ferner gilt es an dieser Stelle zu beachten, dass ein solches System nicht der Senkung der Personalkosten, sondern der Leistungssteigerung dienen sollte. Deshalb ist es auch sinnvoll, monetär reizvolle Größen für entsprechend gute Leistungen anzusetzen. [vgl. NS98, S. 83]

Ein aus Bequemlichkeit resultierender Leistungsrückhalt wirkt regelmäßig hohen Zielsetzungen entgegen. Dies ist insbesondere dort zu beobachten, wo Mitarbeiter mit ihrer Vergütung zufrieden sind. Aus diesem Grund sind stetige Prüfungen bezüglich Stand und Entwicklung der Leistungsergebnisse nötig, woraus ein gewisser Leistungszwang resultiert. [vgl. Fre96, S. 31]

Qualitative Voraussetzungen an das System sind dabei, dass die Leistungserbringung objektiv erfasst und geplant werden kann. Darüber hinaus müssen die bewerteten Kriterien auch tatsächlich von dem betroffenen Mitarbeiter beeinflussbar und verantwortbar sein. Zudem müssen Merkmale der unmittelbaren Tätigkeit eines Mitarbeiters in der Bemessung Niederschlag finden. [vgl. Köp97, S. 156]

Der Einfluss Unbeteiligter auf die Zielerreichung ist weitestgehend auszuschließen, um eine gerechte und korrekte Ergebnisauswertung gewährleisten und von der tatsächlichen individuellen Arbeitsleistung abweichende Leistungsergebnisse vermeiden zu können. [vgl. Eye00, S. 87f] Wichtig ist auch, dass die Leistungskriterien zu beobachtbaren Indikatoren konkretisiert werden. Problematisch wird es ansonsten, wenn die Auffassungen der Mitarbeiter und Vorgesetzten über die Bedeutung sehr abstrakt formulierter Kriterien auseinander gehen. [vgl. Int1, S. 99] Besonders bei qualitativen Zielen ist eine eindeutige Definition vonnöten, um Klarheit über Ziel und Leistungs-essung gewährleisten zu können. [vgl. Kre02, S. 186f]

Die Leistung bezüglich der Bewertungskriterien muss daher nach objektiven Maßstäben überprüfbar sein und vor allem von dem jeweiligen Mitarbeiter beobachtet werden können. Leistungskriterien sollten deshalb durch Zahlen, Daten oder Fakten konkretisiert werden, sodass sich Mitarbeiter und Vorgesetzte über den Leistungsstand informieren können. So wird eine stetige Leistungsrückmeldung möglich. [vgl. NS98, S. 75, 88]

Leistungsanreize dürfen nicht zu einseitig angelegt sein, d.h. wichtige Rahmen-edingungen und andere Zielsetzungen dürfen nicht außer Acht gelassen werden. Es müssen deshalb zentrale, aufeinander abgestimmte Kriterien verwendet werden, damit andere wichtige Unternehmensziele nicht durch Maßnahmen zur Erfüllung bestimmter Zielsetzungen beeinträchtigt werden. [vgl. Kre02, S. 176f]

Die wichtigste Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz des Systems aber ist seine Akzeptanz durch die Mitarbeiter. Diese lässt sich durch ein vernünftiges und gerechtes Verhältnis zwischen Leistungserbringung und Gegenleistung erzielen. Vor allem aber muss eine transparente Koppelung von Leistung und Entgelt bestehen, sodass der Zusammenhang für die Mitarbeiter deutlich wird und die Anreize ihre Wirkung entfalten können. Zwischen Leistungserbringung und Leistungsvergütung sollte deshalb zudem ein enger zeitlicher Zusammenhang bestehen. [vgl. NS98, S. 46]

[...]

Ende der Leseprobe aus 57 Seiten

Details

Titel
Anforderungen an leistungsorientierte Vergütungssysteme und Umsetzungsmöglichkeiten. Die Gmünder ErsatzKasse GEK
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Heidenheim, früher: Berufsakademie Heidenheim
Note
1,5
Autor
Jahr
2005
Seiten
57
Katalognummer
V40779
ISBN (eBook)
9783638392105
Dateigröße
855 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Anforderungen, Vergütungssysteme, Umsetzungsmöglichkeiten, Beispiel, Gmünder, ErsatzKasse
Arbeit zitieren
Alexander Wurst (Autor), 2005, Anforderungen an leistungsorientierte Vergütungssysteme und Umsetzungsmöglichkeiten. Die Gmünder ErsatzKasse GEK, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/40779

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