Instrumente zur strategischen Planung im kritischen Vergleich


Hausarbeit, 2005

20 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Begriffsdefinition strategische Planung

2. Darstellung der wesentlichen Instrumente
2.1 Grundlegende Instrumente
2.1.1 Erfahrungskurve
2.1.2 Lebenszyklus – Analyse
2.1.3 Konkurrenzanalyse
2.2 Weiterführende Instrumente
2.2.1 Vier-Felder-Matrix
2.2.2 Neun-Felder-Matrix

3. Aufstellung von Bewertungskriterien
3.1 Theoretische Fundierungen
3.2 Darstellungsformen
3.3 Zeitlicher Rahmen
3.4 Aussagekraft

4. Kritische Beurteilung der Instrumente anhand der Kriterien
4.1 Theoretische Fundierungen der Instrumente
4.2 Darstellungsformen der Instrumente im Vergleich
4.3 Zeitlicher Rahmen
4.4 Aussagekraft der Instrumente

5. Abwägende Empfehlung

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erfahrungskurve

Abbildung 2: Produktlebenszykluskurve

Abbildung 3: Vier-Felder-Matrix

Abbildung 4: Neun-Felder-Matrix

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Zuge der fortschreitenden Globalisierung und des damit zunehmenden Wettbewerbsdrucks, wird es für die Unternehmen immer schwieriger ihre Marktpositionen zu halten oder gar zu verbessern. Aus diesem Grund wird das Hauptaugenmerk auf die strategische Planung gelegt, um die beste Strategie für ein Unternehmen auszuwählen, egal ob es nun die Kostenführerschaft, die Diversifikation oder die
Nischenstrategie ist. Um eine Strategie auszuwählen oder zu entwickeln bedarf es einiger Instrumente der strategischen Planung.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen ausgewählte Instrumente in einem kritischen Vergleich analysiert werden.

1.2 Begriffsdefinition strategische Planung

Ein wichtiger Bestandteil der strategischen Steuerung ist die strategische Planung, wobei strategische Steuerung durch das strategische Management und das strategische Controlling durchgeführt wird. Hierbei fungiert das strategische Management als entscheidendes Organ und das strategische Controlling dient zur Findung von strategischen Problemen, der Frühwarnung vor Risiken und Durchführung der strategischen Planung.[1] Die strategische Planung bildet dabei die Grundlage, auf der die operative Planung aufbauen kann. [2]

Unter strategischer Planung ist die langfristige Planung von Strategien für bestimmte Produkt-Markt-Kombinationen (Geschäftsfelder) zu verstehen und in Zusammenhang damit auch Pläne, die sich mit der Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen befassen und die letzten Endes die langfristige Produktionsprogrammplanung bestimmen. Demzufolge ist es auch die Aufgabe der strategischen Planung, vorhandene Erfolgspotentiale (Stärken und Schwächen) zu analysieren und darauf aufbauend Prognosen über die Attraktivität von Teilmärkten zu erstellen.[3]

2. Darstellung der wesentlichen Instrumente

2.1 Grundlegende Instrumente

2.1.1 Erfahrungskurve

Die Erfahrungskurvenanalyse wurde in den siebziger Jahren von Bruce D. Henderson entwickelt und ist Ergebnis seiner empirischen Forschung. Sie ist ein Modell der Situationsanalyse und sie bezieht sich als Instrument auf den Bereich der
Kosten- und Preisentwicklung.[4]

Anhand von Erfahrungswerten zeigt sie, wie sich die Stückkosten je nach kumulierter Ausbringungsmenge verändern. Diese Analyse besagt, dass die realen Stück-kosten eines Produktes um einen relativ konstanten Betrag (meist 20-30%) zurückgehen, sobald sich die Ausbringungsmenge verdoppelt. Dieser Effekt ist auch als Kostendegression zu bezeichnen.[5]

Als Prämisse dafür gilt, dass alle sich bietenden Kostensenkungsmöglichkeiten konsequent genutzt werden. Aus der Steigung der Erfahrungskurve ergibt sich der Prozentsatz, der bei einer Verdopplung der Produktionsmengen möglich ist. Der
Kostenverlauf wird meist graphisch dargestellt (siehe Abbildung 1),

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erfahrungskurve

woraus das Kostensenkungspotential und die erreichbaren Stückkosten je Menge ablesbar sind.[6]

2.1.2 Lebenszyklus – Analyse

Man geht davon aus, dass sowohl Produkte als auch gesamte Märkte einem Lebenszyklus unterliegen, jedoch ist hier der Produktlebenszyklus gemeint. Mit Hilfe
dieser Analyse können verschiedene Strategien entwickelt werden, um neue Produkte einzuführen oder alte vom Markt zu nehmen.[7]

Im Normalfall besteht der Produktlebenszyklus aus der Einführungs-, Wachstums-, Reife- und Sättigungsphase eines Produktes in denen sich jeweils unterschiedliche Konsequenzen für absetzbare Mengen ergeben. Je nach erreichter Phase dieses Zyklus stellen sich verschiedene Entscheidungsaufgaben.[8]

Gelingt es für ein Produkt, seine derzeitige Lage im Produktlebenszyklus zu fixieren, so können die Wachstumschancen für die absetzbare Menge geschätzt werden, demzufolge kann eine entsprechende Ausrichtung der langfristigen Produktionsprogrammplanung erfolgen. Ziel der strategischen Planung muss es in diesem
Zusammenhang sein, eine möglichst gleichmäßige Verteilung der Produkte auf alle Phasen zu erreichen.[9]

Zur Darstellung der Produktlebenszyklusanalyse wird eine Produktlebenszyklus-kurve benutzt (siehe Abbildung 2),

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Produktlebenszykluskurve

welche den Umsatz und den Cashflow eines beliebigen Produktes von der Markteinführung bis zu dessen Ausscheiden darstellt.

2.1.3 Konkurrenzanalyse

Durch die expandierende Marktentwicklung wurden in den sechziger und siebziger Jahren weltweit alle Märkte erschlossen. Durch die Besetzung der entscheidenden Märkte entstand eine Art Verdrängungswettbewerb, um diesen Wettbewerb einschätzen zu können, entstand die Konkurrenzanalyse.[10] Dieses Instrument dient dazu, die am Markt befindliche Konkurrenz genau zu analysieren, um Eindrücke über die Konkurrenzsituation zu gewinnen.[11] Bevor ein neuer Markt betreten wird, werden seine Teilnehmer untersucht, damit sich die eigenen Marktchancen herausbilden lassen. In der Regel wird die Konkurrenzanalyse in kontinuierlichen Zeitabständen wiederholt, damit eine genaue Einschätzung der Marktposition abgeleitet werden kann.

Zur Konkurrenzanalyse zählen die Analyse der momentanen und insbesondere auch der potenziellen Konkurrenten, ihre Strategien, ihre Stärken und Schwächen, ihre geschätzte Kosten- und Erlössituation, ihr Know – How, sowie ihre Produktpalette und ihre Kundschaft.[12]

2.2 Weiterführende Instrumente

2.2.1 Vier-Felder-Matrix

Die Vier-Felder-Matrix wurde in den 60er Jahren von der Boston Consulting Group entwickelt und baut auf verschieden grundlegenden Instrumenten der strategischen Planung auf, wie z.B. der Erfahrungskurve, dem Produktlebenszyklus und der Konkurrenzanalyse.[13]

Grundgedanke für die Vier-Felder-Matrix war die Erkenntnis, dass unterschiedliche Sortimente und Produkte, zusammengefasst als Strategische Geschäftsfelder (SGF), in unterschiedlichen Wettbewerbspositionen und Märkten mit unterschiedlichen Wachstumsmöglichkeiten gezielt gesteuert werden müssen.[14]

Aufgabe des strategischen Managements ist, die Positionierung der einzelnen SGF zu analysieren und auszuwerten, um daraufhin Entscheidungen zu treffen, welche Strategien anzuwenden sind.

Die Vier-Felder-Matrix ordnet die SGF nach den Kriterien relativer Marktanteil (Marktanteil des Unternehmens im Verhältnis zum Marktanteil des Marktführers) und Marktwachstum (Marktvolumen im Planungszeitraum im Verhältnis zum Marktvolumen im Vorjahr) und unterteilt die beiden Achsen in niedrig und hoch.[15]

Durch diese Aufteilung entstehen vier Produktfelder (siehe Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vier-Felder-Matrix

Dazu zählen die Cash Cows, welches Produktgruppen mit hohem relativen Marktanteil, aber geringem Marktwachstum sind. Weiterhin gibt es noch die Stars, diese haben einen hohen relativen Marktanteil und ein hohes Marktwachstum. Ein weiteres Feld sind die Question Marks, die einen geringen relativen Marktanteil haben, aber dafür ein hohes Marktwachstum. Als viertes Produktfeld gibt es noch die Poor Dogs, welche einen geringen relativen Marktanteil und ein geringes Marktwachstum haben.

Jedoch reicht es nicht aus die SGF in diese vier Produktbereiche einzuordnen. Die Portfolio-Analyse soll auch Informationen z. B. über Cash Flow oder Umsatz geben, dies wird erreicht indem die SGF mit Hilfe verschieden großer Kreise im Portfolio dargestellt werden.[16]

Aufgrund der Tatsache, dass ein Unternehmen nicht nur in wachsenden Tätigkeitsbereichen vertreten sein kann, müssen einzelne SGF in ihrem Wachstum gefördert werden, andere gehalten und wieder andere aufgegeben werden.[17]

[...]


[1] Vgl. Busch (2004), S. 133.

[2] Vgl. Schierenbeck (2003), S. 129.

[3] Vgl. Wöhe (2000), S. 135.

[4] Vgl. Graumann (2003), S. 103.

[5] Vgl. Coenenberg (1997), S. 199.

[6] Vgl. Baier (2000), S. 328.

[7] Vgl. Fiedler (1998), S. 32.

[8] Vgl. ebd.

[9] Vgl. Wöhe (2000), S. 140.

[10] Vgl. http://www.mcgrip.de/0-web/wissen/konkurrenzanalyse/, Stand 10.05.05.

[11] Vgl. Vollmuth (2003), S. 56ff.

[12] Vgl. Graumann (2003), S. 61.

[13] Vgl. ebd., S. 110.

[14] Vgl. Schröder (2000), S. 255.

[15] Vgl. ebd., S. 256.

[16] Vgl. Horvath (2003), S. 388.

[17] Vgl. Schröder (2000), S. 255.

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Instrumente zur strategischen Planung im kritischen Vergleich
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule  (Fachhochschule)
Note
2,0
Autor
Jahr
2005
Seiten
20
Katalognummer
V40846
ISBN (eBook)
9783638392617
ISBN (Buch)
9783638939324
Dateigröße
467 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Instrumente, Planung, Vergleich
Arbeit zitieren
Steffen Seidler (Autor), 2005, Instrumente zur strategischen Planung im kritischen Vergleich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/40846

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