In den 50er und 60er Jahren lag der Schwerpunkt der Unternehmensplanung auf der Planung der funktionalen Abläufe und internen Prozesse. Eine langfristige strategische Ausrichtung und Planung war nicht vorhanden. Der bestehende Verkäufermarkt ermöglichte es den Unternehmen, ihr Produktangebot problemlos abzusetzen. Sie konzentrierten sich auf die Ausweitung der Produktion und die Zuteilung von Ressourcen. Die operative Umsetzung von Maßnahmen zur Befriedigung der enormen Nachfrage stand im Vordergrund.
Mit dem Wandel der Märkte vom Verkäufer- zum Käufermarkt wurde es für die Unternehmen notwendig zu planen. Die Produktlebenszyklen wurden aufgrund technischer Innovationen kürzer und die Unternehmen konnten sich nicht mehr allein auf die Planung des Jahresbudgets beschränken. Aus diesem Manko heraus entstand der Trend zur strategischen Planung. Die strategische Planung half zwar Entscheidungen vorzubereiten, aber durch den hohen Zeitaufwand, den die Strategieentwicklung einnahm, scheiterte es an der Umsetzung der Planungskonzepte. Der Strategieentwicklungsprozess verkam zu einer bürokratischen Übung.
Durch die Globalisierung und Liberalisierung der Märkte, die neuen technologischen Entwicklungen und die soziokulturellen Veränderungen wurde die Komplexität der Märkte erhöht. In den letzten Jahren wurde, nicht zuletzt als Folge des unternehmensweiten Buisness-Reengeneering sowie eines raschen technologischen Fortschritts, die Bedeutung integrierter Management–Informations–Systeme erkannt.
Ein begleitender Schritt in diese Richtung war mit Sicherheit die Entstehung und Einführung der ersten Qualitätsmanagement-Systeme Anfang der 80er Jahre. Sie revolutionierten das unternehmerische Denken und Handeln, indem sie ihren Schwerpunkt auf die Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit richteten. Die große Notwendigkeit und Richtigkeit für diesen Schritt lässt dich daran messen, dass dieses Konzept mit der ISO 9000er Reihe einen internationalen Standard erlangt hat.
Seit 1997 spricht man von Customer–Relationship–Management, dem weltweiten Nachfolger von CAS, welcher Marketing, Verkauf und Service integriert.
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Abgrenzung
2. DEFINITION VON CUSTOMER-RELATIONSHIP- MANAGEMENT
2.1 Formen des CRM-Systems
2.1.1 Verbundenheitsstrategie
2.1.2 Gebundenheitsstrategie
2.1.3 Verknüpfung der einzelnen CRM-Formen
2.2 Ziele der CRM-Strategie
2.3 Entwicklung des CRM-Systems
3. RELATIONSHIP-MARKETING
3.1 Vorbereitung eines CRM-Systems
3.1.1 Kundenqualifizierung
3.1.2 Kundenstatus
3.1.3 Customer-Value-Management
3.1.4 Kundendatenbank erstellen
3.2 Umsetzung eines CRM-Systems
3.2.1 Key-Accounting
3.2.2 Beschwerde-Management
3.2.3 Kundenstammdatenpflege
3.2.4 Kundenzufriedenheit
3.2.5 Kundenbindung
3.3 Pflege eines CRM-Systems
3.3.1 Berichtswesen
3.3.2 Kunden-Kontaktprogramme
3.3.3 Betreuungsprioritäten
4. CRM-WIRKUNGSKETTE
5. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
Zielsetzung und Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Notwendigkeit und Umsetzung eines Customer-Relationship-Management-Systems (CRM) in der SHK-Branche (Sanitär-Heizung-Klima), um dem intensiven Wettbewerbsdruck und schwindenden Kundenbindungsmöglichkeiten durch eine strategische Neuausrichtung entgegenzuwirken.
- Analyse der Marktstrukturen und Vertriebswege der SHK-Branche.
- Methoden der Kundenqualifizierung und Differenzierung durch CRM-Strategien.
- Implementierung von Instrumenten wie Key-Accounting, Beschwerde-Management und Kundendatenbanken.
- Messung und Optimierung der Kundenzufriedenheit und -bindung.
- Die Rolle des Berichtswesens und der kontinuierlichen Pflege von Kundenbeziehungen.
Auszug aus dem Buch
3.2.2 Beschwerde-Management
Die meisten Unternehmen sprechen von Kundenorientierung und wissen, dass ein langfristiger Unternehmenserfolg dann gegeben ist, wenn sie es schaffen, Kunden dauerhaft an ihr Unternehmen zu binden. Dennoch verschenken sie jedes Jahr enorme Beträge, weil Reklamationen und Beschwerden mangelhaft oder einfach gar nicht bearbeitet werden.
Die Aufgabe eines Beschwerde-Managements ist es, aus Kundenbeanstandungen Verkaufschancen zu machen. Es überrascht herauszufinden, dass ungefähr 5 % der unzufriedenen Kunden sich beschweren, während 95 % dieser Kunden denken, dass der Aufwand sich nicht lohnt oder das sie nicht wissen, an wen sie die Beschwerde richten sollen. Von den 5 % der Kunden, die sich beschweren, berichtet etwa die Hälfte, dass ihr Beschwerdeproblem zufriedenstellend gelöst wurde. Im Durchschnitt berichtet der zufriedene Kunde gute Erfahrungen an drei Leute weiter, während der unzufriedene Kunde bei elf Leuten schimpft.
Die Vermutung, dass eine geringe Anzahl an Kundenbeschwerden mit Kundenzufriedenheit oder nur wenigen Beschwerde- / Reklamationsgründen gleichzusetzen ist, erweist sich bei genauerem Hinsehen als unwahr. Die meisten Kunden beschweren sich nicht, sie wandern stillschweigend zur Konkurrenz. Die Unternehmen erfahren weder den Grund, noch bekommen sie die Möglichkeit, Verbesserungen vorzunehmen. Nur ein geringer Kundenanteil bringt die Reklamation oder Beschwerde vor und bietet den Unternehmen eine Chance, die sie unbedingt nutzen sollten.
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINLEITUNG: Das Kapitel beschreibt den intensiven Wettbewerbsdruck und den Strukturwandel in der SHK-Branche, der die Einführung eines CRM-Systems als notwendige Maßnahme zur Kundenbindung erforderlich macht.
2. DEFINITION VON CUSTOMER-RELATIONSHIP- MANAGEMENT: Hier werden die theoretischen Grundlagen von CRM sowie die Unterscheidung zwischen Verbundenheits- und Gebundenheitsstrategien zur Kundenpflege erläutert.
3. RELATIONSHIP-MARKETING: Dieser Hauptteil behandelt detailliert die Vorbereitung, praktische Umsetzung und laufende Pflege eines CRM-Systems, einschließlich Methoden wie der Kundenqualifizierung und des Key-Accountings.
4. CRM-WIRKUNGSKETTE: Das Kapitel veranschaulicht den Zusammenhang zwischen CRM-Projekten, veränderter Kundenwahrnehmung und dem langfristigen unternehmerischen Erfolg unter Einbeziehung der Balanced Scorecard.
5. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK: Der Autor fasst die Bedeutung von CRM als Problemlöser für den Fachgroßhandel zusammen und betont die Notwendigkeit einer kundenorientierten Unternehmensphilosophie.
Schlüsselwörter
CRM, Customer-Relationship-Management, SHK-Branche, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, Key-Accounting, Beschwerde-Management, Kundenqualifizierung, Kundenstammdatenpflege, Kundenwert, Vertriebsstrategie, Wettbewerbsfähigkeit, Kundendatenbank, Relationship-Marketing
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Notwendigkeit, in der traditionellen SHK-Branche ein effizientes CRM-System zu implementieren, um dem steigenden Preisdruck und der Abwanderung von Kunden entgegenzuwirken.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen Kundenqualifizierung, Strategien zur Kundenbindung, Beschwerdemanagement und die Optimierung betrieblicher Abläufe zur Steigerung des Unternehmenserfolgs.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie ein Unternehmen durch gezieltes CRM-Management seine Wettbewerbsposition langfristig sichert und die Kundenzufriedenheit als strategischen Vorteil nutzt.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine praxisorientierte Projektarbeit, die auf betriebswirtschaftlichen Konzepten, Literaturanalysen und der spezifischen Marktsituation im deutschen Fachgroßhandel basiert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil erstreckt sich von der Vorbereitung (Kundenqualifizierung, Datenbankerstellung) über die operative Umsetzung (Key-Account-Management, Beschwerdemanagement) bis hin zur kontinuierlichen Systempflege.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Kundenbindung, CRM, SHK-Branche, Kundenzufriedenheit, Key-Accounting und Beziehungsmanagement.
Warum ist das Beschwerdemanagement ein wesentlicher Bestandteil des CRM?
Da 95% unzufriedener Kunden abwandern, ohne sich zu beschweren, dient ein systematisches Beschwerdemanagement als Frühwarnsystem und Chance zur Prozessverbesserung.
Welche Rolle spielt die Kundendatenbank bei der Arbeit?
Die Datenbank dient als zentraler Informationspool für alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt, um Transparenz zu gewährleisten und eine individuelle, zielgruppengerechte Kundenbetreuung zu ermöglichen.
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- Daniel Fritzkowski (Author), 2002, Customer Relationship Management: Einführung eines CRM-Systems, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/40877
