Konfliktlösung durch Führungskräfte und Teamerfolg durch Leistungsprämien


Einsendeaufgabe, 2017
22 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Aufgabe C1
1.1 Die Transaktionsanalyse - Definition und Anwendung
1.2 Transaktionsanalyse für Führungskräfte
1.3 Transaktionsanalyse zur Lösung von Konflikten durch Führungskräfte

2 Aufgabe C2
2.1 Abgrenzung Team/Gruppe
2.2 Teamerfolg durch Leistungsprämien
2.3 Materielle Leistungsanreize
2.4 Auswirkung von Leistungsanreizen auf den Teamerfolg

3 Aufgabe C3
3.1 Rollenkonzept nach Belbin
3.2 Erfolgsfaktoren in Teams
3.3 Das Rollenkonzept in der Praxis
3.4 Grenzen des Rollenkonzeptes

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die drei Ich-Zustände URL: http://www.ibl.uni- stuttgart.de/fileadmin/veroeffentlichungen/vaeth/fenster/fenster2_1_ 3.html

Abbildung 2: Rahmenmodell zur Effektivität gruppenbasierter Anreize nach DeMatteo et al. (1998)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1.1: Handlungsorientierte Teams - Eigenschaften, Stärken und Schwächen

Tabelle 1.2: Wissensorientierte Teams - Eigenschaften, Stärken und Schwächen

Tabelle 1.3: Kommunikationsorientierte Teams - Eigenschaften, Stärken und Schwächen

1. Aufgabe C1

1.1 Die Transaktionsanalyse - Definition und Anwendung

Der Psychologe Eric Berne entwickelte in den sechziger Jahren die Transaktionsanalyse (TA). Das Modell dient zur Analyse von Gesprächsabläufen und ermöglicht es, sich in andere Menschen besser hineinzuversetzen. Dadurch ist man in der Lage das eigene Verhalten zu begreifen und zu reflektieren.1 Ziel war es, anhand von neuen Erkenntnissen und Entwicklungen in der Neurophysiologie und Kommunikationswissenschaft, die psychoanalytische Theorie zu erweitern.2

Um verschiedene Verhaltensweisen eines Menschen zu erklären hat Eric Berne sein Modell der Ich-Zustände entwickelt, welches das gesamte Verhalten eines Menschen (Denken, Fühlen und Handeln) in drei unterschiedliche Verhaltensweisen/Persönlichkeitsbereiche aufgliedert.3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die drei Ich-Zustände

Die Ich-Zustände sind Bewusstheitszustände, welche durch Wertvorstellungen, Normen, Erfahrungen, Informationen und Gefühle ausgelöst werden und ein Verhaltensmuster bilden. Während einer Kommunikation können die Zustände wechseln, erkennbar ist das z. B. an der Wortwahl, dem Tonfall, der Mimik und Gestik sowie der Körpersprache.4

Durch das Aufrufen von gespeicherten Erinnerungen wird der jeweilige Ich- Zustand herbeigerufen. Somit lässt sich der Moment neu aufleben, welcher in der Vergangenheit an wirkliche Entscheidungen und wirkliche Empfindungen erinnert.5

Für die Lebensanschauung „Ich bin ok, Du bist ok!“ kann man sich laut Harris Thomas im späteren Verlauf bewusst entscheiden. Positive Erlebnisse, positives Denken und Steuerung durch das Erwachsenen-Ich sind jederzeit möglich.

Die Transaktionsanalyse umfasst die Analyse wiederkehrender Kommunikationsmuster. Die Transaktion als Grundeinheit aller zwischenmenschlichen Beziehungen besteht aus einem Reiz/Stimulus (Frage) und einer Reaktion /Response (Antwort) zwischen zwei Ich-Zuständen. Auf dieser Grundlage behandelt die Transaktionsanalyse somit jeden verbalen und nonverbalen Austausch zwischen mindestens zwei Personen6.

Die Transaktionsanalyse basiert auf drei Grundüberzeugungen:7

- Die Menschen sind in Ordnung.
- Jeder hat die Fähigkeit zum Denken
- Der Mensch entscheidet über sein eigenes Schicksal und kann seine Entscheidungen auch ändern.

1.2 Transaktionsanalyse für Führungskräfte

In der Betriebswirtschaftslehre gewinnt die Führung zunehmend an zentraler Bedeutung, insbesondere, je mehr diese als Management- bzw. Führungslehre aufgefasst wird.8

Management beinhaltet stets den personellen Führungsaspekt, so dass Personalführung eine Teilaufgabe des Managements darstellt. Zu einer guten Führungskraft gehört ein verantwortungsvoller und konstruktiver Umgang mit der Macht, der Leistungsbereitschaft und dem Interesse an einer konstruktiven Zusammenarbeit. Durch Engagement, Motivation und gemeinsamer Zielverfolgung können Mitarbeiter positiv beeinflusst werden. Personalführung ist ein interaktionaler Prozess zielorientierten Einflussnehmens auf Leistungsverpflichtete zum Durchsetzen der zu erfüllenden Ergebnis- und Verhaltensziele. Führung ist somit ein dynamischer Prozess, bei dem Führer und Geführte jeweils den anderen wahrnehmen, bestimmte Erwartungen an ihn herantragen, ihn beurteilen und über Strategien verfügen, wie man ihn zieladäquat behandeln bzw. beeinflussen muss.9

1.3 Transaktionsanalyse zur Lösung von Konflikten durch Führungskräfte

Zum Verantwortungsbereich der Führungskraft gehören auch das gezielte Managen von Konflikten und die positive Entscheidungsfindung in Konfliktsituationen. In speziellen Transkations-Seminaren können Führungskräfte lernen, das eigene Ich und das der Mitarbeiter zu durchleuchten. Sie erlangen Kenntnisse über voreingenommene Reaktionsmuster und erlernen Wege zur Souveränität.10

Im betrieblichen Kontext übernimmt die Kommunikation einerseits einen funktionalen und zweckgebundenen Aspekt. Sie dient dem zielgerichteten Austausch von Informationen um den Betriebserfolg sicherzustellen.11

Andererseits übernimmt sie eine soziale Funktion, indem der Ausdruck von Emotionalität und die Herstellung menschlicher Beziehungen am Arbeitsplatz möglich werden.12

Während des Kommunikationsprozesses kann es zu starken Kommunikationsstörungen kommen welche sich in vier Hauptursachen aufgliedern lassen:

1. Kommunikationsmangel
2. Senderfehler (z.B. fehlerhafte Codierung durch Verwendung von dem Empfänger unbekannten Fachtermini)
3. Empfängerfehler (z.B. selektive Wahrnehmung)
4. Diskrepanz zwischen WAS und WIE13

Konflikte können nun auf verschiedenen Wegen gelöst werden: durch Kompromisse, durch Sieg der einen und Niederlage der anderen Seite oder durch eine Regelung, die alle Beteiligten zufrieden stellt.14

Die Transaktionsanalyse untersucht welche Ich-Anteile der beteiligten Kommunikationspartner den jeweiligen Reiz oder die zugehörige Reaktion auslösen. Die Identifikation des Ich-Zustands in Kombination mit dem Wissen über auslösende Situationen liefert die Möglichkeit zur Ursachenanalyse und als Folge daraus zur Problemlösung.15

Die Herausforderung für die Führungskräfte besteht darin, sowohl die Ich-Zustände beim Selbstmanagement und im Umgang miteinander zu beobachten und korrekt zu identifizieren. Als Idealzustand für eine konstruktive Kommunikation wird das Erwachsenen-Ich beschrieben und zwar für Stimulus und resultierende Reaktion (Parallele Transaktion), da hierdurch Konflikte vermieden werden und ebenfalls zeitnah lösbar sind.16

Jede Führungskraft sollte sich also der verschiedenen Ich-Zustände der zwischenmenschlichen Kommunikation bewusst sein, da jegliche Art von Kommunikation bzw. Gespräch von ihnen beeinflusst werden.17 Der Einbezug von Gestik, Mimik, Körperhaltung, Stimme und Sprechweise des Gesprächspartners ist als essentielle Komponente zu sehen. Diese stellen Teile des von Berne definierten Begriffs „Stoke“ dar. Stokes sind laut Berne für das physische und psychische Überleben der Mensch unabdingbar. Sie stellen eine Einheit der Anerkennung bzw. Wahrnehmung dar und signalisieren dem Partner in einer Kommunikation, dass er bemerkt und wahrgenommen wird. Vor dem Einsatz von negativen Stokes ist generell abzuraten, da der Einsatz nur das unerwünschte Verhalten verstärkt. Mit Lob, Anerkennung und konstruktiver Kritik erreichen die Führungskräfte eher ein positives Ergebnis in ihrem Unternehmen.

2 Aufgabe C2

2.1 Abgrenzung Team/Gruppe

Eine Gruppe besteht aus drei bis zwanzig Mitglieder, die eine gemeinsame Aufgabe oder ein gemeinsames Ziel verfolgen. Hierbei haben die Gruppenmitglieder die Möglichkeit gemeinsam zu kommunizieren. Bei einer Größe von bis zu 20 Personen ist dies noch möglich, danach wird von sogenannten „Großgruppen“ gesprochen. Eine Gruppe besteht über eine zeitliche Dauer hinweg, die auch über viele Jahre anhalten kann. Mit der Zeit entwickelt sich auch ein Gruppenzusammenhalt der Mitglieder, und ein sogenanntes „Wir-Gefühl“ entsteht.18

Teams wird oftmals im Vergleich zur Gruppe ein noch stärkerer Gruppenzusammenhalt oder eine besser funktionierende Kooperation unterstellt.19 Katzenbach und Smith (1993, 2005) sehen in „echten Teams“ die gegenseitige Verantwortung für das Ergebnis (Im Gegensatz zur Einzelverantwortung für die Ergebnisse durch die einzelnen Gruppenmitglieder).20

Teams haben eine kleinere Anzahl von Teammitgliedern (2 bis ca. 8 Personen) als Gruppen und werden oftmals auch bezüglich Dauer der Zusammenarbeit, Intensität der Kommunikation, etc. unterschieden.21 Die Teammitglieder pflegen den direkten Austausch und die sozialen Beziehungen im Team. Wie bei Gruppen sind auch Teams durch die Übernahme unterschiedlicher Rollen gekennzeichnet, z.B. für das gute Klima zu sorgen oder auf die Teamleistung zu achten. Bei Teams wird davon ausgegangen, dass die Rollen noch stärker aufeinander bezogen sind. Hierbei hat jedes Teammitglied eine besondere Aufgabe und leistet seinen individuellen Beitrag zur Teamarbeit. Teams sind komplexe Gebilde die ihre eigene Gruppendynamik besitzen und einem Teamklima ausgesetzt sind.22

2.2 Teamerfolg durch Leistungsprämien

Arbeitgeber haben große Erwartungen an die Teamarbeit, vor allem aus Kostengründen. Unter anderem erwarten sie mehr Effektivität in der Arbeit.23 Teamarbeit ist nicht nur von Vorteilen gebildet, sie bringt auch einige Nachteile mit sich. Sie kann sehr oft aufwändig sein, da je größer das Team ist, desto schwieriger wird das Projektmanagement.24

Zu den Nachteilen zählen auch geringe Gruppenstabilität, erschwerte Kommunikation, erhöhter Stress und geringe Arbeitszufriedenheit.25 In Teamarbeit kommt auch oft vor, dass sich Menschen unbewusst zurückhalten. Somit geben sie eine geringere Leistung ab, als wenn sie alleine arbeiten und werden oft als soziale Faulenzer betrachtet.26

Die erreichten Resultate für die Leistungsziele verteilen sich auf alle Teammitglieder, somit ist der Leistungsträger nicht mehr im Einzelverdienst. Das ganze Team wird gelobt wodurch die Anerkennung für jeden Einzelnen ausfällt.27 Auf Grund der angeführten Nacheile betrachten die Teams die Teamprämie und die Teambeurteilung misstrauisch.28

Wichtig ist, das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter zu verstehen. Das Team besteht aus einzelnen Individuen, die unterschiedliche Charaktere sind und unterschiedliche Motivation besitzen. Durch die unterschiedliche Motivation, lässt sich jeder einzelne Mitarbeiter auf andere Art motivieren.29 Das Wissen ist sehr bedeutend für die erfolgreiche Führung und Motivation des Teams.

Das Anreizsystem als zentrale und moderne Managementtechnik kann als anreizbezogene Interventionsmöglichkeit auf immateriellen (bspw. Zeitautonomie oder Eigenverantwortlichkeit) oder materiellen (Geld- und Sachprämien) basieren.30

[...]


1 Jochum, E./ Horender, U./ Bernitzke, F.H.: 2010, S. 33

2 Goldbecker, V./ Buchholz, G.: 2009

3 Jochum, E./ Horender, U./ Bernitzke, F.H.: 2010, S. 33

4 Goldbecker, V./ Buchholz, G.: 2009 S. 6

5 Harris, T.: 1975 S. 33

6 a. a. O. Fn.-Nr.1

7 Stewart, I.; Joines, V.: 2006, S.28 f.

8 Birker, K.: 1997, S. 14

9 Boskamp, P./ Knapp, R.: 1999, S. 76 ff.

10 Bröckmann, R.: 2003

11 Berthel, J.: 1995, S. 37 ff.

12 Hentze, J./ Kammel, A./ Lindert, K.: 1997, S. 409 ff.

13 Regnet, E./ v. Rosenstiel/ L., Domsch, M. E.: 1999, S.217 ff.

14 Regnet, E./ v. Rosenstiel/ L., Domsch, M. E.: 1999, S.390 ff.

15 Brums, K.: 2013

16 Stewart, I./Joines, V.:2000

17 Rüttinger, R.: 2005

18 König, O./ Schattenhofer, K.: 2010

19 Antoni, C. H.: 2003

20 Katzenbach, J.R., Smith, D.K..: 1993

21 Antons, K./ Amann, K./ Clausen, A./ König, G./ Schattenhofer, O.: 2004, S. 63

22 Hackman, J.R.: 1987

23 Grotion, K./ Beelich, K.H.: 2004, S.11.

24 Conrads, S./ Lang, A./ Lorenz, D./ Oberhäuser, B.: 2003, S.343.

25 Giesche, S.: 2010, S.37.

26 Haas, B./ Von Troschke, B.: 2010, S.27.

27 Müthel, M.: 2006, S.8.

28 Bernitzke, F.H./ Ebert-Steinhübel, A.: 2013, S.67.

29 Schmidt, S./ Meißner, T.: 2009, S.38.

30 Dejung, K./Moog, M.: 1998

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Konfliktlösung durch Führungskräfte und Teamerfolg durch Leistungsprämien
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
22
Katalognummer
V411767
ISBN (eBook)
9783668646803
ISBN (Buch)
9783668646810
Dateigröße
1067 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
konfliktlösung, führungskräfte, teamerfolg, leistungsprämien
Arbeit zitieren
Thomas Kellenberger (Autor), 2017, Konfliktlösung durch Führungskräfte und Teamerfolg durch Leistungsprämien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/411767

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