Warum werden eigentlich Jahresmitarbeitergespräche geführt? Zumal Führungskräfte aus der Praxis oft behaupten, dass sie tagtäglich mit ihren Mitarbeitern redeten. (Vgl. Helff/Gross 2005, S.61) In der Hektik des Berufsalltags werden die Gespräche auf ein Minimum beschränkt, so dass das Tagesgeschäft im Vordergrund steht. (Vgl. Rosenstiel 1993, S.12) Informelle Gespräche, die eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung gewährleisten würden, werden erschwert. Viele Vorgesetzte haben noch ein Idealbild, welches sie zu verkörpern versuchen, in dem die Führungskraft die Initiative ergreift, Vorschläge entwickelt, Entscheidungen durchsetzt, die Mitarbeiter schulmeisterlich beurteilt usw.
(Vgl. Schulte/Krabbe-Steggemann 2004, S.76) Diesem Idealbild entspricht eher eine gewisse Distanz zu den Mitarbeitern als eine persönliche Nähe. Man kann davon ausgehen, dass die Führungskraft es sich zu leicht macht, wenn nur die sachliche Problemlösung im Vordergrund steht und die damit verbundene persönliche Distanz aufrecht erhalten wird. (Tschauder 1999, S.37) Ein solcher Führungsstil ist nicht mehr zeitgemäß. Vielmehr sollte eine Führungsperson es als ihre Gesamtaufgabe verstehen, ihr Engagement sowohl auf sachlicher als auf personeller Ebene unter Beweis zu stellen. Darüber hinaus werden die Mitarbeiter immer selbstbewusster und engagierter. Sie wollen sich mit viel Verantwortungsbewusstsein für ihre Aufgaben einsetzen und zugleich am betrieblichen Geschehen partizipieren. Grundlage hierfür ist die Kommunikation zwischen den Beteiligten. (Vgl. Mentzel 2004, S.11) Grundsätzlich soll die Mitarbeiterführung im Betrieb der Erhaltung und Steigerung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft jedes einzelnen Mitarbeiters dienlich sein. Viele Führungskräfte sind der Meinung, dass sie dies bereits ausreichend berücksichtigen, indem sie klar und deutlich Aufgaben delegieren. Jedoch befriedigt die Praxis nicht, da viele Mitarbeiter die Führungskraft nicht verstehen und zudem sich nicht verstanden fühlen. (Vgl.Helff/Gross 2005, S.61) Dies kann soweit gehen, dass Mitarbeiter dadurch demotiviert werden und dazu tendieren, innerlich zu kündigen.
( Vgl. http://www.research.team.at/deutsch/newsletter_0306.html) Gemäß den Ergebnissen einer Studie des Gallup-Instituts haben 15% von 84% der abhängigen Beschäftigten bereits innerlich gekündigt. Der gesamtwirtschaftliche Schaden beläuft sich dadurch auf ca. 200-230 Mrd. Euro im Jahr.
Inhaltsverzeichnis
- EINLEITUNG
- Aufbau der Arbeit
- Ziel der Arbeit
- ORGANISATORISCHER RAHMEN DES MITARBEITERGESPRÄCHS
- Einordnung in die Unternehmung
- Juristischer Rahmen
- ANFORDERUNGEN AN FÜHRUNGSKRÄFTE
- Soziale Kompetenz
- Kommunikative Kompetenz
- Vier-Seiten-Modell
- Johari-Fenster
- Feedback
- Gesprächsstile
- Streßgespräch
- Direktives Gespräch
- Mitarbeiterzentriertes Gespräch
- Gesprächstechniken
- Ziele entwickeln
- DAS MITARBEITERGESPRÄCH
- Begriff
- Ziele
- Formen
- Inhaltliche Gestaltung
- IMPLEMENTIERUNG UND DURCHFÜHRUNG
- Implementierung in einer Organisation
- Realisierung durch eine Führungskraft
- Vorbereitung
- Aufbau und Ablauf
- Nachbereitung
- Chancen und Nutzen
- Für Mitarbeiter
- Für die Führungskraft
- Für das Unternehmen
- THEORIE-PRAXIS-VERGLEICH
- Beispiel BfA
- Beispiel Schering AG Deutschland
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Die Diplomarbeit analysiert das Mitarbeitergespräch als Instrumentarium der Personalentwicklung. Ziel ist es, die vielschichtigen Funktionen und Anwendungen des Mitarbeitergesprächs im Kontext der Unternehmenspraxis aufzuzeigen und dessen Bedeutung für nachhaltige Veränderungsprozesse innerhalb von Unternehmen zu beleuchten.
- Der Einfluss des Mitarbeitergesprächs auf die Personalentwicklung
- Die Rolle des Mitarbeitergesprächs bei der Förderung von Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit
- Die Bedeutung des Mitarbeitergesprächs als Instrument der Konfliktlösung und Teamentwicklung
- Die Anforderungen an Führungskräfte im Kontext des Mitarbeitergesprächs
- Der Vergleich von Theorie und Praxis anhand von Unternehmensexperimenten
Zusammenfassung der Kapitel
Die Einleitung erläutert den Aufbau der Arbeit und definiert das Ziel, das Mitarbeitergespräch als Instrumentarium der Personalentwicklung zu analysieren. Kapitel 2 beleuchtet den organisatorischen Rahmen des Mitarbeitergesprächs, indem es die Einordnung in die Unternehmung und den juristischen Rahmen thematisiert. Kapitel 3 setzt sich mit den Anforderungen an Führungskräfte auseinander, um die erfolgreiche Durchführung des Mitarbeitergesprächs zu gewährleisten. Dies umfasst die sozialen Kompetenzen der Führungskraft, die kommunikative Kompetenz, Gesprächsstile und Gesprächstechniken sowie die Entwicklung von Zielen im Vorfeld des Gesprächs. Kapitel 4 definiert den Begriff des Mitarbeitergesprächs, beschreibt die verschiedenen Formen und Ziele und beleuchtet die inhaltliche Gestaltung. Kapitel 5 betrachtet die Implementierung des Mitarbeitergesprächs in Unternehmen, die Realisierung durch Führungskräfte sowie die Chancen und Nutzen für Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmen.
Schlüsselwörter
Mitarbeitergespräch, Personalentwicklung, Führungskraft, Kommunikation, Feedback, Konfliktlösung, Teamentwicklung, Unternehmenspraxis, Theorie-Praxis-Vergleich.
- Quote paper
- Pekdemir Nuray (Author), 2005, Personalentwicklung. Das Mitarbeitergespräch als Ausgangspunkt für weitreichende Veränderungsprozesse, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/41181
