Die Balanced Scorecard als innovatives Managementsystem


Hausarbeit, 2001

14 Seiten, Note: sehr gut


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung in Unternehmen
1.2 Von der Vision zur Strategie.

2 Vorstellung der Balanced Scorecard als Instrument
2.1 Entwicklung und Inhalte der Balanced Scorecard
2.2 Der „Top-Down-Ansatz“
2.3 Vorstellung der einzelnen Perspektiven
2.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.3.2 Die Kundenperspektive
2.3.3 Die interne Prozeßperspektive
2.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
2.4 Verknüpfung der Perspektiven zur „Ursache-Wirkung-Kette“

3 Pro und Contra Balanced Scorecard

4 Resümee

Literaturverzeichnis

1 Einführung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung in Unternehmen

Der Übergang vom Industriezeitalter in das Informationszeitalter forderte von den Unternehmen mehr als einen dauerhaften Wettbewerbsvorsprung durch Umwandlung von neuen Technologien in Sachgüter. Durch Aufheben der Monopolstellung für Dienstleister aus den Bereichen Transport, Kommunikation und Energie erschlossen sich zudem neue Chancen für Geschäftsmöglichkeiten und Preisbildung. Diese Komponenten sowie die Öffnung der Märkte des Ostens und die Globalisierung (Weltmarktnutzung und Erschließung) veränderten zu Beginn der 90er Jahre die Gegebenheiten. Im Wettbewerb zu bestehen bedeutete, dass immaterielle Werte an Bedeutung gewannen und der Markt verlangt nach neuen Ideen. Die Folge sind: kürzere Produktlebenszyklen, Qualitätssteigerung bei niedrigeren Preisen, starke Kundenorientierung mit gezielten Maßnahmen, Qualifizierung und Motivation der Mitarbeiter und deren stärkere Einbindung in Unternehmensprozesse.1

Mit der Überwachung und Steuerung finanzieller Größen, die sich auf die Vergangenheit beziehen, kann auf diese neuen Marktgegebenheiten nicht ausreichend reagiert werden, es fehlen entsprechende Instrumente, um den Unternehmen die Möglichkeit zu geben, dem Wettbewerbsdruck standzuhalten und Ergebnisverbesserungen zu erzielen. Erste Initiativen wie z. Bsp. Total Quality Management (TQM), Just in Time (JIT)-Produktion und Lieferung oder Activity-based Cost Management und „Empowerment“ von Mitarbeitern wurden daraufhin von der Geschäftsleitung des jeweiligen Unternehmens gestartet und über verschieden lange Zeiträume umgesetzt.

Hierbei werden jeweils einzelne Geschäftsbereiche angesprochen und optimiert. Andere Bereiche des Unternehmens tangieren diese Veränderungen nicht und so ist die Chance ein gutes Gesamtergebnis zu erreichen fraglich. Eine weitere Problemstellung ist, dass die von der Unternehmensleitung entwickelte Vision nicht allen Mitarbeitern bekannt ist und die Managementinitiative wie eine kurzfristige Werbeaktion nicht mehr wichtig genommen wird und somit keine Umsetzung der Zielvorgaben erfolgt.

1.2 Von der Vision zur Strategie

Am Beispiel eines Automobilkonzerns wird nun im folgenden die Umsetzung der Vision in strategische Zielsetzungen dargestellt:

Unsere Vision:

Wir wollen unsere Kunden mit Produkten und Dienstleistungen begeistern, die sich durch hohe Qualität und Innovation auszeichnen – aufgrund hervorragender Prozesse, fähiger und motivierter MitarbeiterInnen und der Stärke unseres Portfolios.

Wir sind:

ein weltweit tätiger Anbieter von Automobilen und Dienstleistungen, wir schaffen hervorragenden Wert für unsere Kunden, unsere Mitarbeiter und unsere Aktionäre. Kundenorientierung, Profitabilität, Portfolio, Wachstum, Integration, Globalität

Unsere Ziele:

Kundenorientierung, Profitabilität, Portfolio, Wachstum, Integration, Globalität

Tab. 1: Vision. Quelle: Mercedes Benz/Leistungscenter Niederlassung: Folienvortrag MBD (1998)

Die hieraus festgelegten strategischen Zielsetzungen sind u.a.:2

Oberstes Ziel: Steigerung des „Unternehmenswertes“ für Hersteller, Vertriebspartner, Mitarbeiter und Kunden, basierend auf der Steigerung der Profitabilität und profitablem Wachstum. Konkrete Ziele sind z.B.: best-practice-Renditen oberhalb der Mindestverzinsung, führende Markt- u. Wettbewerbsposition im lokalen und regionalen Markt. Basis für die Erreichung der Ziele: Durchgängigkeit des Zielsystems, Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg, Personalentwicklung verbessern, Hervorragendes Kundenimage (Kundenzufriedenheitsmessung).

Das Automobilunternehmen hat somit neben dem Streben nach Wachstum und Profitabilität, der schon aus dem Industriezeitalter bekannten finanziellen Perspektive, die immer noch Gültigkeit hat, sowohl die Bedürfnisse des Kunden als auch Mitarbeiterbeteiligung und –Qualifikation als strategisches Ziel. Die Geschäftsleitung entschied sich als Unterstützung, um die strategische und operative Steuerung des Unternehmens vornehmen zu können, für das Managementsystem Balanced Scorecard (BSC).

2 Vorstellung der Balanced Scorecard als Instrument

2.1 Entwicklung und Inhalte der Balanced Scorecard

In einer amerikanische Studie aus dem Jahre 1990, geleitet von David Norton unter der akademischen Beratung von Robert Kaplan, hatten Vertreter von 12 Unternehmen das Ziel, ein neues Performance Measurement Modell zu entwickeln. Nach Präsentation der Studienergebnisse im Jahre 1992 in dem Artikel „The Balanced Scorecard – Measures that drive Performance“, Harvard Business Review (Januar Februar 1992) war das Interesse groß und viele Führungskräfte nahmen zu den Initiatoren Norton/Kaplan Kontakt auf, um erste Umsetzungen in Unternehmen zu realisieren3.

„Die BSC – ins Deutsche meist mit „ausgewogener Berichtsbogen“ übersetzt, zielt darauf ab, über die simultane Betrachtung mehrerer Erfolgsaspekte einen Beitrag zur Steuerung eines Unternehmens/Geschäftsbereiches in Hinblick auf die strategischen Ziele zu leisten4.“ Die folgende Darstellung lehnt sich an den Artikel von Tönnies an: Der Anwender der BSC soll in die Lage versetzt werden, bei der Beurteilung eines Unternehmens nicht primär auf finanzielle Meßgrößen zurückgreifen zu müssen, sondern auch zusätzliche, eher langfristig wirksame Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen. Operative Teilziele werden gebildet und dem Management und den Mitarbeitern der jeweiligen Einheit die aus der Strategie abgeleiteten Ziele permanent verdeutlicht. Nach Analyse können zielkonforme Maßnahmen für das Erreichen der Unternehmensstrategie in die Wege geleitet werden. Somit ist die BSC sowohl ein Controlling- als auch ein Kommunikationsinstrument.

Grundlage für die Einführung der BSC ist die schriftliche Festlegung der strategischen Ziele durch das Management des Unternehmens. Als Basis, denn BSC ist nicht als Schablone zu sehen, sondern als individuell vom Unternehmen weiterzuentwickelnder Handlungsrahmen, dienen vier Perspektiven, deren nähere Erläuterung unter 2.3 erfolgt. Die entwickelten monetären Kennzahlen werden über „Ursache-Wirkung-Ketten“, Erläuterung unter 2.4, mit den für die Geschäftsstrategie wesentlichen Aspekten von Kunden, Lieferanten, und Mitarbeitern verknüpft.

[...]


1 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 2-7.

2 Nach Mercedes Benz/Leistungscenter Niederlassung (Folienvortrag MBD, 1998)

3 Vgl. Kaplan/Norton (1997), amerikanisches Vorwort S. VII-VIII.

4 Tönnies (bilanz & buchhaltung, 2/99) S.65

Ende der Leseprobe aus 14 Seiten

Details

Titel
Die Balanced Scorecard als innovatives Managementsystem
Hochschule
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie Köln
Veranstaltung
Übungen in der Betriebswirtschaftslehre, VWA Köln
Note
sehr gut
Autor
Jahr
2001
Seiten
14
Katalognummer
V41246
ISBN (eBook)
9783638395434
Dateigröße
401 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
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Schlagworte
Balanced, Scorecard, Managementsystem, Betriebswirtschaftslehre, Köln
Arbeit zitieren
Heike Horst (Autor), 2001, Die Balanced Scorecard als innovatives Managementsystem, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/41246

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