Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Das strategische Dilemma der KMUs
3. Maßnahmen der Politik bei der Förderung digitaler KMUs
4. Ist-Zustand der Digitalisierung in den KMU
5. Die digitale Zukunft der KMU
6. Handlungsempfehlungen für die Politik zur Beschleunigung der Digitalisierung
6.1. Breitbandausbau im ländlichen Raum
6.2. Rechtssicherheit für IaaS
6.3. Internet of Things- Plattform
7. Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Im Sommer dieses Jahres wurde in einer Studie der Fachhochschule des Mittelstandes im Auftrag des Wirtschaftsministeriums Nordrhein-Westfalen der Stand der Digitalisierung der KMU in Deutschland präsentiert. Zusammengefasst das Ergebnis: Es geht voran, aber in den deutschen Unternehmen im europäischen Vergleich überaus langsam (FHM 2017: S. 3. - 11).
Unter der Digitalisierung ist eine fortlaufende, gravierende Technologisierung für alle Unternehmens- und Lebensbereiche zu verstehen, welche das Verhalten der Individuen und Unternehmen durch die Vernetzung beeinflussen wird (Hageberg 2016: S. 1).
Im Fokus der Forschungsfrage werden kleine und mittlere Unternehmen stehen. Diese bemessen sich einerseits an dem Merkmal, dass sie maximal 249 Mitarbeiter beschäftigen, als auch einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. € ausweisen sowie maximal eine Jahresbilanzsumme von 43 Mio. € umfassen (EU Kommission 2003: S. 2 - 5). Das IfM Bonn definiert KMU’s bis auf eine Beschäftigtenanzahl von maximal 499 Mitarbeitern. Wird diese Definition als Ausgangspunkt berücksichtigt, stellen KMU‘s, je nach Branchenzugehörigkeit 97 bis 99,5 % aller deutschen Unternehmen dar (Welter et al. 2016: S. 8). Unternehmen mit bis 250 Beschäftigten erwirtschaften etwa zwei Fünftel aller Umsätze in Deutschland (Sperling 2013: S. 303). Unabhängig der ökonomischen Größe und Bedeutung nehmen KMU’s im deutschen Wirtschaftssystem eine eminent wichtige Rolle ein. Denn neben den quantitativ bestimmten Faktoren besitzen KMU’s auch eine qualitative Bedeutung als Ausbildungspartner, Wissensträger und Innovator für den Wirtschaftsstandort Deutschland.
Die Digitalisierung bietet für Unternehmen sehr viele Chancen, aber auch erhebliche Risiken. Da sie auf der anderen unausweichlich ist, sollte sich aus dieser Situation einen Gestaltungsauftrag für Unternehmer ableiten. Durch die zunehmende „Technisierung“ ehemals rein maschineller Industrieprodukte nimmt die Bedeutung der IT in der Produktentwicklung und damit der Druck auf die Anpassung von Geschäftsmodellen signifikant zu (Dimension Data 2017: S. 2 - 15). Vor allem deutsche KMU haben durch ihre herausgehobene Position in Nischenmärkten einen tendenziell niedrigeren Anpassungsdruck an die Weiterentwicklung ihrer Produkte, da sie durch die Nische auf einem geschützteren Markt mit eher hohen Eintrittsbarrieren für potenzielle Konkurrenten anbieten können (Becker et al. 2013: S. 301- 309).
Im Rahmen dieser Seminararbeit werden verschiedene Themen neben der Frage nach dem Grad der Digitalisierung in KMU’s adressiert. Der Terminus Digitalisierung wird inzwischen nicht mehr nur in Zusammenhang mit reinen IT-spezifischen Projekten verwendet, sondern in seiner Wir- kungsfähigkeit die Transformation ganzer Branchen bis hin zur Entstehung und Vernichtung ganzer Geschäftsmodelle nachgesagt. Um sowohl die Digitalisierung als auch ihre Implikationen für die KMUs einzuordnen wird zunächst der Status-Quo und die Gründe für die Ausrichtung zum digitalen Wandel untersucht. Daraufhin wird der mögliche Soll-Zustand für KMU’s hinsichtlich unterschiedlicher Bereiche der unternehmerischen Wertschöpfungs- und Arbeitsebenen entworfen. Ziel dieser Seminararbeit ist es also, einen ersten Überblick darüber zu gewinnen, weshalb die digitale Transformation erhebliche Potenziale bietet und welche Implikationen ausgehend vom digitalen Wandel auf die KMU’s zukommen werden. Ein weiterer Schwerpunkt liegt in der Identifikation der möglichen Handlungsfelder für die Politik, damit der deutsche Mittelstand in Zukunft wettbewerbsfähig bleibt. Es wird auch abgewogen, welche Rolle der Staat einnimmt und welche Instrumentarien wirksam geeignet wären.
2. Das strategische Dilemma der KMUs
Dass der Wandel zur digitalen Transformation für den Mittelstand keine fakultative Aufgabe darstellt, manifestiert sich an den umfassenden disruptiven Bewegungen in der deutschen Unternehmenslandschaft der vergangenen Jahre. Branchen haben sich weiterentwickelt und haben neue Geschäftsmodelle hervorgebracht und wiederum andere zerstört. Die Subversivität der Digitalisierung zeigt sich anhand des Niedergangs und der späteren Insolvenz des Neckermann Versandhandels, welche den rechtzeitigen Einstieg in den Online-Vertrieb verpasst und weiterhin auf das traditionelle Kataloggeschäft gesetzt hätten (Gutschi 2016: S. 379 - 388).
Die deutschen KMU befinden sich in einem strategischen Dilemma. Auch weil der Handels- und Dienstleistungsverkehr zunehmend global ausgeprägt ist. Die in Europa führenden exportierenden deutschen KMU sind auf diese Globalität des Absatzmarktes bereits eingestellt (UPS 2015: S. 4 - 8). Doch der reine Verkauf von Produkten in andere Länder bildet nur einen Teil der unternehmerischen Wertschöpfungskette ab. Es gilt auch weitere Faktoren zu berücksichtigen, etwa wo die Produkte gefertigt werden, die Software für die Warenwirtschaft entwickelt wird und immaterielle Vermögenswerte wie Patente und Marken aufgebaut und weiterentwickelt werden. Die für die Digitalisierung dringend benötigte Fähigkeit zur Generierung eigener, digitaler Geschäftsmodelle und zukunftsweisender Innovationen werden derzeit größtenteils von Unternehmen aus den USA erbracht. Die Boston Consulting Group hat im vergangenen Jahr unter den zehn innovativsten Unternehmen weltweit allein acht Unternehmen aus den Vereinigten Staaten identifiziert (BCG 2016: S. 3 - 4.) Die Dimension der Marktmacht und des absoluten Größenvorteils der US-amerikanischen Unternehmen wird zum einen anhand der Patentanmeldungen deutlich. Die nach Anzahl erteilten US-Patente führenden Unternehmen IBM, Samsung, Canon, Qualcomm und Google ha- ben im Jahr 2016 akkumuliert 23.003 Patentanmeldungen in den USA eingereicht. Die in Deutsch- land angemeldeten 11.502 Patente der führenden Innovatoren Bosch, Schäffler, Daimler, Ford und BMW waren weniger als Hälfte. Auffällig ist neben der im Wesentlichen durch den Größenunterschied beider Staaten bedingte Diskrepanz von 11.501 Patenten, dass in Deutschland Patente vorwiegend im Bereich des Automobils- und Maschinenbaus angemeldet werden, während in den USA hauptsächlich IT-Unternehmen sich ihre zumeist im Zusammenhang mit der Digitalisierung stehenden Innovationen patentieren lassen (Statista 2016). Zum anderen indiziert das Marktkapitalisierungsvolumens der digitalen Wirtschaft der USA in 2015 mit 5.285 Mrd. € gegenüber Deutschland mit 341 Mrd. € die Diskrepanz darüber hinaus (Müller et al. 2016: S. 26). Dennoch existiert vor allem in ländlichen Gebieten bei KMU eine hohe Innovationskraft. So weist der badenwürttembergische Hoehenlohekreis auf 110.000 Einwohner zwölf Weltmarktführer aus (BMEL 2015: S. 14 ff.).
Andererseits besteht eine weitere Herausforderung insbesondere für die KMU im produzierenden Gewerbe die in Konkurrenz mit dem asiatischen Raum stehen. Illustrativ wird dieser zweiten Aspekt des strategischen Dilemmas anhand des verarbeitenden Gewerbes. 97,2 % der Gesamtbranche und damit 207.054 Unternehmen im verarbeitenden Gewerbe sind KMU, welche zu durchschnittlichen stündlichen Arbeitskosten von 40,90 € und damit um Vielfaches über den Arbeitskosten in China produzieren (Statistisches Bundesamt 2017: S. 520 - 532.; Schröder 2016: S. 6 11). Ein deutlicher Wettbewerbsnachteil, der vor allem in energieintensiven Branchen durch die im europäischen Vergleich zweithöchsten Energiekosten zusätzlich verstärkt wird (Statista 2016). Das beschriebene strategische Dilemma gestaltet sich also nicht nur eindimensional, sondern wird zusätzlich durch die signifikanten Kostennachteile der im internationalen Wettbewerb stehenden deutschen KMU um eine weitere Dimension ergänzt und damit erheblich verschärft. Die deutschen KMU können also in arbeits- und energieintensiven Bereichen nur dann wettbewerbsfähig bleiben, wenn sie die Qualität ihrer Produkte dauerhaft auf einem hohen Niveau halten, was allein schon aufgrund der Pull-Faktoren im B2C-Bereich in Zukunft nur durch die Digitalisierung leistbar wird (ECC Köln 2015: S. 9 - 17).
3. Maßnahmen der Politik bei der Förderung digitaler KMUs
Zur Einordnung der Rolle der Politik und ihrer Handlungsmöglichkeiten zur Förderung der Digitalisierung muss betrachtet werden, in welchen Bereichen bei den spezifischen Unternehmen Bedarfe bestehen. Die vier dominanten Bereiche, in welchen KMU die größten Hürden bei der Umsetzung der Digitalisierung sehen, sind die Komplexität der IT-Sicherheit, die Höhe der Investitionen, zu geringe Kenntnisse der Mitarbeiter in digitalen Themen, rechtliche Unsicherheiten sowie die ITInfrastruktur. In einigen der genannten Bereiche setzt die Wirtschaftspolitik bereits aktive Impulse in Form von umfassenden Förderprogrammen, Think-Tanks und direkten Subventionsangeboten (Leyh, Bley 2016: S.34 - 37).
Einer der Druckpunkte, die IT-Infrastruktur, basiert auf einem leistungsfähigen, flächendeckenden Glasfasernetz wie es in Deutschland nach aktuellen Standards (NGA Coverage) in 36,4 % der ländlichen Räume vorhanden ist (Bertelsmann Stiftung 2016: S. 20 - 21.) Wenngleich in den urbanen Gebieten der Bundesrepublik die Abdeckungswerte mit Glasfasergeschwindigkeit zu den Bestwerten in Europa gehört, so muss berücksichtigt werden, dass sich 91,3 % der Fläche der Bundesrepublik sowie 57,2 % der Gesamtbevölkerung mitsamt ihrer wirtschaftlichen Aktivitäten in eher durch KMU geprägten ländlichen Räumen befinden, wo die Bereitstellung von NGA-Geschwindigkeit unterdurchschnittlich gering ausgeprägt ist (Küpper 2016: S. 24 - 26). Die Politik hat hier erste Maßnahmen ergriffen und erhöht die Fördersumme für das aktuelle Ausbauprogramm auf 4 Mrd. € (BMWI 2017). Mit der Einrichtung des Breitbandbüros des Bundes und speziell der Gründung der Kampagne Breitband@Mittelstand hat das BMWI zentrale Koordinationszentralen für die Kommunikation und Steuerung der Ausbauaktivitäten operationalisiert (Obermann, Weiß 2016: S. 40).
Auch für den größten Problemfaktor der KMU - der IT-Sicherheit - hat die Politik erste Maßnahmen ergriffen. Illustrativ wird dies am Beispiel der Sicherheitsinitiative für die Cloud. Während aktuell grundlegende Webdienste cloudbasiert sind, wollen insbesondere KMU die Möglichkeiten der Cloud auf weitere Bereiche wie Network Monitoring2, Vertrieb und Kundenbeziehungsmanagement ausweiten. Lediglich ein Drittel der CIOs in KMU beabsichtigen nicht die Einführung bzw. geben eine geringe Wahrscheinlichkeit zur Implementierung von cloudgestützten Vertriebs- und Kundenbeziehungssystemen an. Dass trotz der hohen Akzeptanz der Cloudnutzung die IT-Sicherheit ein dominantes Problem ist, verdeutlicht sich in der Aussage, dass circa 45 % der IT-Verantwortlichen die Sicherheit der Daten als größtes Problem identifiziert hat und weitere 41 % zumindest beunruhigt sind (Paessler 2016: S. 2 - 6.) Als zentrales Instrumentarium für die Digitalisierung von KMUs müssen die Unternehmen daher insbesondere darauf achten, dass die am Markt offerierten Cloud- Lösungen, sicher und rechtskonform reliabel sind (Sam et al. 2016: S. 16). Die Positionierung der bestehenden Cloud-Nutzer ist laut einer KPMG Studie bereits derart einzuordnen, dass 77 % der Kunden erwarten, dass der Hauptsitz des potentiellen Dienstleisters im Rechtsgebiet der EU liegt (KPMG 2017: S. 14 - 16). Die mangelnde Vergleichbarkeit und Bewertbarkeit der angebotenen Dienste stellt gerade kleine Unternehmen vor erheblichen Herausforderungen. Zur Bewältigung dieses Druckpunktes hat das BMWI ein Trusted Cloud Label eingeführt, welches bei der erfolgreichen Einhaltung an Transparenz, Sicherheit, Qualität und Rechtssicherheit von Diens- ten vergeben werden kann. Damit wird den KMU der Einstieg in die Cloud-Technologie durch die anhand valider Kriterien ermittelte Sicherheit der Anbieter erleichtert werden (Trusted Cloud 2017).
4. Ist-Zustand der Digitalisierung in den KMU
In einer vom ZEW durchgeführten Studie, wurde der Stand der Digitalisierung im deutschen Mittelstand untersucht und entsprechend eines dreistufigen Digitalisierungsgrades eingeordnet. Ein Drittel der Unternehmen wird als Digitalisierungsnachzügler betrachtet. Die Einordnung in diese Kategorie wurde anhand von Kriterien wie Internetzugang für Mitarbeiter oder einer eigenen Website festgesetzt. Weitere 50 % der KMUs nutzen die Möglichkeiten der IT und haben bereits digitale Kommunikations- und Informationsmittel im Einsatz und befinden sich somit im Mittelfeld. Lediglich unter 20 % haben bereits zukunftsweisende, innovative Projekte wie eigene Verkaufskanäle über Apps, die Vernetzung der eigenen Produkte mit digitalen Services oder systematische Datenauswertungswerkzeuge in der Produktion initiiert oder bereits operationalisiert (Sam et al. 2016: S. 18 - 29). Es wird deutlich, dass der Gutteil des Mittelstands erhebliche Nachholbedarfe bei der Digitalisierung besitzt und der derzeitige Stand des Digitalisierungsgrades für die Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit einer im langfristigen Trend globalen Wettbewerbsordnung mit freien Kapital, Güter- und Wissensmärkten nicht ausreichen dürfte (Höly 2017: S. 23 - 28).
Der Ist-Zustand der KMU könnte sich folgendermaßen gestalten:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die deutschen KMU befinden sich in einer soliden Ausgangslage mit hohem, digitalem Entwicklungspotential. Die hohe Fertigungstiefe und die in vielen Bereichen für globale Qualitätsführerschaft bekannten Produkte indizieren die positiven Startvoraussetzungen. Die proaktive Bewältigung und Annahme vor der in der Zukunft stehenden Aufgaben durch die Digitalisierung und das strategische Dilemma bringen einen Gestaltungsauftrag für die KMU mit sich.
5. Die digitale Zukunft der KMU
Dieses Kapitel soll einen Ausblick darauf geben, wie implementierte und operationalisierte SollProzesse die Landschaft für KMU verändern könnten. Die Auswahl ist lediglich beispielhaft und orientiert sich anhand von wissenschaftlicher und IT-branchenüblicher Best-Practices.
Der Soll-Zustand der KMU ist wie folgt wahrzunehmen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Digitalisierung der deutschen KMU ist keine simple Aneinanderreihung von digitalen Projekten, Maßnahmen und der Implementierung von leistungsfähigen IT-Systemen.3 4 Zur Umsetzung der vielfältigen und komplexen Möglichkeiten der Digitalisierung sollte jedes KMU eine Digitalisierungsstrategie entwickeln. Lediglich 22 % des Mittelstandes verfügen derzeit über eine geschäftsbereichsübergreifende Digitalisierungsstrategie (ZEW 2015: S. 8). Eine Digitalisierungsstrategie ist zur Identifikation des Zielbildes und der Ausrichtung des Unternehmens von immenser Relevanz, um auf Basis dieser Maßnahmen zur Digitalisierung für den Mittelstand abzuleiten.
Zur Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie können für KMU folgende beispielhafte Fragen eine Rolle spielen:
- Warum beschäftigen wir uns mit dem Thema Digitalisierung?
- Welche disruptiven Veränderungen erwarten wir?
- Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf unser Unternehmen?
- Welche Technologien werden unser Geschäft maßgeblich beeinflussen?
- Was machen unsere Marktbegleiter im Bereich der Digitalisierung? (Porter 2013: S. 9 - 15)
- Welches sind ihre differenzierenden Geschäftsprozesse?
- Welche Veränderungen im Geschäft erwarten wir in den nächsten zwei bis fünf Jahren?
- Welche „Quasi-Monopole“ bilden sich (Apple, Google, Amazon ...) und welche Auswirkungen hat diese Entwicklung auf unser Geschäftsmodell? (Haucap 2013: S. 18 - 26)
Zur Ermittlung der für die richtigen Handlungsfelder anzuwendenden digitalen Technologien kann folgendes Vorgehenskonzept nach folgenden Kriterien berücksichtigt werden, um die personellen und finanziellen Ressourcen zur Bewältigung der digitalen Revolution effizient einzusetzen.
Ist von der Technologie eine gravierende, revolutionäre Wirkung entweder für den Kunden oder sogar für den Gesamtmarkt oder die Erschließung möglicher neuer Absatzmärkte erwartbar?
Werden durch die Technologie wesentliche administrative oder interne Geschäftsprozesse verbessert?
Werden durch die Technologie relevante Geschäftsprozesse für Absatzmärkte, Produkte oder Dienstleistungen für den Kunden verbessert? (Gartner 2017: 19 - 21)
Es wird deutlich, dass sich in der Zukunft gesamtunternehmensübergreifende Veränderungen für die KMUs in Deutschland ergeben werden und diese geeignete Konzepte für die Fragen auf die Digitalisierung entwickeln müssen. Die Politik kann die KMU bei der Realisierung ihrer Ziele unterstützen.
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2 Mittels Network Monitoring können Unternehmen Leistungsprobleme oder potentielle Störungen z.B. in der Produktion identifizieren. Dazu werden einzelne Bereiche wie Auslastungen, Kapazitäten oder Wartungsintervalle überwacht und angepasst.
3 Robotic Process Automation -Lösungen ermöglichen es jeden standardisierten Geschäftsprozess zu automatisieren. In der Vollautomatisierung arbeitet der Roboter vollkommen selbstständig und reagiert auf festgelegte Trigger z.B. Ankunft von E-Mail mit bestimmten Inhalt und führt den notwendigen Bearbeitungsprozess selbständig aus.
4 Der Begriff stellt sich zusammen aus Development (Dev), welcher für die Softwareentwickler steht, und Operations (Ops), stellvertretend für den IT-Betrieb. Die Kombination aus beiden soll einen Prozessverbesserungsansatz in den Bereichen Softwareentwicklung und Systemadministration ermöglichen.