Outsourcing als Instrument der strategischen Unternehmensführung


Hausarbeit, 2018
16 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Strategische Unternehmensführung

3 Outsourcing
3.1 Historische Entwicklung und Wortherkunft
3.2 Ausprägungen von Outsourcing
3.3 Nutzenpotenziale von Outsourcing
3.4 Gefahrenpotenziale von Outsourcing

4 Ziel und Strategie als Schlüssel zum Outsourcing-Erfolg

5 Outsourcing im Rahmen des Student Consulting Projekts (SCP)

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Vor dem Hintergrund, dass sich weltweit Verschärfungen der Wettbewerbssituation beobachten lassen, sehen sich viele Unternehmen zahlreichen Herausforderungen wie bspw. der Globalisierung der Märkte, einem zunehmenden Innovations- und Konkurrenzdruck und einem demographischen Wandel gegenüber.[1] Die Intensivierung des nationalen sowie internationalen Wettbewerbs führt dazu, dass sich Unternehmen früher oder später mit der Frage auseinandersetzen müssen, ob die angebotenen Produkte und Dienstleistungen noch wettbewerbsfähig sind. Darüber hinaus sehen sich Unternehmen zur Erhaltung der Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit veranlasst, gegenwärtige Prozesse im Unternehmen oder auch grundsätzlich das Geschäftsmodell auf den Prüfstand zu stellen. Dabei rückt das Outsourcing von Geschäftsbereichen in den Fokus und wird verstärkt als Alternative zum Status quo wahrgenommen. Die Idee hinter einem Outsourcing ist, dass für eine bisher im eigenen Unternehmen erbrachte Leistung, künftig externe Ressourcen in Anspruch genommen werden. Ergebnisse die damit angestrebt werden sind unter anderem Kostensenkung, Qualitäts- und Leistungssteigerung und Konzentrierung auf das Kerngeschäft. Insgesamt geht es darum, den Fortbestand des Unternehmens zu sichern und eine potenzielle Vormachtstellung gegenüber der Konkurrenz möglich zu machen.[2]

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, zunächst die möglichen Nutzen- und Gefahrenpotenziale von Outsourcing zu ermitteln und zu erläutern. In der Folge geht es um die Fragestellung, ob das Instrument Outsourcing einen Beitrag zum langfristigen Unternehmenserfolg leisten kann. Stichwort: Strategische Unternehmensführung.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im Einzelnen ist diese Arbeit wie folgt aufgebaut: Das folgende zweite Kapitel gibt einen Einblick in das Thema strategische Unternehmensführung und leitet zum Thema Outsourcing über. Das dritte Kapitel enthält wesentliche Aussagen über das Outsourcing und bildet mit der Diskussion über Nutzen- und Gefahrenpotenziale den eigentlichen Hauptteil des Kapitels. Kapitel vier erörtert die Notwendigkeit von Zielen und Strategien und beschreibt diese als Grundlage für einen Outsourcing-Erfolg. Kapitel fünf präsentiert im Rahmen des Student Consulting Projekts (SCP) ein reales Outsourcing-Beispiel aus einem deutschen Unternehmen und unterzieht es einer kritischen Würdigung. Die Arbeit endet mit dem Fazit in Kapitel sechs.

2 Strategische Unternehmensführung

Der Begriff „Strategos“ (Strategie) leitet sich aus den griechischen Worten „Stratos“ (Heer) und „Agos“ (Führer) ab[3] und bedeutete im späteren antiken Griechenland Führungsfähigkeit und Regierung.[4] Erst Ende der 50er Jahre wurde der Begriff der Unternehmensstrategie von der Harvard Business School aufgenommen und in die Betriebswirtschaftslehre eingeführt. In den darauffolgenden Jahren entwickelte sich daraus eine wissenschaftliche Disziplin und in den amerikanischen Business Schools wurden im strategischen Bezugsrahmen viele Methoden, Theorien und Werkzeuge entwickelt, die in der Praxis eine entsprechende Verbreitung gefunden haben. Dennoch ist das Verständnis und die Verwendung des Begriffs Strategie in den Wirtschaftswissenschaften nach wie vor nicht einheitlich und eindeutig. Eine der Ursachen hierfür ist, dass es sich dabei um eine noch relativ junge Wissenschaft handelt.

Die relevante Fachliteratur bietet eine Vielzahl von Erklärungsansätzen wie zum Beispiel den traditionellen Ansatz nach Chandler (1962), Ansoff (1965) und Andrews (1971) oder den Lernansatz nach Mintzberg (1989).[5] Die Quintessenz aller Ansätze ist die Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs. Die strategische Unternehmensführung soll Unternehmen durch eine einzigartige Positionierung im Markt zu einem dauerhaften Wettbewerbsvorteil verhelfen.[6] In diesem Zusammenhang stammt eine prägnante Erklärung von Herrn Prof. Dr. Dres. H.c. Werner Kirsch, einem deutschen Wirtschaftswissenschaftler: „Strategische Unternehmensführung soll als Ausdruck einer evolutionären Führungskonzeption Unternehmen in ihrer Höherentwicklung vorantreiben“.[7]

Es gibt eine Vielzahl von Instrumenten, wie bspw. das Quality Management, das Benchmarking oder eben das Outsourcing, die bei der Höherentwicklung von Unternehmen unterstützend wirken können. Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Fragestellung, ob das Instrument Outsourcing im Rahmen der strategischen Unternehmensführung zu einem langfristigen Erfolg des Unternehmens beitragen kann.

3 Outsourcing

3.1 Historische Entwicklung und Wortherkunft

Das Outsourcing hat seinen Ursprung in der Informatik und dessen erste Ansätze gehen in das Jahr 1989 in die USA zurück. Im Jahre 1989 gliederte die Eastman Kodak Co. ihre gesamte Datenverarbeitung und ihre Kommunikationsnetzwerke an die IT-Unternehmen DEC und IBM aus.[8] Einen solch umfassenden Fall der Auslagerung hatte es bis dahin noch nicht gegeben und stieß daher auf ein breites, öffentliches Interesse. Aus diesem Managementkonzept resultierte der Begriff des Outsourcings.[9] In den 1990er-Jahren ist der Begriff und das Konzept in Europa angekommen. Seither ist die Popularität des Outsourcings sowohl in multinationalen als auch in mittelständischen Unternehmen ungebrochen.[10]

Outsourcing ist ein angloamerikanisches Kunstwort und eine Zusammensetzung aus den englischen Begriffen „Outside Resource Using“. Es beschreibt die Nutzung oder Inanspruchnahme (using) einer externen (outside) Versorgungs- bzw. Beschaffungsquelle (resource).[11]

3.2 Ausprägungen von Outsourcing

Unternehmen müssen kontinuierlich Entscheidungen über ihre Wertschöpfungstiefe treffen. Es handelt sich dabei um die klassische Make-or-Buy-Problem­stellung, welche auf die Transaktionskostentheorie des Nobelpreisträgers Ronald Coase zurückgeht.[12] Es erfolgt dabei die prinzipielle Untersuchung der Kernfrage, ob eine Leistung fremdbezogen oder durch Investitionen eigengefertigt wird.[13]

Da in aller Regel in betroffenen Unternehmen bereits Produktionspotenziale existieren, erfolgt im Zuge des Outsourcings eine Desinvestitionsmaßnahme. Somit handelt es sich beim Outsourcing um eine spezielle Ausprägung der klassischen Make-or-Buy-Entscheidung.[14]

Grundsätzlich lässt sich jedes Outsourcing in vier Grundtypen einteilen. Zum einen handelt es sich dabei um die Grundtypen internes und externes Outsourcing, bei denen danach unterschieden wird, ob der outzusourcende Bereich auf ein mit dem Outsourcer gesellschaftsrechtlich verbundenes Unternehmen (intern) oder auf ein völlig eigenständiges und vom Outsourcer unabhängiges Unternehmen (extern) übertragen wird.[15] Zum anderen gibt es die Grundtypen inhouse und outhouse Outsourcing, bei denen danach unterschieden wird, ob der übernehmende Dienstleister die Leistung vor Ort beim Outsourcer erbringt oder in seinem eigenen Unternehmen vornimmt.[16]

Das dieser Arbeit zugrunde gelegte Verständnis von Outsourcing ist die dauerhafte Auslagerung von Leistungen, damit diese nicht mehr selbst erstellt werden müssen.

3.3 Nutzenpotenziale von Outsourcing

Das zentrale Motiv der meisten Outsourcing-Vorhaben ist die Kostenreduktion.[17] Je nach Outsourcing-Umfang können Gebäude, Maschinen und Personal eingespart werden. Daraus resultiert eine geringere Bindung finanzieller Mittel und führt zu einer höheren Liquidität (Liquiditätseffekt). Das Ergebnis ist eine höhere Kostentransparenz und bedeutet eine Verbesserung der Planbarkeit und Kontrolle von Kosten. Die Höhe der möglichen Einsparungen variieren je nach Branche, Unternehmensgröße und Ausmaß des Outsourcings. Laut einer Umfrage erreichen Unternehmen im Durchschnitt zwischen 4,5 und 10 Prozent, einzelne Unternehmen sogar bis zu 30 Prozent Kostenreduktion.[18]

Abseits einer verbesserten Allokation von finanziellen Ressourcen, ist die Konzentration auf die Kernkompetenzen bzw. auf den „schöpferischen Kern“ zu nennen. Grundsätzlich können alle Prozesse outgesourct werden, die keine komparativen Wettbewerbsvorteile darstellen und gleichzeitig keine Kernkompetenzen von Unternehmen sind.[19]

Die Konzentrierung auf Prozesse mit der höchsten Wertschöpfung kann zu einer Verbesserung der Innovationsrate führen. Durch neue und innovativere Produkte bzw. Dienstleistungen ist die Schaffung von Alleinstellungsmerkmalen, die Differenzierung von der Konkurrenz und folglich eine eindeutigere Positionierung am Markt möglich. Als Resultate sind steigende Marktanteile, höhere Umsätze und größere Gewinne zu nennen.

Die unternehmensinterne Durchführung von Tätigkeiten setzt das Vorhandensein von erforderlichem Know-How und dessen stetige Weiterentwicklung voraus. Dies ist vor allem in hoch spezialisierten Bereichen der Fall, die besondere Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter erfordern. Zum Beispiel können Rechtsabteilungen oder IT-Abteilungen als solche Bereiche angesehen werden.[20] Es erscheint in diesem Zusammenhang plausibel, dass die Auslagerung der hausinternen IT-Abteilung an einen externen IT-Spezialisten einen Know-How-Gewinn durch Erschließung von neuem Wissen bedeutet. Auch ist eine Qualitätssteigerung bei den Tätigkeitsergebnissen zu erwarten.

Die beschriebenen Nutzenpotenziale sind lediglich eine Auswahl und somit nicht als abschließend zu betrachten.

3.4 Gefahrenpotenziale von Outsourcing

Eine mögliche Abhängigkeit vom Outsourcing-Nehmer stellt eines der größten Gefahrenpotenziale dar und wird häufig als das wesentliche Argument gegen eine Auslagerung genannt.[21] Abhängigkeitseffekte entstehen dadurch, dass in erster Linie der Outsourcing-Geber einen Bereich mitsamt Know-How überträgt, was einen Know-How-Verlust zur Folge hat. Unter Umständen ist der Outsourcing-Geber in der darauffolgenden Zeit nicht mehr in der Lage, die notwendigen Leistungen kurzfristig wieder selbst zu erstellen. Somit ist eine Reaktion auf bspw. eine unangemessene Preiserhöhung kaum möglich, da sich auch ein eventueller Wechsel des Outsourcing-Nehmers als sehr kompliziert, kostenintensiv und langwierig gestaltet.

Eine Reaktion ist auch dann erforderlich, wenn die vom Outsourcing-Nehmer erbrachte Leistung Qualitätsdefizite aufweist. Auch nach einem guten anfänglichen Start kann die Leistung erst im Laufe der Zeit abnehmen und eine Beeinträchtigung des Unternehmenserfolges bedeuten. Derartige Fälle sind insbesondere dann zu beobachten, wenn Unternehmen beim Outsourcing den Fokus lediglich auf die möglichen Einsparungspotenziale legen und in ein sogenanntes Niedriglohnland auslagern. Um solche Leistungs- und Qualitätsdefizite zu vermeiden ist es wichtig, die zu erbringende Leistungen exakt und umfassend vertraglich festzulegen und die empfangene Leistung regelmäßig zu evaluieren.

In diesem Zusammenhang ist zu bedenken, dass die Evaluation der Qualität und des Engagements des Outsourcing-Nehmers nur mit Einschränkungen möglich ist, da Informationsasymmetrien zwischen Outsourcing-Geber und Outsourcing-Nehmer existieren. Konkret bedeutet dies, dass der Outsourcing-Nehmer seine Leistungen nur selbst am besten beurteilen kann und somit einen Informationsvorsprung besitzt. Somit hat er die Möglichkeit, dieses Wissen zu Ungunsten des Outsourcing-Gebers einzusetzen.[22] Dies ist auf den Kerngedanken der Prinzipal-Agent-Theorie zurückzuführen, welche die Austauschbeziehungen zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragnehmer (Agent) beschreibt.[23]

Da die Erzielung von Kosteneinsparungen einer der wesentlichen Gründe für das Outsourcing ist, erscheint es so, als würden die meisten Unternehmen einen weiteren elementaren Risikofaktor vernachlässigen: Die unerwartete Steigerung der Kosten. Eine Steigerung der Kosten ist zum einen darauf zurückzuführen, dass während der Partnersuche, Vertragsgestaltung und bei der Übergabe der Tätigkeit in nicht unerheblicher Höhe Transaktionskosten anfallen.[24] Zum anderen sind durch spätere Vertragsanpassungen, Preisanpassungen oder Mehrleistungen durch den Outsourcing-Nehmer Steigerungen der Kosten möglich.

Besonders problematisch ist, dass im Bewusstsein der Öffentlichkeit das Outsourcing häufig ausschließlich für das Streichen von Arbeitsplätzen und den rücksichtslosen Umgang mit Arbeitnehmern steht. Dies kann zur Gefährdung des Betriebsklimas, zur Demotivation von Mitarbeitern und zu einer hohen Fluktuation führen. In solchen Fällen sind der Presse häufig Schlagzeilen wie „Arbeitsplatzvernichtung“ oder „vaterlandslose Profitmaximierungsstrategie“ zu entnehmen.[25] Eine solch negative Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit kann zu erheblichem Image- und Reputationsverlust des Unternehmens führen. Aus diesem Grund gilt es, ein Outsourcing-Vorhaben frühzeitig und offen zu kommunizieren, dabei stets den nötigen Respekt gegenüber Betroffenen zu wahren, die nötige Sensibilität zu zeigen und über Nutzen und Mehrwert für Mitarbeiter und Unternehmen aufzuklären. In anderen Worten: Betroffene zu Beteiligten machen.

Die beschriebenen Gefahrenpotenziale sind lediglich eine Auswahl und somit nicht als abschließend zu betrachten.

4 Ziel und Strategie als Schlüssel zum Outsourcing-Erfolg

Rund zwei Drittel aller weltweiten Outsourcing-Verträge führen nicht zu den angestrebten Vorteilen beziehungsweise dem erhofften Shareholder-Value.[26] In diesem Zusammenhang kann die Annahme getroffen werden, dass in vielen Fällen der Outsourcing-Erfolg ausbleibt, weil keine konkreten Ziele definiert werden und keine klare Strategie verfolgt wird.

Ziele beschreiben die angestrebten zukünftigen Zustände und bilden den Kern der Unternehmensführung.[27] Im Kontext des Outsourcings könnte ein Ziel beispielsweise Kosteneinsparung durch Outsourcing lauten. Ziele lediglich zu definieren ist häufig nicht ausreichend. Sie müssen noch zusätzlich konkretisiert werden. Dies dient der besseren Überwachung und Messbarkeit der Zielerreichung. So könnte ein konkret definiertes Ziel wie folgt lauten: Kosteneinsparung um 20% durch Outsourcing.

Zu einem Outsourcing-Vorhaben gehört eine Outsourcing- Strategie. Strategien sind als Maßnahmenbündel (von Mittel und Wegen) zur Zielerreichung zu verstehen.

Die Grundlage stellt dabei die Planung des Outsourcing-Prozesses dar. Grundsätzlich haben Unternehmen die Möglichkeit, sich eigenständig Gedanken zu machen und einen individuellen Prozess auszuarbeiten. Gegen diese These spricht, dass in der Regel dazu benötigtes, grundlegendes Wissen fehlt. Ein „learning by doing“ ist bei solch einer weitreichenden Entscheidung keine Option.

Aus diesem Grund ist eine Auseinandersetzung mit Fachleuten und der Fachliteratur unvermeidlich. Die Literatur bietet eine Vielzahl von Outsourcing-Prozessen. Zum Beispiel Gammelin, K. (2004), S.27; Gründer, T. (2004), S. 287 und Mayer, A. (2005), S.177.[28] Für einen bereits existierenden Prozess spricht grundsätzlich, dass diese häufig von Autoren respektive Fachleuten aus dem Bereich Outsourcing stammen. Oftmals basieren solche Prozesse auf jahrelanger Erfahrung und haben sich mehrfach als geeignet erwiesen. Die Prozesse nach den benannten Autoren sind lediglich drei Beispiele und sollen nicht maßgeblich sein.

Sie sind alle dahingehend konform, dass sie zunächst mit einer Analyse (Unternehmensanalyse und Umweltanalyse) beginnen und auf die Aufnahme des Ist-Zustandes abzielen, die darauffolgende Vertragsgestaltung als einen bedeutenden Schritt beschreiben, die Implementierungsphase immer als wichtigsten Prozessteil ansehen und zuletzt eine stetige Überwachung bzw. Evaluation vorsehen.

[...]


[1] Vgl. von Herff, M., Outsourcing-Entscheidungen, 2002, S. 5 ff.

[2] Vgl. Hollekamp, M., Strategisches Outsourcing, 2005, S. 2 ff.

[3] Vgl. Herbek, P., Strategische Unternehmensführung, 2010, S. 17.

[4] Vgl. Bergmann, R., Bungert, M., Strategische Unternehmensführung, 2011, S. 1.

[5] Vgl. Lombriser, R., Abplanalp, P. A., Strategisches Management, 2015. S. 25.

[6] Vgl. Lombriser, R., Abplanalp, P. A., Strategisches Management, 2015. S. 23.

[7] Kirsch, W., Führung von Unternehmen, 2001, S. 581.

[8] Vgl. Müller, H., Prangenberg, A., Outsourcing-Management, 1997, S. 23.

[9] Vgl. Hanke, M., Controlling von Outsourcing-Projekten, 2007, S. 9.

[10] Vgl. Hermes, H., Schwarz, G., Outsourcing, 2005, S. 15.

[11] Vgl. Franze, F., Outsourcing, 1998, S. 10.

[12] Vgl. Rogler, S., Transaktionskosten in Bloech, J., 1997, S. 1982 ff.

[13] Vgl. Kummer, S. et al., Grundzüge Beschaffung, Produktion und Logistik, 2013, S. 118.

[14] Vgl. Franze, F., Outsourcing, 1998, S. 23.

[15] Vgl. Birnbach, A., Outsourcing, 2008, S. 262.

[16] Vgl. Birnbach, A., Outsourcing, 2008, S. 262.

[17] Vgl. Hermes, H., Schwarz, G., Outsourcing, 2005, S. 19.

[18] Vgl. Bullinger, H., Klebert, S., Outsourcing, 2007, S. 3.

[19] Vgl. Bullinger, H., Klebert, S., Outsourcing, 2007, S. 40.

[20] Vgl. Birnbach, A., Outsourcing, 2008, S. 33.

[21] Vgl. Hanke, M., Controlling von Outsourcing-Projekten, 2007, S. 90.

[22] Vgl. Hanke, M., Controlling von Outsourcing-Projekten, 2007, S. 95.

[23] Vgl. Bund, M., Outsourcing, 2000, S. 211.

[24] Vgl. Hanke, M., Controlling von Outsourcing-Projekten, 2007, S. 91.

[25] Vgl. Bullinger, H., Klebert, S., Outsourcing, 2007, S. 3.

[26] Vgl. Bravard, J., Morgan, R., Outsourcing, 2009, S. 11.

[27] Vgl. Bamberger, I., Wrona, T., Strategische Unternehmensführung, 2012, S. 96.

[28] Vgl. Hanke, M., Controlling von Outsourcing-Projekten, 2007, S. 73.

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Outsourcing als Instrument der strategischen Unternehmensführung
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH Mannheim  (Mannheim)
Veranstaltung
Strategische Unternehmensführung (BBA, 6. Semester)
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
16
Katalognummer
V412878
ISBN (eBook)
9783668641129
ISBN (Buch)
9783668641136
Dateigröße
526 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
outsourcing, instrument, unternehmensführung
Arbeit zitieren
Nuh Düger (Autor), 2018, Outsourcing als Instrument der strategischen Unternehmensführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/412878

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