Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Betriebliche Veränderungsprozesse und Herausforderungen für das
Führungsverhalten
2.1 Geplanter und ungeplanter organisationaler Wandel
2.2 Interne und externe Ursachen organisationalen Wandels
2.3 Widerstände in organisationalen Wandlungsprozessen
2.4 Entwicklung betrieblicher Veränderungsprozesse ausgehend vom 7-Phasenmodell nach Streich
3. Transformationale Führung
3.1 Definition und Komponenten transformationaler Führung
3.2 Forschungsstand zu den Auswirkungen transformationaler Führung
3.2.1 Auswirkungen auf die Kohäsion
3.2.2 Auswirkungen auf die kollektive Selbstwirksamkeitserwartung
3.2.3 Auswirkungen auf die Kreativität und Innovation
3.2.4 Auswirkungen auf die Kooperationsbereitschaft
3.2.5 Auswirkungen auf die Wertehaltung
3.2.6 Auswirkungen auf die Leistung und Zufriedenheit in Fusionen
3.2.7 Auswirkungen auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen
3.2.8 Auswirkungen in dynamischen Umweltbedingungen
4. Erfolgswirksamkeit transformationaler Führung in betrieblichen Ver- änderungsprozessen
4.1 Kritische Bestandsaufnahme der Auswirkung transformationaler Führung in organisationalen Wandlungsprozessen
4.2 Implikationen für die Praxis
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Wandel 1. und 2. Ordnung in Bezug auf Komplexität- und Intensitätsgrad
Abbildung 2: Präferenzstruktur der Mitarbeiter in der Implementierungsphase
Abbildung 3: Phasenmodell der Veränderung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das 21. Jahrhundert stellt viele Unternehmen vor veränderten Rahmenbedingungen und erfordert weitreichende Adaptionen. Aufgrund der Globalisierung sehen sich Organisationen mit der Herausforderung konfrontiert, stetig innovative und kreative Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, um die Wettbewerbsfähigkeit erhalten bzw. ausbauen zu können. Der Wandel wird vor diesem Hintergrund genau dann unabdingbar, wenn vorhandene Strukturen und Prozesse nicht mehr mit den Unternehmenszielen kompatibel sind (vgl. Vahs/Leiser 2007, S.27). Dabei werden betriebliche Veränderungsprozesse wie Restrukturierungen, Fusionen, Downsizing oder Outsourcing zunehmend relevanter für Unternehmen, schließlich verfolgt man hierdurch die Steigerung von Effektivität und Effizienz. In der Vergangenheit mussten sich zahlreiche Unternehmen Wandlungsprozessen unterziehen, um den veränderten Rahmenbedingungen gerecht zu werden (vgl. Bullinger 1996, S. 2).
Veränderungsprozesse bringen jedoch auch Demotivation und Verunsicherung mit sich: Mitarbeiter verspüren einen höheren Leistungsdruck und leiden oftmals unter den gestiegenen Anforderungen (vgl. Kruse 2005, S. 24). Ausgehend von Callans Studie kann konstatiert werden, dass bevorstehende Fusionen Kontrollverluste und Ängste bei den Mitarbeitern auslösen und in der Folge auch zu einem Absinken der Arbeitsmoral führen (vgl. Callan 1993, S. 64f.). Im Zuge dessen können sich Proteste in Form von Widerständen bei den Organisationsmitgliedern ergeben. Beer und Nohria (2000) sind der Ansicht, dass 70% der Veränderungsprozesse scheitern, weil Strategien und Visionen fehlen, sich Widerstände ergeben und vor allem keine ausgeprägte Vertrauenskultur vorherrscht.
Das Gelingen des Veränderungsvorhabens ist von einer adäquaten Führung und Kommunikation abhängig. Führen meint nach heutigem Verständnis jedoch mehr als nur die zielgerichtete Ingangsetzung (vgl. Seidel et al. 1988, S. 3f.). Die Intention der Mitarbeiterführung liegt vielmehr in der Einflussnahme auf die Entscheidungen und die Verhaltenssteuerung anderer Menschen, wobei dies mittels eines richtungsweisenden Einwirkens auf vorgegebene und aufgabenbezogene Ziele erfolgt (vgl. Weibler 2012, S. 19). Dabei werden besonders von den Führungskräften die fachliche sowie die soziale und methodische Kompetenz in Bezug auf die Herangehensweisen und Kommunikation mit den Mitarbeitern erwartet. Füh- rungskräfte müssen im Rahmen von Veränderungsprozessen einen anderen Füh- rungsstil praktizieren als in Zeiten, in denen die unternehmerischen Strukturen bereits etabliert sind. So ist Führungsstärke neben dem fachlichen Know-how eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Bewältigung von organisationalen Wandlungsprozessen.
Im Rahmen der Führungsforschung existiert eine Vielzahl an Theorien und daraus abgeleiteter Führungskonzepte. Das Konzept der transformationalen Führung wird in der Wissenschaft oft im Zusammenhang mit Veränderungen thematisiert. Dabei werden im Kern die positiven Auswirkungen hervorgehoben, darunter höhere Zufriedenheit oder Leistungssteigerung. Mittels transformationaler Führung sollen die Geführten auf emotionaler Ebene angesprochen und für die gemeinsamen und übergeordneten Ziele begeistert werden (vgl. Bass 1985).
Dennoch gilt es auch die Risiken zu fokussieren. In der Metastudie von Hunt und Conger (1999) wird bemängelt, dass der Schwerpunkt der Empirie auf die positiven Effekte des transformationalen Führungsstils gelegt wird und demnach mögliche negative Wirkungen aus der Betrachtung exkludiert werden (vgl. Hunt/Conger 1999, S. 342ff.).
Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung der Chancen und Risiken transformationaler Führung in betrieblichen Veränderungsprozessen. Zur Beantwortung der Forschungsfrage werden zu Beginn des zweiten Kapitels die betrieblichen Veränderungsprozesse im Allgemeinen beleuchtet und anschließend das Verhaltensmuster der Mitarbeiter und die Entwicklung von Veränderungsprozessen anhand des 7-Phasenmodells nach Streich erklärt. Das dritte Kapitel legt den Fokus auf die Komponenten der transformationalen Führung. Gleichzeitig wird im Anschluss auf den aktuellen Forschungsstand hinsichtlich der Auswirkungen transformationaler Führung eingegangen. Im Nachgang wird die Forschungsfrage, welche sich auf die Auswirkungen transformationaler Führung in betrieblichen Veränderungsprozessen bezieht, kritisch diskutiert, wobei hierauf aufbauend Implikationen für die Praxis vorgestellt werden. Im Fokus stehen vor allem die daraus resultierenden Chancen und Risiken. Abschließend werden die gewonnenen Erkenntnisse durch ein Fazit prägnant gebündelt.
Innerhalb der Literatur wird zwischen geplantem und ungeplantem Wandel unterschieden. Dabei gilt der Sozialpsychologe Kurt Lewin als Pionier der Organisationsentwicklung (vgl. Greif et al. 2004, S. 55). Der geplante bzw. revolutionäre Wandel enthält zielgerichtete Entscheidungen in Bezug auf die Organisationsgestaltung und dient dem Ziel der Effizienzsteigerung. Durch gesteuertes und strategisches Umdenken wird eine Neuausrichtung der Organisation herbeigeführt. Bekannte Beispiele hierfür sind Restrukturierungsprozesse, Fusionen oder das klassische Change Management. Es werden Möglichkeiten offeriert, um sich im Vorfeld auf bestimmte Situationen einzustellen und vorzubereiten (vgl. Staehle 1999, S. 899f.).
Der ungeplante Wandel ist dagegen ein notwendiger Prozess, der unabhängig vom Willen der Betroffenen zumeist unbemerkt und zufällig im Hintergrund erfolgt. Die Organisation reagiert mit Maßnahmen, um den ursprünglichen Gleichgewichtszustand wiederherzustellen. Dieser Prozess äußert sich in der Praxis z.B. in Form von Unternehmenskrisen, bei denen zügiges Handeln und tiefgreifende Adaptionen in die Organisationsstruktur notwendig sind, um eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit und einen nachhaltigen Markterfolg zu erreichen (vgl. Vahs 2012, S. 286).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Wandel 1. und 2. Ordnung in Bezug auf Komplexität- und Intensitätsgrad Eigene Darstellung in Anlehnung an Vahs 2012, S. 287
Watzlawick, Weakland und Fisch (1974) klassifizieren den geplanten oder unge- planten Wandel zusätzlich als Wandel erster und zweiter Ordnung. Veränderungen erster Ordnung verlaufen linear bzw. kontinuierlich und sind durch leichte Modifikationen hinsichtlich der Arbeitsweise charakterisiert. Dieser Prozess kann entweder geplant oder ungeplant bzw. evolutionär verlaufen. Die Rahmenbedingungen bleiben dabei unverändert.
Veränderungen zweiter Ordnung verlaufen dagegen diskontinuierlich und implizieren drastische Anpassungen des Ist-Zustands, bei denen die Rahmenbedingungen neu formuliert und Verhaltensmuster angepasst werden müssen (vgl. Scherm/Pietsch 2007, S. 259). Hierbei erhöhen sich Intensität und Komplexität der Veränderungsmaßnahmen deutlich (vgl. hierzu Abbildung 1). Wesentlich ist in diesem Kontext besonders das richtige Führungsverhalten, mit dessen Hilfe die Akzeptanz der Beteiligten erreicht werden kann. Reorganisationen sind dann erfolgreich, wenn neben der Realisierung der Wandlungsziele vor allem die Mitarbeiter von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt sind und sich für die Zielerreichung engagieren. Für Führungskräfte besteht die Herausforderung darin, Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und sie bestmöglich auf bevorstehende Veränderungen vorzubereiten. Die Motivation zur aktiven Teilnahme am Wandel, insbesondere demjenigen zweiter Ordnung, kann dabei als wesentlicher Erfolgsfaktor angesehen werden (vgl. Meyer-Eilers 2006, S. 55f.).
Die Analyse der Ursachenkomplexe von Veränderungsprozessen erfordert eingangs eine Differenzierung zwischen internen und externen Ursachen. Die Globalisierung der Märkte ist dabei ein wesentlicher externer Verursachungsfaktor, wobei die Kommunikation und der Warenaustausch immer vernetzter werden. Die langfristige Etablierung am Markt setzt bei den Unternehmen eine schnelle und gezielte Reaktion auf Marktveränderungen voraus. Traditionelle Organisationsstrukturen lösen sich mit der Zeit auf: Wissenszuwachs, technische Entwicklung und Internationalisierung erlangen eine höhere Bedeutung. Ferner bedarf es der Einführung von Innovationen und einzigartigen Produkten (vgl. Vahs 2012, S. 289ff.). Im Bereich der IT- und Informationsentwicklung werden diese Anforderungen an Organisationen zunehmend durch die schrumpfende Halbwertszeit von Wissen1 erschwert. Mitarbeiter müssen sich ständig neues Wissen aneignen, um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden (vgl. Holtbrügge 2004, S. 206).
Des Weiteren ist seit den 1960er Jahren ein zunehmender gesellschaftlicher Wertewandel zu konstatieren, wobei materielle Werte an Bedeutung verlieren und postmaterielle Werte zunehmend wichtiger werden. Extrinsische Motivationsfaktoren wie Entlohnung, materielle Sicherheit und Wohlstand werden zunehmend durch postmaterielle Werte wie dem Wunsch nach Selbstverwirklichung in Form von Autonomie, Individualisierung, Anerkennung und Mitbestimmung am Arbeitsplatz substituiert (vgl. Vahs 2012, 322). Rosenstiel benennt vor allem das gestiegene Bildungsniveau, den technischen Fortschritt sowie die Höherbewertung der Work-Life-Balance als wesentliche Ursachen.
Als interne Auslöser von betrieblichen Veränderungsprozessen werden insbesondere Managementfehler in der Vergangenheit genannt (vgl. Vahs 2012, S. 324f.). Durch Fehlinvestitionen, falsche Absatzpolitik oder verspätete Entwicklung neuer Produkte können Unternehmen in substantielle Krisensituationen versetzt werden. Ebenso gehören neue Führungskonzepte, veränderte Strategien (z.B. Konzentration auf die Kernkompetenzen, Diversifikation) und eingefahrene Verhaltensweisen zu den internen Verursachern von Veränderungsprozessen. Dabei wird in den meisten Fällen ein enormer Handlungsdruck ausgelöst, durch den wiederum ein Veränderungsprozess eingeleitet wird (vgl. Vahs 2012, S. 324f.).
Oftmals sind die Mitglieder selbst an den Ursachen beteiligt, z.B. in Form von Machtkämpfen, Führungsfehlern, unzureichender Motivationen oder fehlendem Commitment gegenüber dem Unternehmen (vgl. Schanz 1994, S.386).
Während einige Individuen Veränderungen positiv bewerten und unterstützen, halten wiederum andere an den traditionellen Organisationsstrukturen fest. Widerstände ergeben sich, wenn zuvor als sinnvoll und notwendig erachtete Maßnahmen auf Ablehnung stoßen. Dies kann einzelne Individuen, Gruppen oder die ganze Belegschaft eines Unternehmens betreffen (vgl. Doppler/Lauterburg 2008, S. 336ff.). Picot und seine Forschungsgruppe haben Restrukturierungsprozesse fünf deutscher Großunternehmen2 mit unterschiedlichen Geschäftsbereichen hinsichtlich Einflussfaktoren bei Veränderungsprozessen untersucht. Die Mitarbeiter wurden mittels Fragebogen befragt, wobei der Wert 7 auf der Skala als „äußerst wichtig“ einzustufen ist und im Vergleich dazu der Wert 1 als „gar nicht wichtig“ (vgl. Picot/Freudenberg/Gaßner 1999, S. 10ff.). Dabei haben sich folgende zehn Faktoren als besonders wichtig herausgestellt:
Die Vermeidung unnötiger Unsicherheiten hat die größte Bedeutung während der Implementierungsphase (vgl. hierzu Abbildung 2). Viele Arbeitnehmer empfinden Veränderungen als persönliche oder berufliche Bedrohung, die mit Schuldgefühlen und dem Verlust sozialer Beziehungen, Einkommenseinbußen und im schlimmsten Fall mit dem Arbeitsplatzverlust verbunden sind. Das Streben nach Sicherheit, Kontinuität und Stabilität im Berufsleben geht auf Kieser zurück und wird an anderer Stelle auch als organisatorischer Konservativismus bezeichnet (vgl. Kieser/Hegele/Klimmer 1998, S. 121ff.). Des Weiteren können durch den Abbau von Hierarchiestufen vermehrt Konfliktpotenziale bzw. Status- und Machtspiele innerhalb der Organisation auftreten. Gemeint ist hierbei der sog. politische Widerstand. Die Angst vor persönlicher Dequalifizierung und Prestigeverlust schürt Konkurrenzdenken und mündet nicht selten in irrationalen Handlungsweisen, die sich hinderlich auf den Unternehmenserfolg auswirken (vgl. Vahs 2012 S. 364). Auf aktiver non-verbaler Ebene können Unruhen, Streitigkeiten, Intrigen und Gerüchte das Organisationsklima erheblich schädigen. Die daraus resultierende verminderte Leistungsfähigkeit bzw. Bereitschaft kann Produktivitätseinbußen nach sich ziehen und den Wettbewerbsprozess gefährden (vgl. Doppler/Lauterburg 2008, S. 339; Kraus et al. 2006, S. 62; Beerheide et al. 2012, S. 11). Ein positives Betriebsklima zu schaffen ist u.a. ein bedeutendes Kriterium für die Motivation von Mitarbeitern (vgl. hierzu Abbildung 2). Vorherrschende Informationsasymmetrien und mangelnde Kommunikation verstärken die Unsicherheiten und Angstzustände bei den Survivors (vgl. ebenda, S. 9ff.). Daher ist ein gerechtes Arbeitsumfeld und eine offene Kommunikationspolitik als ebenso zentral anzusehen (vgl. hierzu Abbildung 2). Des Weiteren wird u.a. auch die Partizipation in Veränderungsprozessen als wichtiger Faktor eingestuft (vgl. hierzu Abbildung 2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Präferenzstruktur der Mitarbeiter in der Implementierungsphase
Eigene Darstellung in Anlehnung an Picot/Freudenberg/Gaßner 1999, S. 47
Komplexität und Dynamik der Veränderungsprozesse sind für Organisationsmitglieder mit neuen Arbeitsabläufen und Unsicherheiten verknüpft. Je schneller sich der Wandel vollzieht, desto mehr Faktoren müssen in die Betrachtung inkludiert werden. Hieraus ergibt sich in der Praxis ein unüberschaubarer Prozess, wobei besondere Herausforderungen im Hinblick auf die Mitarbeiterführung resultieren. Das Reaktionsmuster von Mitarbeitern in betrieblichen Veränderungsprozessen kann am ehesten mit dem 7-Phasenmodell nach Streich (1997) - in Anlehnung an das 3-Phasenmodell von Kurt Lewin - erklärt werden. Dabei bietet das Modell von Streich einen höheren Detailgrad und berücksichtigt ebenso die affektive Komponente der Mitarbeiter in den durchlebten Phasen.
Die erste Phase ist eine Reaktion auf die neue und ungewohnte Situation, bei der die Diskrepanz zwischen den Erwartungen und der vorliegenden Realität einen Schockzustand auslöst. Mitarbeiter werden durch veränderte Rahmenbedingungen und neuartige Aufgabenbereiche aus vertrauten Strukturen und Rollen herausgerissen. In der Folge erscheinen die Rollenverteilungen als unklar und alte Verhal- tens- und Reaktionsmuster werden abgelegt. Individuen wirken zunächst unfähig im Umgang mit der neuen Situation, wodurch die wahrgenommene Kompetenz sinkt (vgl. Kostka/Mönch 2006, S. 12; Kahn/Wolfe/Quinn/Snoek/Rosenthal 1964, S. 72 ff.).
Im Rahmen der zweiten Phase kommt es zur Ablehnung hinsichtlich der Notwendigkeit von Veränderungen und es entstehen unauffällige Proteste gegen neu eingeleitete Prozesse. Die Folge sind defensive Verhaltensweisen seitens der Mitarbeiter, bei denen z.B. Verantwortliche nicht akzeptiert oder Tätigkeiten verweigert werden, da diese nicht zum ursprünglichen Aufgabenfeld gehören. Bei Gruppen mit höherem Zusammengehörigkeitsgefühl wird der Widerstand durch kollektive Arbeitsverweigerung verstärkt. Erhöhte Fluktuations- bzw. Absentismusraten und die Bildung von abgrenzenden Untergruppen sind mögliche Folgen (vgl. Ashforth/Lee 1990). Altbewährte Einstellungen und Paradigmen bleiben weiterhin bestehen. Hieraus resultiert anschließend eine überhöhte Einschätzung der Verfahrens- und Verhaltenskompetenz (vgl. hierzu Abbildung 3).
Die Einsicht von Fehlern und die Notwendigkeit von Veränderungen wird in der dritten Phase erkannt. Der betrieblich bedingte Personalabbau führt möglicherweise zu einer „Erweiterung“ der Arbeitsinhalte. Mitarbeiter müssen sich neues Wissen aneignen und reflektieren ihre eigene Kompetenz selbstkritischer, was Frustrationen auslöst und den Problemlösungsprozess hemmt (vgl. Böning/Fritschle 1997, S. 41). Durch die kritische Reflexion der eigenen Kompetenz sinkt die wahrgenommene Kompetenz erneut (vgl. hierzu Abbildung 3).
Die vierte Phase, welche auch als emotionale Akzeptanzphase bezeichnet wird, ist geprägt von der Bereitschaft zur Anpassung an Veränderungen und zum Ablegen gewohnter Verhaltensmuster. Im Falle von Rückschlägen können Individuen jedoch erneut in alte Verhaltensmuster bzw. in Phase zwei zurückfallen (vgl. Kostka/Mönch 2006, S. 12).
Im Zuge der fünften Phase wird ein Lernprozess angestoßen, bei dem neue Verhaltensweisen in verschiedenen Situationen erprobt werden. Durch Erfolge und Misserfolge werden neue Kompetenzen erschlossen (vgl. Kostka/Mönch 2006, S. 12).
Die sechste Phase ist die Erkenntnisphase, bei der Informationen und Erkenntnisse gesammelt und dahingehend hinterfragt werden, inwiefern sie zum Erfolg oder Misserfolg beitragen konnten. Demnach kommt es zur Bewusstseinserweiterung, die durch die höhere Verhaltensflexibilität gegeben wird. Die wahrgenommene Kompetenz steigt an (vgl. Kostka/Mönch 2006, S. 12).
Die siebte und letzte Phase ist die Integrationsphase. Akzeptierte Verhaltensweisen werden in den Arbeitsabläufe einbezogen und an andere Mitarbeiter weitergegeben (vgl. Kostka/Mönch 2006, S. 12).
Das Durchleben aller oben genannten Phasen nimmt einen Zeitraum von mindestens eineinhalb bis zwei Jahre in Anspruch (vgl. Böning/Fritschle 1997, S. 41f.). Der Erfolg betrieblicher Veränderungsprozesse hängt signifikant von der Motivation und Veränderungsbereitschaft der Organisationsmitglieder ab. Dabei übernehmen Führungskräfte zunehmend die Aufgabe eines Motivators und Coachs, um Geführte von der Notwendigkeit der Veränderungen zu überzeugen und damit Zukunftsängste und Unsicherheiten zu nehmen. Im Zusammenhang mit Veränderungen wird häufig der transformationale Führungsstil thematisiert. Fokussiert werden dabei verstärkt die positiven Wirkungen in Bezug auf Leistung und Zufriedenheit. Bass definiert den transaktionalen Führungsstil als komplementär zur transformationalen Führung, wobei es letzterem Führungsstil weitestgehend gelingt auf (materielle) Belohnung im Tausch gegen Leistung zu verzichten und durch wechselseitige Erwartungen Geführte auf eine höhere Ebene zu befördern. An dieser Stelle sollen persönliche Interessen den Unternehmenszielen untergeordnet werden (vgl. Burns 1978; Avolio/Bass 2004 S. 3ff.; Bass 1999; Hinkin/Tracey 1999).
Das folgende Kapitel gibt zunächst einen Überblick über die Komponenten der transformationalen Führungstheorie und thematisiert im Anschluss den thematisch relevanten Forschungsstand.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: 7-Phasen-Modell der Veränderung nach Streich Eigene Darstellung in Anlehnung an Streich 1997, S. 243
Widerstand sollte als neuralgische Botschaft für das Management verstanden werden. Diesbezüglich führt Mohr aus: „Es reicht nicht aus, zu verstehen, wie Individuen sich verhalten, sondern es gilt zu erforschen, warum sie sich in einer bestimmten Weise verhalten“ (Mohr 1997, S. 119). Die vielfältigen Gründe sind sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation zu verorten. Rechtliche Rahmenbedingungen, Budgetrestriktionen oder technische Hürden werden in dieser Arbeit jedoch vernachlässigt.
Tritt der Wandel zu schnell und vor allem unerwartet ein, haben Mitglieder oft nicht die notwendige Vorbereitungszeit, um auf Veränderungen reagieren zu können. Zudem geht der organisationale Wandel mit einem hohen Komplexitätsgrad einher und ist für die Mitarbeiter nur schwer nachvollziehbar (Rosenstiel/Comelli 2003, S. 189).
[...]
1 Die Halbwertszeit beträgt in der IT-Branche etwa 2 Jahre
2 Über 320 Mio. Euro Umsatz, mehr als 2000 Mitarbeiter
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