Strategische Personalarbeit. Personalentwicklung anhand einer Fallstudie


Studienarbeit, 2017

23 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Gliederung

1. Einleitung

2. Erläuterung der ausschlaggebenden Problembereiche
2.1. Defizite bei der Führung
2.2. Fehlende Personal-Strategie
2.3. Probleme im Personalbereich
2.4. Organisationale Unstimmigkeiten

3. Ursachen für die aktuelle Situation im Unternehmen
3.1. Interne Ursachen
3.1.1. Rapide Entwicklung des Unternehmens
3.1.2. Fehlende Professionalität
3.1.3. Mangelhafte Personalarbeit
3.2. Externe Ursachen
3.2.1. Erhöhte Kunden- und Qualitätsanforderungen
3.2.2. Schwankungen am Rohstoffmarkt
3.2.3. Internationalisierung
3.2.4. Druck durch Konkurrenz und Wettbewerb

4. Auswirkungen der aktuellen Situation
4.1. Qualitätsmängel und Kundenbeschwerden
4.2. Umsatz-Rückgang
4.3. Negatives Betriebsklima
4.4. Hohe Krankheits- und Fluktuationsrate

5. Maßnahmen bei der Starck GmbH
5.1. Maßnahmen in der allgemeinen Organisation
5.2. Maßnahmen in erster Instanz
5.3. Personelle Maßnahmen

6. Skill-Management in der Starck GmbH

7. Zukunftsprognose

8. Bilanz

9. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Personalstrategie (https://www.controllingportal.de/Fachinfo/Kennzahlen/Wie-Personalkennzahlen-zu-einem-effektiven-Controlling-Instrument-werden.html)

2 Bedingungen des Verhaltens (http://www.payer.de/arbeitkapital/arbeitkapital012.htm)

3 FunktionszyklusPersonalentwicklung (http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/personalentwicklung/personalentwicklung.htm)

1. Einleitung

Seit Mitte der Neunziger Jahre ist bekannt, dass sich der Markt in einem dynamischen Wandel bewegt. Weltweit müssen sich die Unternehmen immer größeren Herausforderungen stellen, beispielsweise der stetigen Weiterentwicklung der Technologie, dem erhöhten Konkurrenzdruck oder der ständigen Veränderung der Konsumentenbedürfnisse. Um auf dem globalisierten Markt weiterhin erfolgreich zu sein, müssen sich die Unternehmen diesen Erfordernissen bzw. Veränderungen zügig anpassen können, anderweitig bleibt der Erfolg aus. Doch viele von ihnen missachten dabei, dass mit den besagten wirtschaftlichen Trends nicht nur organisationale und strukturelle Neuordnungen einhergehen, sondern diesbezüglich ein umfassendes Umdenken erforderlich ist. Das Leistungsvermögen von Betrieben, durch akkuraten Ausbau und Erneuerung ihres Ressourcen-Fundaments auftretende Hindernisse und Schwierigkeiten strukturiert und durchdacht zu lösen sowie vorteilhafte Gelegenheiten zu erkennen und ausnutzen zu können wird als dynamische Fähigkeiten der Unternehmen definiert.

Die dynamische Neukonfiguration der Ressourcen ist ein Entwicklungsvorgang der die Qualifikation beschreibt, durch Integration und neue Verknüpfung interner und externer Rücklagen weitere Kompetenzbereiche hervorzubringen und vorausschauend zum Einsatz zu bringen. Dies soll es möglich machen, Veränderungen im Wettbewerbs-Areal vorwegzugreifen und stets eine erneute vorübergehende Überlegenheit im Wettbewerb zu erlangen. Im Kern geht es darum, sowohl Qualifikationen zu erlernen, externe taktische Reserven zugänglich zu machen und zweckmäßig im eigenen Unternehmen einzuführen, als auch die bestehenden internen taktischen Qualifikationen und Reserven abzustimmen und darauf gestützt konstant umzubauen. Zu diesen Ressourcen gehören Knowhow, Methoden, Prozesse und Human Resources. Gelegentlich werden auch weitere Faktoren wie Unternehmensarchitektur oder Reputation dazu gezählt. Meist passiert dieser Wandel inkremental als sogenannter Feinschliff oder durch schrittweise Anpassung. Gelegentlich geschieht dieser Wandel aber auch radikal durch modulare Umwandlung bzw. organisationsweite Umwandlung. (vgl. http://wwwftp.unilueneburg.de/personal_fuehrung/index.php/Inkrementaler_und_radikaler_Wandel_und_die_ Rolle_des_Managements)

Das Unternehmen ist sehr viel facettenreicher und vielfältiger als die einzelnen Elemente vermuten lassen. Fragt man daher nach der ursprünglichen Bedeutung der Personalentwicklung, muss man sich vor allem die Frage stellen, was ein Unternehmen überhaupt auszeichnet. Lautet die Zielsetzung, dass das Unternehmen oder seine schwarzen Zahlen an Zuwachs gewinnen sollen, müssen die Verantwortlichen des Personalmanagements ein großes Maß an Geduld und emotionaler sowie wirtschaftlicher Intelligenz aufweisen, da qualifiziertes Personal oftmals schwer zu finden geschweige denn langfristig im Betrieb zu halten ist. Personalentwicklung wird sowohl auf fachlicher als auch auf sozialer Stufe untersucht und durchgeführt. Das bedeutet in erster Linie, dass jedes Individuum im Betrieb die Normen, Werte und Ideen hinter der Unternehmung versteht und nachvollziehen kann, danach gerichtet handelt und sich so mit dem Unternehmen als Ganzes identifizieren kann. Die Mitarbeiter müssen die Möglichkeit haben, sich mit den Umständen des Unternehmens vertraut zu machen. Liegt diese Voraussetzung nicht zugrunde, wird Zeit, Kraft, Energie und Geld verschwendet, was theoretisch für die fortschrittliche Entwicklung des Unternehmens eingesetzt werden kann. Kapital wird in viele Bereiche eines Unternehmens investiert, jedoch bringen Kapital-Investitionen in die Belegschaft und deren Weiterentwicklung nachweislich einen hohen Ertrag und wirtschaftlichen Nutzen mit sich. (vgl. http://www.wallstreet-online.de/ratgeber/gesellschaft/studium/personalentwicklung-ist-so- wichtig-wie-rekrutierung)

Im Rahmen dieser Studienarbeit weise ich anfangs einige personelle Problempunkte der Starck GmbH auf, führe diese dann auf ihre Ursachen zurück und erläutere anschließend die daraus resultierenden Konsequenzen. Des Weiteren stelle ich Maßnahmen dar, mit welchen diese Schwierigkeiten spezifisch kuriert werden können. Abschließend komme ich auf das Kompetenzmanagement zu sprechen, danach werde ich die Zukunftsaussichten der Firma betiteln und mein abschließend Bilanz ziehen.

2. Darstellung der wesentlichen Problemfelder

Bei der Starck GmbH zeichnen sich deutlich einige schwerwiegende Problembereiche in mehreren Teilen der Organisation ab. Man kann sowohl erhebliche Defizite auf der Führungsebene, als auch eine Trägheit bei der dringend notwendigen Entwicklung einer effizienten Personal-Strategie feststellen. Des Weiteren gibt es massive Probleme im Personalbereich, sowie einige organisationale Unstimmigkeiten. Den aufgezählten Problemfeldern werde ich mich im Folgenden nacheinander einzeln annehmen.

2.1. Defizite bei der Führung

Der bemerkbare Mangel an Mitarbeitermotivation ist vor allem auf die langwierigen Differenzen zwischen den Abteilungsleitern und die daraus resultierenden allgemein negativen Auswirkungen auf das gesamte Betriebsklima zurück zu führen. Diese folgenschweren Unstimmigkeiten im Unternehmen sind vor allem durch das explosionsartige Wachstum der Starck GmbH begründet, weshalb aus Mangel an Zeit und möglicherweise auch einem gewissen Maß an Überforderung die interne Strategie, Struktur und Kultur unzureichend beziehungsweise verspätet angepasst wurden. Ein Ausbleiben von Mitarbeitergesprächen zur Überprüfung der Ist-Situation und mangelhafte interne Kommunikation sind jedoch trotz dieser unglücklichen Ausgangssituation keine vertretbaren Ergebnisse. Eine langatmige Debatte sorgt von Meeting zu Meeting für Gereiztheit und angespannte Stimmung. Es fehlt auf der Führungsebene offensichtlich an Zusammengehörigkeitsgefühl und Teamgeist, um die Unternehmensziele umsetzten zu können. Die Leiter der jeweiligen Abteilungen behandeln die auftretenden betrieblichen Probleme getrennt voneinander anstatt abteilungsübergreifend und können deshalb nicht zu effizienten Lösungswegen gelangen, da nicht im Kollektiv an einem gemeinsamen Strang gezogen wird. Die Beteiligten scheinen hier völlig zu vergessen, dass ein Unternehmen nur durch Teamgeist weiter wachsen und auf Dauer bestehen kann. Ein weiteres maßgebliches Problem der Starck GmbH ist aktuell die dringend benötigte, jedoch noch nicht herausgearbeitete Personalstrategie.

2.2. Fehlende Personalstrategie

In jedem Unternehmen kommen früher oder später Schwierigkeiten in den verschiedenen Bereichen auf; entscheidend für den langfristigen Erfolg ist jedoch, wie mit derartigen Schwierigkeiten umgegangen wird. Ein vorausschauend erfolgreicher und ausgeglichener Personalbereich ist nur durch eine zweckmäßige Unternehmensstrategie möglich, aus der die notwendige Personalstrategie abgeleitet werden muss. Eine erfolgreiche Personalstrategie beinhaltet die essentiellen strategischen Ansätze zu den wesentlichen Handlungsfeldern der Personalarbeit und definiert die für die praktische Umsetzung notwendigen Instrumente und Aktionen (vgl. Thomas, M., 2003; S. 52). Die in der Starck GmbH fehlende Personalstrategie kann auf die im vorherigen Punkt beschriebenen Differenzen auf der Führungsebene zurückgeführt werden. Hier besteht dringender Veränderungsbedarf, da aktuell keine bzw. eine veraltete und ineffiziente Human-Resources-Strategie vom Unternehmen praktiziert wird. Außerdem werden keine aufschlussreichen Maßnahmen zur Defizitbestimmung, wie beispielsweise Mitarbeiter-Fragebögen ausgeführt, was den gewünschten Prozess der Veränderung im Personalbereich weiterhin blockiert. Da unklare Verhältnisse bezüglich der Zuständigkeiten im Personalwesen herrschen, hält sich die Human-Resources-Abteilung momentan eher im Hintergrund und wird nur bei dringlichem Bedarf aktiv. Auch im Personalbereich des Betriebs zeichnen sich derzeit erhebliche Missstände ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Personalstrategie

2.3. Probleme im Personalbereich

Die Starck GmbH weist starke personelle Probleme auf, die sich vor allem in einer dauerhaft hohen Krankenquote von über fünf Prozent und in einer seit Beginn des Jahres 2010 kontinuierlich ansteigenden Fluktuationsrate bemerkbar machen. Eine hohe Fluktuationsrate ist immer ein deutliches Signal dafür, dass im Betrieb etwas falsch läuft und bei den Beschäftigten eine Grundunzufriedenheit vorliegt. Des Weiteren deutet ein branchenüberdurchschnittlich hoher Krankenstand auch auf unternehmensinterne Dissonanzen hin, was sich bei den Beschäftigten in Demotivation und reduzierter Leistungsbereitschaft wiederspiegelt. Es wird auch deutlich, dass sich bei den Mitarbeitern im Laufe der Zeit durch die Missstände viel negative Energie bezogen auf den Arbeitsalltag angesammelt hat. In Folge dessen kommt es vermehrt zu Konflikten und Spannungen beim Personal, was wiederum die derzeit vorherrschenden Problemzustände weiterhin festigt. Je länger diese problematischen Zustände in der Starck GmbH unbehandelt bleiben, desto mehr wirken sich deren Folgen auch negativ auf die Umsätze des Familienbetriebs aus. Des Weiteren lassen sich auch organisationale Unstimmigkeiten im Unternehmen feststellen.

2.4. Organisationale Unstimmigkeiten

In der Starck GmbH gibt es derzeit keine klar definierten Vorgehensweisen für notwendige Personalentwicklungsmaßnahmen und auch kein ganzheitlich strukturiertes Entwicklungssystem, an dem sich die Vorgesetzten und Angestellten in ihrer Vorgehensweise und beim Arbeiten orientieren können. Eine Organisation fehlt in diesen Bereichen komplett, obwohl diese hier für ein effizientes und zielgerichtetes Agieren unerlässlich ist. Aber auch die aktuell durchgeführten externen Weiterbildungsmaßnahmen lassen Fragen bezüglich der Zweckmäßigkeit offen. Zudem liegen die Ausgaben pro Mitarbeiter für Weiterbildung vom vergangenen Jahr in etwa 400 Euro über dem empfohlenen Durchschnitt, was einen enorm hohen unnötigen Kostenposten darstellt. Diese Kosten könnten in der Starck GmbH für Wichtigeres, insbesondere zur Behebung der aktuellen Problemlage, genutzt werden.

3. Ursachen für die aktuelle Situation im Unternehmen

Damit wirksame Maßnahmen entwickelt werden können, um den unter Punkt 2 aufgeführten Problemen in der Starck GmbH effizient entgegenzuwirken, müssen im Voraus die Ursachen und Hintergründe für die aktuellen Missstände untersucht werden. Den Beteiligten muss deutlich werden, warum die erläuterten Schwierigkeiten im Unternehmen überhaupt auftreten. Unterteilt in interne und externe Ursachen werde ich im Folgenden einige hierfür darstellen.

3.1. Interne Ursachen

3.1.1. Rapide Entwicklung des Unternehmens

Wie schon unter dem Punkt 2.1. erwähnt, kann die Starck GmbH als ein schnell wachsender, sich stetig entwickelnder, kleiner mittelständischer Familienbetrieb beschrieben werden. Die Führungsebene des Unternehmens strebt eine möglichst zügige und hohe Präsenz im Markt für Maschinen- und Anlagetechnik als Ziel an, weshalb einige Internas und betriebliche Strukturen gar nicht oder nur unzulänglich und bruchstückhaft angepasst wurden. Das Hauptaugenmerk der Unternehmensleitung liegt auf dem reinen Streben nach Wachstum und einem hohen Umsatz. Der Mensch rückt hierbei zum Leid der Belegschaft mehr und mehr in den Hintergrund; zufriedene und motivierte Mitarbeiter stellen in ihrer Bedeutung für das Unternehmen nur noch einen Sekundärposten dar. Dieser schwerwiegenden Problematik kann entgegengewirkt werden, wenn alle Bereiche in der Starck GmbH konsequent, parallel zur Position am Markt, entwickelt werden und man so eine Unausgeglichenheit und Überlastung einzelner Faktoren vermeidet. Folglich ist also eine allumfassende Veränderung und Abstimmung sämtlicher betrieblicher Bereiche unumgänglich, um einen konstanten Erfolg und die langfristige Existenz der Starck GmbH zu gewährleisten. Die Effizienz der Unternehmung wird kann so gesichert werden.

3.1.2. Fehlende Professionalität

Die mangelnde durchdachte Strategie, die fehlende einheitliche Personalstruktur und die Defizite in der Führungskommunikation weisen auf eine nicht vorhandene Professionalität hin. Das Unternehmen Starck GmbH schreibt zwar eine gute Umsatzzahl, dennoch besteht aktuell ein negatives Organisationsklima. Sollten diese Problemfelder nicht bereinigt werden, wird sich das auch auf die ausländischen Standorte auswirken. Weiter werde ich die Externen Gründe näher erläutern.

3.1.3. Mangelhafte Personalarbeit

Essenziell für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung ist vor allem eine adäquate Entwicklung des Personals. Die stetig wachsende Auftragslage im Betrieb ist in vorliegendem Fall im Verhältnis zur Angestelltenzahl nicht mehr tragbar. Für die jeweiligen Bedürfnisse der Mitarbeiter ist aber aufgrund des explosionsartigen Wachstums der Starck GmbH wenig Raum. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist extrem ausbaufähig, jedoch ist der Leiter der Personalabteilung mit anderen Problemfeldern ausgelastet und hat zu wenig Zeit, sich diesem Missstand anzunehmen, weshalb die Problematik in diesem Bereich kontinuierlich besteht und weiterwächst.

3.2. Externe Ursachen

3.2.1. Erhöhte Kunden- und Qualitätsanforderungen

Die Anforderungen der Verbraucher an die Qualität der Erzeugnisse nehmen auch in den günstig produzierenden Ländern stetig zu. Ein chinesischer Verbraucher setzt immer mehr auf eine hohe Qualität und zunehmend weniger auf Quantität; dementsprechend ist er bei entsprechendem qualitativen Standard auch bereit einen Mehrwert in das Erzeugnis zu investieren. Die Firmen müssen große Mengen zu hoher Qualität fertigen können und bei Bedarf auch auf Sonderanforderungen eingehen, um im Konkurrenzkampf nicht unter zu gehen, sondern sich im Markt zu positionieren bzw. wettbewerbsfähig zu bleiben. Ohne standortübergreifende bzw. einheitliche Personalkultur ist es jedoch kaum möglich, dieser Herausforderung zu trotzen. Bekommt die Starck GmbH die Probleme, die sie in diesen Bereichen hat, nicht bald geregelt, ist die Wettbewerbsfähigkeit und damit die gesamte Existenz des Unternehmens stark gefährdet.

3.2.2. Schwankungen am Rohstoffmarkt

Von der Starck GmbH zur Fertigung ihrer Erzeugnisse benötigte Rohstoffe, wie beispielsweise die Industriemetalle Nickel und Zink unterliegen starken Preisschwankungen am Markt. Für die Kostenkalkulation des Unternehmens ist dieses intensive Auf und Ab der Preise an den relevanten Märkten ein erhebliches Problem, denn genau diese Schwankungen trugen maßgeblich zur Verunsicherung der Abteilungsleiter bei, sodass interne Unruhen und Spannungen aufkommen konnten, welche sich negativ auf das gesamte Unternehmen auswirken. Schwankende Rohstoffpreise senken die Planungssicherheit einer Firma und bremsen die Investitionsbereitschaft der Leitenden enorm. Insgesamt schwanken die Preise heutzutage auch deutlich stärker als in vergleichsweise den Achtziger- und Neunzigerjahren, denn damals galt der Rohstoffmarkt noch als erfolgsversprechender Nischenbereich. Jedoch sind nicht nur die schwankenden Preise der Rohstoffe Verursacher dieser internen Unruhen: auch die zunehmende Internationalisierung lässt viel Raum für Zweifel und Unsicherheiten bei der Belegschaft und den Führungskräften. (vgl. http://www.wiwo.de/finanzen/rohstoff-radardramatische-preisschwankungen-bei-rohstoffen/5228026.html)

3.2.3. Internationalisierung

Internationalisierung beschreibt die geographische Ausweitung ökonomischer Aktivitäten über die inländischen Grenzen hinaus und ist die Vorstufe der Globalisierung. (vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/internationalisierung.html) Sie ist eine fundamentale Quelle für das Wachstum von Unternehmen. Die Starck GmbH ist ein sogenannter „Global Player“, was man als internationales Unternehmen, welches fast ausschließlich in globalen Branchen positioniert ist und hier einem weltweiten Konkurrenzkampf ausgesetzt ist, versteht. Ein großer Vorteil, den die Starck GmbH deshalb gegenüber reinen Exporteuren hat, ist die unmittelbare Nähe zum Kunden. Es ist eine durchaus nachhaltige Strategie, das Unternehmenswachstum und die Ziele auf den Kundenanforderungen gestützt zu konzeptionieren, jedoch sind die häufigen Kundenbeschwerden ein deutliches Indiz dafür, dass die Starck GmbH mit der guten Auftragslage überlastet ist und die Zielsetzung so falsch bearbeitet wird. Die Internationalisierung wird nur dann vom Hindernis zur Chance, wenn zunächst die Standorte im Inland einer angepassten und zielgerichteten Marktstrategie folgen, welche dann auch in ausländischen Niederlassungen angewendet werden kann. Auch die Kommunikation auf der Führungsebene ist wohl aufgrund der Internationalisierung im Laufe der Zeit immer schwieriger geworden. Die Leitungen müssen nun neue Mitarbeiter willkommen heißen, die weder in Deutschland beschäftigt sind, noch (in vielen Fällen zumindest) der deutschen Sprache so mächtig sind, als dass man die Kommunikation als barrierefrei betiteln könnte. Die Kunden in den Auslandsniederlassungen stehen den einheimischen in Sachen Qualitätsanforderung in nichts nach und haben hohe Ansprüche an die Produkte und Dienstleistungen. So geschieht es immer öfter, dass beispielsweise Sonderanfertigungen gewünscht werden. Dieser Punkt fällt unter die Ursache, die ich im Folgenden erläutern werde.

3.2.4. Druck durch Konkurrenz und Wettbewerb

Produkte mit der Aufschrift „Made in Germany“ erfreuen sich international großer Beliebtheit bei den Verbrauchern, da Erzeugnisse mit diesem Siegel als hochqualitativ eingestuft werden. Der Maschinen- und Anlagenbausektor ist der zweitgrößte und fortschrittlichste industrielle Bereich in Deutschland und zeichnet sich hier vor allem durch besonders herausragend etablierte mittelständische Betriebe aus. (vgl. http://www.gtai.de/GTAI/Navigation/DE/Invest/Industries/machinery-equipment.html) Ein solcher Betrieb ist auch die Starck GmbH. Der globale Wettbewerbsdruck ist jedoch in den vergangenen Jahren enorm gestiegen. Es gibt immer mehr Anbieter auf dem Markt, weshalb ein enormer Konkurrenzkampf zwischen den Händlern herrscht.

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Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Strategische Personalarbeit. Personalentwicklung anhand einer Fallstudie
Note
1,7
Autor
Jahr
2017
Seiten
23
Katalognummer
V413240
ISBN (eBook)
9783668642287
ISBN (Buch)
9783668642294
Dateigröße
665 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalentwicklung, Studienarbeit, Personal, Entwicklung, Fallstudie, Fallstudienmodul, Fachhochschule, Management
Arbeit zitieren
Lilly Sarisakal (Autor), 2017, Strategische Personalarbeit. Personalentwicklung anhand einer Fallstudie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/413240

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