Die Entwicklung eines Konzeptes zur Optimierung der Trainingssteuerung und Trainingsbetreuung unter Einbezug der Digitalisierung

Inhaltsverzeichnis

DANKSAGUNG

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 STEP Sports GmbH
3.2 Digitalisierung
3.2.1 Entwicklung der Digitalisierung in der Wirtschaft
3.2.2 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Fitnessbranche
3.2.3 Apps
3.2.4 Trainingssteuemng
3.2.5 Trainingsbetreuung
3.2.6 Dienstleistungsqualität
3.2.7 Kundennutzen
3.2.8 Kundenzufriedenheit
3.2.8.1 Ansätze zur Messimg von Kundenzufriedenheit
3.2.8.2 Service Quality: SERVQUAL

4 METHODIK
4.1 IST- Analyse STEP Sports & Spa
4.1.1 Trainingssteuemng im STEP Sports & Spa
4.1.2 Trainingsbetreuung im STEP Sports & Spa
4.1.3 В etriebliche Kennzahlen
4.2 Marktanalyse Trainingsapps
4.3 Expertenbefragung
4.4 Konzeption der Kundenumfrage im STEP Sports & Spa
4.4.1 Messimg der Kundenzufriedenheit durch den SERVQUAL-Ansatz
4.4.2 Entwicklung eines Fragebogens
4.4.3 Durchführung der Kundenzufriedenheitsanalyse
4.4.4 Datenauswertung

5 ERGEBNISSE
5.1 Ergebnisse Marktanalyse
5.1.1 Marktanalyse Deutschland
5.1.2 Ergebnisse international
5.2 Ergebnisse Expertenbefragung
5.3 Ergebnisse Kundenumfrage

6 DISKUSSION
6.1 Ergebnisinterpretation Marktanalyse
6.2 Ergebnisinterpretation Expertenbefragung
6.3 Ergebnisinterpretation Kundenumfrage
6.4 Konzeptentwicklung mit Bezug zur Expertenbefragung
6.5 Methodenkritik

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS-, TABELLEN-, ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis

ANHANG

Danksagung

Ich möchte mich hiermit bei allen, die zur Erstellung und Ausführung dieser Arbeit beigetragen und mich in jeder Weise unterstützt haben, von tiefstem Herzen bedanken. Mein erstes und besonderes Dankeschön geht an Ralf Capelan, der mir bei der Findung der Problemstellung, bei der Vorbereitung und Ausarbeitung dieser Arbeit half. Vor allen Dingen aber ein Danke für ihre Geduld und die Beantwortung meiner unzähligen Fragen während den letzten drei Monaten.

Ein herzliches Dankeschön an die Kunden des STEP Sports & Spa, die sich Zeit zum Aus füllen meines Fragebogens genommen haben und somit tatkräftig bei der Erstellung dieser Arbeit mitgewirkt haben.

Nicht zu vergessen, ein herzlichstes Dankeschön an meine Kollegen des STEP Sports & Spa, die mir in jeder Hinsicht so gut es ging den Rücken für die Bearbeitungszeit freigehalten haben.

Ein riesiges Dankeschön an dieser Stelle an meinen Chef, Stefan Lang, der mir die Möglichkeit geboten hat, einen tieferen Einblick in Thematik zu bekommen und mir zu jedem Zeitpunkt unterstützend zur Seite stand.

Ein allerletztes Dankeschön gilt meiner Mutter, Anita Jackie und meinem Freund, Anton Dechêne, die während allen Höhen und Tiefen hinter mir standen und mich ermutigt haben.

Vielen Dank für die tatkräftige Unterstützung und die zahlreichen aufbauenden Worte.

1 Einleitung und Problemstellung

Zwei gesellschaftliche Entwicklungen - Fitness und Digitalisierung- erfahren unabhängig voneinander ein rasantes Wachstum und beeinflussen das Leben von Millionen Menschen nachhaltig. Ansteigende Mitgliederzahlen und ein kontinuierlich wachsendes Fitness- und Gesundheitsbewusstsein der Menschen fordern Unternehmen bezüglich ihrer Geschäftsprozesse zum Um denken auf Im Zuge dessen wächst auch die Erwartungshaltung der Kunden gegenüber den Fitnessangeboten selbst. Neben den konventionellen Angeboten von Maschinen-, Freihantel- und Cardio-Training, steigt der Bedarf an innovativen Angeboten und Neuheiten. Angebote wie Cycling ® oder Schlingentrai- ner gehören genauso zur Ausstattung anspruchsvoller Studios, wie Beweglichkeitskonzepte oder Functional Training Parcours. Desweiteren erwarten die Kunden eine hochwertige Anlage in zentraler Lage, qualitativ hochwertige Betreuung, sowie ein umfangreiches Angebot und gut ausgebildete Trainer und Coaches. Der Bedarf an individuellen Fitnessangeboten, Emährungsberatung und auch die digitale Vernetzung mit anderen Mitgliedern und dem Studio zählt zur Herausforderung eines Fitnessanbieters.

Die Angebote und Leistangen sind zum größten Teil mit denen des STEP Sports & Spa zu vergleichen. Im Beschwerdemanagement ist jedoch zu erkennen, dass die Betreuungsqualität nicht den Erwartungen der Kunden entspricht. Hauptarsache der Kritik liegt in der mangelnden oder gar fehlenden Betreuungsqualität. Häufig wurde die fehlende Ansprache seitens des Trainers bezüglich Übungskorrektur oder anstehendem neuen Trainingsplan genannt.

Mittels einer Kundenzufriedenheitsumfrage zum Thema Trainingsbetreuung, inklusive Trainingssteuerung und Trainertermine, soll ermittelt werden, ob sich die Kritikpunkte bestätigen lassen. Zudem soll sie Aufschluss über die Bereiche geben, welche von UnZufriedenheit betroffen sind. Desweiteren ergaben Beobachtungen, dass zahlreiche Mitglieder ihr Smartphone während des Trainings mit sich führen. Daraus ergab sich eine Befragung über das Nutzungsverhalten unserer Mitglieder im Hinblick auf digitale Endgeräte und mobile Anwendungen, die die Kundenzufriedenheitsumfrage ergänzt. Daraufhin soll eine Konzeptentwicklung stattfinden, um die Betreuungs- und Steuerungsqualität des Trainings mit Hilfe von Digitalisierung zu optimieren.

2 Zielsetzung

Im Rahmen dieser Bachelorthesis, soll die in der Problemstellung aufgestellte Vermutung und Beobachtung mittels einer Kundenumfrage überprüft werden. Dies geschieht im Hinblick auf Zufriedenheit im Bereich Trainingssteuerung, Trainingsbetreuung und Trainertemiine, sowie auf das Nutzungsverhalten digitaler Hilfsmittel der Mitglieder. Ziel der Bachelorthesis ist es die Unzufriedenheit aufzudecken, Schwachstellen zu erkennen und im Sinne des Unternehmens darauf zu reagieren.

Folglich wird nach der methodischen Vorgehensweise ein Konzept entwickelt, welches die Optimierung der Trainingssteuerung und Trainingsbetreuung durch Digitalisierung zum Ziel hat. Zu Beginn werden Begrifflichkeiten geklärt, die zum Verständnis des komplexen Themas der Digitalisierung beitragen. Sowohl die Entwicklung der Digitalisierung in der Wirtschaft, als auch ihre Auswirkungen auf die Fitnessbranche mit einer Abhandlung zu Trainings-Apps stellen den Kernpunkt dar. Ergänzend zum Verständnis der Dienstleistungsqualität wird näher auf die Kundenzufriedenheit eingegangen. Um einen tieferen Einblick in die Thematik der STEP Sports GmbH zu erlangen, werden neben der Präsentation des Unternehmens spezifische betriebliche Kennzahlen betrachtet.

Neben der Methodik der Kundenumfrage werden sowohl die Methodik einer Marktanalyse von Apps, als auch die Methodik der Expertenbefragung zur Zielerreichung verwendet. Die Vorgehensweise und Durchführung jeder Methode wird beschrieben. Ein individuell gestalteter Fragebogen soll Aufschluss über den aktuellen Standpunkt der Kunden bezüglich Kundezufriedenheit und Verwendung digitaler Hilfsmittel offenbaren. Auch die Expertenbefragung wird mittels eines individuell auf die Thematik der Bachelorthesis konzeptionierten Fragebogens durchgeführt, um die Meinung von Experten auf dem Gebiet der Digitalisierung einzuholen■ Die Marktanalyse dient der Betrachtung und dem Vergleich deutscher und internationaler Apps.

Im letzten Schritt wird alles analysiert und beurteilt um zusammenfassend ein Konzept zu entwickeln, welches die Trainingssteuerung und Trainingsbetreuung der STEP Sports GmbH nachhaltig verbessert. Des Weiteren werden Handlungsempfehlungen und Lösungsvorschläge für eventuell auftretende Probleme erstellt.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand 3.1 STEP Sports GmbH

Die STEP Sports GmbH auch genannt STEP Sports & Spa ist ein seit Mai 2002 bestehender Einzelbetrieb, dessen Augenmerk auf gesundheitsorientierter Dienstleistung am Kunden liegt. Zu Beginn noch unter dem Namen STEP fit&well bekannt und Bestandteil der VitaParc GmbH, erfolgte 2010 im Zuge der Umbenennung der VitaParc GmbH in KANTO GmbH auch dementsprechend die Umbenennung des Clubs in KANTO Sports. Der Club löste sich im Januar 2011 von der KANTO GmbH und wurde bis ins Jahr 2013 als eigenständige KANTO Sports GmbH geführt. Als im Februar 2013 die Übernahme des Clubs durch Stefan Lang und Armin Malmquist stattfand, erfolgte auch die Umbenennung in die heutige STEP Sports GmbH und somit in STEP Sports & Spa. Der Ausstieg von Armin Malmquist im August des Jahres 2014 machte Stefan Lang zum alleinigen Geschäftsführer.

Das Fitness- und Gesundheitsuntemehmen STEP Sports & Spa hat sich in StuttgartVaihingen angesiedelt, einer der 23 Stadtbezirke der Landeshauptstadt Stuttgart. Der im Südwesten Stuttgarts hochgelegene äußere Stadtbezirk hat rund 45 012 Einwohner (Statistisches Amt Stuttgart, 2015) und bietet eine Gesamtfläche von 21km2.

Die exakte Adresse, in der sich das Unternehmen niedergelassen hat, ist die Wankelstraße 10 in 70563 Stuttgart. Damit befindet sich das STEP Sports & Spa direkt im Stuttgarter Engineering Park (STEP). Die STEP GmbH ist eine Tochtergesellschaft der Landeskreditbank Baden-Württemberg und steht für langfristige Entwicklung und eine hervorragende Dienstleistungsstruktur auf dem Parkgelände (Statistisches Amt, 2016). Das Fitness- und Gesundheitsuntemehmen befindet sich im Gebäude STEP 4. Das STEP Sports & Spa bietet auf insgesamt 3 Ebenen Angebote im Bereich Fitness und Wellness an. Sowohl leistungsorientiertes und gesundheitliches Krafttraining, als auch funktionelles Training, Beweglichkeitstraining und Herz-Kreislauf-Training finden auf den 1.800qm2 der Trainingsfläche ihren Nutzen. In insgesamt 2 Kursräumen (großer Kursraum, Cycling) und an einem Functional Tower (Synrgy360) bietet das STEP Sports & Spa über 200 Kurse im Monat an. Neben einer großzügigen Saunalandschaft umfasst das Wellnessangebot auch zwei Solarien und eine Massageliege.

Als erstes Fitnessstudio in Deutschland ist das Unternehmen seit Herbst 2015 nach DIN 33961 in allen Bereichen zertifiziert!

3.2 Digitalisierung

Streng genommen kann die Digitalisierung als Umwandlung analoger in digitale Daten (enge Definition) verstanden werden. In einer erweiterten Definition bezeichnet der Begriff die durch das Internet geschaffene Möglichkeit zur Allzeitverfügbarkeit und Zugänglichkeit, mit dem Wegfallen von zeitlicher und örtlicher Beschränkung bei der Abrufung, Weiterverarbeitung und Speicherung von Daten (Dossier Wirtschaftspolitik, 2015, s.5). In Folge dieser Weiterentwicklung des Internets und digitaler Komponenten entstanden Trends wie Big Data (das Sammeln und systematische Auswerten immenser Datenmengen), Cloud Computing (die Speicherung und Bearbeitung von Daten auf externen Servern) und der Zuwachs in der Nutzung mobiler Endgeräte oder auch die Entwicklung und Anwendung intelligenter Prozesse (Futureorg Institut für angewandte Zukunfts- und Organisationsforschung, Digitalisierung der Gesellschaft, Wirtschaft und Arbeitswelt,2015, S.2). Das Internet wird als das ״stationäre und mobile Kommunikationsmedium des digitalen Zeitalters“ (Lemke & Brenner, 2015, S.14) bezeichnet. Digitalisierung ist im Verständnis der letzten 10 Jahre jedoch weitaus mehr, als die übertragung analoger Informationen auf digitale Medien (Keuper (Hrsg.), Hamidian,Verwaayen, Kalinowski & Kraijo ,2013, s.5). Vielmehr wird nun der Fokus auf die Übertragung des Menschen und seiner Lebens- und Arbeitswelten auf die digitale Ebene verstanden. Neue technologische Möglichkeiten durchdringen dementsprechend immer mehr die Bereiche des gesellschaftlichen Lebens und erlangen stetig gröBere Bedeutung im Wirtschaftsprozess. Betrachtet werden auch die sozialen Verknüpfungen, deren Grundlage die Kombinationen unterschiedlicher digitaler Informationen und Daten bildet. Das wohl prominenteste Beispiel der vielialtigen Ausprägungen sozialer Medien ist Facebook. Die Digitalisierung im Untemehmenskontext kann aber auch als ״Veränderung von Geschäftsmodellen durch die Verbesserung von GeschäftsProzessen aufgrund der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechniken“ beschrieben werden (Deloitte & Touche GmbH, Digitalisierung im Mittelstand, 2013, S.8).

Resultierend daraus, wird der Begriff Digitalisierung auch mit dem Begriff des ״papier- losen Büros“ (Deloitte & Touche GmbH, 2013, Digitalisierung im Mittelstand, s.8) in Verbindung gebracht und ist nach Abolhassan (2015, s.5) ״längst die wesentliche Basis für Wachstum im Unternehmen“.

3.2.1 Entwicklung der Digitalisierung in der Wirtschaft

Die Digitalisierung ist ein wirtschaftlicher Megatrend, der das globale Wirtschaftssystem der heutigen Zeit beeinflusst. Wir müssen die aktuellen Entwicklungen verstehen und einschätzen können, um unsere Zukunft in einer digitalen und vernetzten Welt sinnvoll und nachhaltig gestalten zu können (Lemke & Brenner, 2015, S.14). Ein Blick in die Vergangenheit ist somit essentiell für die Erläuterung grundlegender Phänomene und Technologien, die unsere Wirtschaftsentwicklung stetig veränderte. ״Die Innovationen und die gesamtgesellschaftliche Entwicklungen des digitalen Zeitalters waren zum Zeitpunkt des ersten Computers von Konrad Zuse im Jahr 1941 noch nicht vorhersehbar“ (Lemke & Brenner, 2015, s. 15). Erst die Kombination des entwickelten Computers mit der im Jahr 1876 von Graham Bell erfundenen ״Telefonie“ gelang der globale, ortsund zeitunabhängige Zugang zu Infomiationen, sowie deren Nutzung und Verbreitung. Seit dem 18. Jahrhundert folgt das globale Wirtschaftssystem einer zyklischen Entwicklung, den nach ihrem Entdecker benannten Kondratieff-Zyklen. Zahlreiche zentrale Erfindungen wie die Dampfmaschine, die Eisenbahn, die Elektrizität und das Automobil als sogenannte Basisinnovationen, markierten die Konjunkturzyklen der Wirtschaft (Nefiodow, 2000). Vor gut 2 Jahrhunderten begann mit der Erfindung der Dampfmaschine auch die erste industrielle Revolution, bzw. das erste Maschinenzeitalter. Diese erste industrielle Revolution führte den Menschen erstmalig vor Augen, dass durch technologische Innovationen wie die Dampfmaschine der Fortschritt der Gesellschaft bestinmit wurde (Lemke & Brenner, 2015, S.16). Das zweite Maschinenzeitalter begann ab Mitte des 20. Jahrhunderts. Treiber des gesamtgesellschaftlichen Fortschritts ist in diesem Zeitalter der Computer und dessen Vernetzung (Brynjolfsson & McAfee, 2014). Die Kondratieffzyklen, benannt nach einem russischen Volkswirtschaftler namens Nikolai Dmitrijewitsch Kondratieff (1892-1938), lassen im Vergleich zur gesellschaftlichen Entwicklung erkennen, dass eine Wechselwirkung zwischen bestimmten techni- sehen Innovationen, bzw. Basisinnovationen und den Entwicklungen von Gesellschaften, besteht. In den letzten 250 Jahren konnten fünf Zyklen empirisch nachgewiesen werden (Nefiodow, 2000, S.4), welche in der folgenden Abbildung dargestellt sind.

Die Veränderungen erhalten Einzug in die Lebensbereiche der Arbeitswelt, der Forschung und Entwicklung sowie der Wissenschaft, des Bildungswesens, der Gesetzgebung, der familiären Struktur und der Infrastruktur- und Städtebaukonzepte (Nefiodow, 2000). Jeder Zyklus an sich führt zu neuer Wohlfahrtssteigerung (Lemke & Brenner, 2015, S.16), während wirtschaftliche, soziale und gesellschaftliche Zusammenhänge aufgelöst und durch neue Strukturen ersetzt werden.

Die Informations- und Kommunikationstechnik gilt seit den 1950er Jahren als die Basisinnovation des fünften Kondratieffzyklus. Ferner unterliegt die Wirtschaft seit den 1950er Jahren steigender Produktivität. Zunächst mit Hilfe von Groß- und Universal- rechnem, die Datenbanken effizienter gestalteten, dann die PC’s und letztendlich die multimediale Vernetzung mit Handy und Internet (Handeler, 2005). In den letzten Jahren ist die Telekommunikation von zunehmender Marktveränderung gekennzeichnet. Nachdem sich das Mobiltelefon zu einem ״festen Bestandteil der Alltagskommunikation“ (Gebhardt, 2005, S.7) etabliert hat, wurden dessen Nutzungsmöglichkeiten stets angepasst. Diese stetig ansteigende Digitalisierung oder auch Revolution wurde mit der sogenannten ״New Economy“ oder auch ״Dotcom“-Phase in den Jahren um die Jahrtausendwende eingeleitet (Becker & Knop, 2015, s.l). Damals konnte sich die Digitalisierung aufgrund zu geringer Durchdringung des Internets und der verbundenen ״Connected Devices“ nicht durchsetzen. Desweiteren waren die Mobilfünk- und Breitbandnetze nicht ausreichend ausgebaut. Telekommunikationskonzeme investierten über die Jahre in die Infrastruktur und bauten die Mobilfunknetze aus. Die Kommunikationswege konnten somit verbessert und stabilisiert werden. Ein bedeutsamer Schritt fand mit der Entwicklung der ersten Applikation im Jahr 2002, eine Applikation zum Versenden von E-Mails per Smartphone, statt. Mit der Installation von JAVA auf den Mo- biltelefonen änderte sich somit alles (Yaning Wu, 2015, s.3). Anwendungen waren nicht mehr von einen Betriebssystem abhängig und vorinstalliert, sondern konnten nach Belieben heruntergeladen werden. Einen Boom in der Branche gab es im Jahr 2007, durch die Einführung des iPhones vom Unternehmen Apple (Yaning Wu,2015, s.3). So versuchten auch private App-Programmierer sich auszubreiten, um mit neu entwickelten Anwendungen Aufmerksamkeit zu erlangen. Im Jahr 2013 ist die Nutzung des Smartphones dann geradezu explodiert. 26,03 Millionen Menschen ab 14 Jahren in Deutschland nutzten 2013 ein Smartphone (IfD Allensbach,2015). Damit einher entwi- ekelte sich die umfassende Digitalisierung der Welt und dementsprechend ihre WirtSchaftsprozesse (Becker & Knop, 2015, s.2). Apps, Sensoren und mit dem Internet verbundene mobile Endgeräte, wie Smartphones oder Tablets (Cole, 2015, s. 15), fingen an unser Leben zu beeinflussen. Im Juli des Jahres 2015 nutzten 46 Millionen Menschen ein Smartphone und im April diesen Jahres schon 49 Millionen Menschen (comScore, 2016), was einer Zunahme von 6,521% entspricht. Der Anteil der Menschen, die den Zugang zum mobilen Internet über ihr Smartphone nutzen beträgt im Jahr 2016 schon 83,5% (ForwardAdGroup, 2016). Das Unternehmen eMarketer (2015) stellt eine Prognose auf, dass bis zum Jahr 2019 ca. 55.5 Millionen Menschen, also knapp 20% mehr als im Vorjahr, in Deutschland ihr Smartphone nutzen. Der Trend geht also vom Computer über zum Smartphone des Nutzers und somit auch zum Smartphone des Kunden. Charlesworth (2009) beschreibt die zunehmende Bedeutung des Internets als Darwinistische Metapher. Heutzutage wird jedoch mehr über das Web als das Internet gesprochen. Das World Wide Web ist nicht mit dem Internet gleichzusetzen, es ist vielmehr dem Internet ״aufgesetzt“ und ״im Kern des Webs liegt das Netzwerk des Internets, und das Web verhält sich wie ein wohlwollender Parasit, der das Internet zum überleben benötigt“ (Levine & Levine Young, 2010, s. 105). Die Zukunft wird demzufolge von Digitaltechnologie geprägt sein. Das Internet hat in den letzten 20 Jahren tiefliegende Veränderungen gefordert und wird dies in den nächsten 20 Jahren noch tiefgreifender tun. Intelligente Systeme und Vernetzung werden einen Wachstumsschub aus lösen, von dem nur diejenigen profitieren, die sich der Digitalisierung im Unternehmen annehmen und rechtzeitig einen Gang hochgeschaltet und die sich bietende Chance ergriffen haben (Cole, 2015, S.15). Deutschland, Europa und die gesamte Welt stehen somit noch am Anfang eines tiefgreifenden Umbruchs, gesellschaftlich als auch wirtschaftlich gesehen (Becker & Knop, 2015, s.2). Daten rasen mit Hilfe von dicken Glasfaserleitungen in Sekundenschnelle um die Welt. Mit dieser nie zuvor dagewesenen Geschwindigkeit verändern disruptive Geschäftsmodelle das wirtschaftliche Ökosystem. Die gleiche Entwicklung lässt sich bei der anfallenden Datenmenge beobachten. Hier sprechen wir von Zettabytes, um genau zu sein werden für das Jahr 2020 41 Zettabytes vorhergesagt. Wohl bemerkt hinter einem Zettabyte stehen 21 Nullen. Und diese unvorstellbaren Datenmengen und können jederzeit und überall empfangen und abgerufen werden. Die Gesellschaft steht noch ganz am Anfang dieser Veränderung, doch sowohl sie, als auch die Industrie müssen diesen Weg einschlagen, da die analoge Welt immer weiter abnimmt.

In inmier kürzer werdenden Abständen kommen neue Trends, Ideen und innovative Dienstleistungen zum Vorschein. Dadurch entsteht ein Paradigmenwechsel, der gleichsam die Wirtschaftswelt, sowie unser Privatleben betrifft. Ein Beispiel ist der Internethandel von Zalando, welcher dem Schuhhändler in der Innenstadt Konkurrenz macht. Desweiteren werden Flugreisen heutzutage häufiger über das Internet gebucht und nicht wie noch vor einigen Jahren persönlich im Reisebüro. Ob es in ein paar Jahren noch Autohändler gibt, oder nur noch Personen, die sich ein Auto per Carsharing leihen, ist ungewiss. Gewiss zu sagen ist, dass die Geschäftsmodelle sich verändern werden, doch in welchem Ausmaß und in welche Richtung sich diese in der digitalisierten Welt bewegen und verändern, kann nicht vorhergesagt werden.

Den Unternehmen gilt es nun dem Weg der Digitalisierung zu folgen, verschlafen sie diesen, geraten sie schnell unter die Räder des Fortschrittes. So geschah es auch bei Kodak, der Fotoequipmenthersteller wehrte sich gegen den fortlaufenden Digitalisierungstrend, hielt am analogen Ast fest und verlor so rasch an Marktanteil, bis hin zur Insolvenz.

3.2,2 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Fitnessbranche

Im traditionellen Fitnesssektor kann man seit Jahren stetig steigende Zahlen beobachten. Sowohl die Umsätze, als auch die Mitgliederanzahl erlangen kontinuierlichen Zuwachs. Lag der Gesamtumsatz im Jahr 2010 noch bei 3,8 Milliarden Euro und im Jahre 2014 bei 4,7 Milliarden Euro, so liegt er laut der Eckdaten Studie der deutschen FitnessWirtschaft (DSSV, 2016) 2015 schon bei 4,83 Milliarden Euro, was eine Steigerung von 2,7% zum Vorjahr ausmacht (DSSV, Deloitte, Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement, 2016). Auch die Zahl der Mitglieder steigt von 7,31 Millionen Mitglieder im Jahr 2010 auf über 9,08 Millionen im Jahr 2014 kontinuierlich an und steht 2015 mit 9,5 Millionen Mitgliedern und einem Zuwachs von 4,62% zunächst am Höhepunkt (DSSV, Deloitte, Deutsche Hochschule für Prävention und Gesund- heitsmanagement). Die Mitglieder trainierten im Jahr 2015 in 8.332 Anlangen, was einer Steigerung von 3,8% gegenüber 2014 ausmacht.

Die Branche muss sich dennoch bewegen um mit ihren Angeboten am Rad der Zeit festzuhalten und den Kundenwünschen gerecht zu werden (Deloitte, Der deutsche Fitnessmarkt - Studie 2016, 2016). Neben den zahlreichen konventionellen Fitnessanbie- tem wird auch der Markt durch eine Vielfalt an technologischen Entwicklungen und digitalen Angeboten ergänzt und ist dabei sich zu diversifizieren (Hackfort, 2015, s.l). Das Thema ״Digital Fitness“ spielt in diesem Zusammenhang eine entscheidende Rolle. Der Begriff ״Digital Fitness“, bezeichnet alle Produkte und Dienstleistangen, die neben dem klassischen Fitnessmarkt entstehen oder bereits verfügbar sind (Rosin, 2016, bodyLife). Hierzu zählen Z.B. Onlinefitnessstudios, Wearables, Fitness-Tracker und Fitness-Apps, digitale Messgeräte zur Überwachung des Trainingsfortschrittes und Onlinefitnesskurse. Laut einer Umfrage der Deloitte GmbH (2015) verzeichnen Onlinefitnessstudios im Jahr 2015 ca. 420.000 registrierte Nutzer. Eine Umfrage von Statista (2016) zeigt erhobene Daten im Bezug auf die Nutzung von Fitness-Apps und Fitness- Gadgets auf. Im Hinblick auf die Produkte der ״Digital Fitness“ nutzen 42% der 495 Befragten Teilnehmer zwischen 18 und 69 Jahren aktuell mehrmals pro Woche eine Sport- und Fitnessapp, 25% davon täglich (Statista-Umfrage, 2016a). Auch die Fitness- Tracker bzw. Fitness-Gadgets stehen bei den Deutschen hoch im Kurs. So nutzen 42% von 332 sportlich Aktiven mehrmals pro Woche aktuell ein Sport- oder Fitness-Gadget (Statista-Umfrage, 2016c). Dabei handelt es sich bei 20% um ein Fitnessarmband oder eine Fitnessuhr, bei 15% um andere Gesundheits- und Fitnesstracker. Die restlichen 7% verteilen sich auf eine Smartwatch und sonstige Gadgets (Statista-Umfrage, 2016d). Eine der Herausforderungen für die konventionellen Fitnessanbieter wird sein, nachhaltig digitale Geschäftsmodelle in das Unternehmen zu integrieren. Es besteht die Möglichkeit durch digitale Angebote neue Kunden zu gewinnen, aber auch für bestehende Kunden werden neue Services geschaffen, die die Kundenbindung erhöhen soll, Z.B. ein Kunde der seine Yogastunde aufgrund von kurzfristigen Temiinen verpasst hat, könnte diese bequem online nachholen.

3.2.3 Apps

Die Kurzform App lässt sich aus dem englischen Wort Application oder Application Software ableiten und bedeutet im deutschen Sprachgebrauch Applikations- oder AnWendungssoftware (Koppay, 2012). Beschrieben werden Apps als Anwendungsprogramme, welche die Funktionen von Z.B. Smartphones erweitern können. Grundsätzlich wird jede Art von Anwendungsprogramm, unabhängig davon, ob sie auf einen mobilen Endgerät, auf einem Desktop-Computer oder einem anderen IT-gestützten System läuft, als App betitelt. Seitdem die Möglichkeit besteht mobil auf das Internet zuzugreifen, können Smartphone-Nutzer den Funktionsumfang ihres Geräts mittels mobiler Apps erweitern und dementsprechend individualisieren. Sie werden zentral über Stores, virtuelle Läden, vertrieben. Schoder und Madeja (2011) definieren Apps als Anwendungen oder Dienste, die auf mobilen Endgeräten über ״drahtlose Kommunikationsnetzwerke“ installiert und genutzt werden. Die Anzahl der verfügbaren Apps ist in den letzten Jahren rasant gestiegen. Rund 3,7 Millionen Apps befinden sich derzeit in den fünf größten App Stores zum Download bereit. Im Google Play Store befinden sich derzeit 1,5 Millionen, im Apple Store 1,4 Millionen, im Amazon App Store 360.00, im Windows Phone Store 340.000 und zu guter Letzt im Blackberry World Store 130.000 Anwendungen zu allen Themen- und Lebensbereichen (BITKOM, 2015). Der größten Beliebtheit erfreuen sich derzeit Anwendungen im Bereich sozialer Netzwerke, Messengerdienste und Spiele. Laut Dr. Bernhard Rohleder, BITKOM-Hauptgeschäftsführer (2015), erfahren Fitness- und Gesundheitsapps, welche das Training optimieren und die Nutzer motivieren sollen, zunehmende Beliebtheit.

Schenkt man der Nutzungshäufigkeit von Smartphone-Apps Betrachtung, ist ersichtlich dass sich das Nutzungsverhalten mit steigendem Alter unterscheidet.

Hier gilt zu sagen, dass 58% im Alter zwischen 14 bis 29 Jahren und 41% der 30-49 Jährigen von 1432 Befragten angeben täglich mindestens eine Smartphone-App nutzen. (GfK Media and Communication Research, 2016). Jedoch soll die Generation ab 50 gegenüberstellt werden, in welcher 53% angeben überhaupt kein Smartphone zu besitzen (GIK Media and Communication Research, 2016). Zählt man die Apps in den gesundheitsbezogenen Kategorien Sport, Lifestyle, Ernährung, Medizin, oder Gesundheit und Fitness, bieten sich weltweit mehr als 380.000 Apps zur Auswahl. Allein in den für diese Bachelorthesis relevanten Kategorien Gesundheit und Fitness standen 2014 im Betriebssystem von Android weltweit 33.905 Apps zur Verfügung. Android übertrumpfte damit das von Apple entwickelte Betriebssystem İOS im Hinblick auf die angebotenen 31.737 Apps (Universitätsklinikum Freiburg, 2014).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Weltweite Anzahl von Gesundheits-Apps nach Kategorie und Betriebssysteme im Mai 2014 ( Universitätsklinikum I-’reiburg. 2014)

Im Jahr 2014 wurden in Deutschland 717 Millionen Euro mit Apps in Deutschland umgesetzt. Das ist ein Zuwachs von 31%, denn im Jahr zuvor waren es noch 547 Millionen Euro Umsatz (BITKOM, research2guidance, 2014). Betrachtet man die Datenerhebung der Analytik Firma App Annie (2016) ist zu sehen, dass der weltweite Umsatz mit то- bilen Applikationen 41,1 Milliarden US Dollar Betrug. Gleichermaßen stellt App Annie (2016) in ihrer Erhebung eine Prognose für die Jahre 2016 und 2020 auf. Der Prognose zufolge beträgt der Umsatz im Jahr 2016 50,9 Milliarden US Dollar, was einem Zuwachs von 23,8% innerhalb eines Jahres entspricht. Der Zuwachs der für das Jahr 2020 prognostiziert wird liegt bei 101,1 Milliarden US Dollar. Das würde einem Zuwachs von 146% zum Jahr 2015 und 99% zum Jahr 2016 entsprechen. Der App-Markt wächst unaufhaltsam. ״Immer mehr Menschen besitzen ein Smartphone oder Tablet, weshalb der App-Markt auch künftig weiter zulegen wird“ erläuterte BITKOM-Experte Tobias Ams (BITKOM ,2014) das unaufhaltsame Wachstum des App-Marktes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 :Umsatz mit mobilen Apps weltweit im Jahr 2015 sowie eine Prognose für 2016 und 2020 in Milliarden US-Dollar (App Annie,2016)

Einer der größten Wachstumsmärkte, nicht nur in Deutschland, sondem weltweit, ist der Gesundheitssektor. Treiber dieser Entwicklung sind der demografische Wandel und das Streben der Menschen nach Wohlgefühl und Gesundheit. Diese neuen Marktchancen werden zunehmen von neuen Akteuren genutzt. eHealth Angebote aus dem Bereich Infomiations-und Kommunikationstechnik, sowie Medizintechnik, fungieren zunehmend als Bindeglied zwischen Dienstleistungsuntemehmen und Kunden. Als wachsender Teilbereich des Themas eHealth gilt MobileHealth (Gesundheitsdienstleistangen durch mobile Endgeräte). Laut der Untemehmensberatung PricewaterCoopers (2012) könnte sich der weltweite Umsatz im Bereich mHealth im Jahr 2017 auf rund 23 Milliarden US-Dollar belaufen. Der Markt für Gesundheitsapps (inklusive Fitness-Apps) ist groß und vielschichtig. Laut der Studie ״Chancen und Risiken von Gesundheits-Apps- CHARISHMA“ gibt es über 100.000 Gesundheits-Apps (Bundesministerium für Gesundheit, 2016 ). Bis 2015 nutzten Laut u.s Food & Drug Administration (2015) global etwa 500 Millionen Smartphone-Nutzer Gesundheits-Apps. Bis 2018 wird damit gerechnet, dass 50% der 3,4 Milliarden Smartphone- und Tablet-Nutzer Gesundheits- Apps nutzen werden Gesundheits-Apps richten sich auf die Erhaltung der Fitness und dienen der Unterstützung zu einem gesundheitsfördernden Lebensstil. Diese Apps sind unter der Kategorie ״Gesundheit und Fitness“ zu finden (Universitätsklinikum Freiburg, 2014).

Zu den beliebtesten Apps der Deutschen zählen die Schrittzähler-Apps mit 29%, gefolgt von den Lauf-Apps mit 24%. An dritter Stelle stehen die Fitness-Apps mit 22%. Für diese Auswertung wurden 1.005 sportlich aktive Menschen im Alter zwischen 19 und 69 Jahren befragt (Statista-Umfrage, 2016b). Betrachtet man die Downloadzahlen und Anwendungsgebiete der TOP 50 Apps des Gebietes ״Gesundheit & Fitness“, so zeigt sich Folgendes (Healthon, 2015):

- Apps die Fitness & Workout, Ernährung & BMI und Gewichtskontrolle in den Fokus stellen, dominieren diese Kategorie
- Die Downloadzahlen in der Kategorie ״Gesundheit &Fitness“ belaufen sich in den TOP 50 auf 665,7 Millionen Downloads.

Die angebotenen Apps in dieser Kategorie richten sich an gesunde, fitnessorientierte Nutzer, die körperlich leistungsfähig und attraktiv und auch geistig aktiv bleiben wollen. Das bedeutet ihre Fitness verbessern, ihr Gewicht halten oder abnehmen möchten. Der Trend sein Training in Eigenverantwortung zu dokumentieren und dementsprechend zu optimieren ist also keine vorübergehende Modeerscheinung (vgl. Kapitel 4.2.4). Dieser Trend besitzt viel mehr das Potenzial elementarer Baustein eines Kreislaufes zu sein. Dieser Kreislauf bewegt sich zwischen Selbstbeobachtung- und Kontrolle, sowie dem guten Gefühl der Belohnung beim Erreichen der eigens gesteckten Ziele.

3.2.4 Trainingssteuerung

Ein wesentliches Kennzeichen eines sportlichen Trainingssystems ist dessen Steuerung und Regelung. Darunter versteht man die gezielte Abstimmung aller Maßnahmen, die im Hinblick auf das angestrebte Ziel bzw. einen angestrebten Leistungszustand, notwendig sind. Das Training wird somit entsprechend der Trainingsziele geplant, durchgeführt und die daraus resultierenden Trainingswirkungen werden beobachtet. Es wird das absolvierte Training dokumentiert, ausgewertet und sowohl die Leistungsbeobachtungen, als auch die Ergebnisse und Trainingsauswertungen werde dokumentiert. All diese Informationen werden rückkoppelnd verwendet, um den Trainingsplan und damit die Trainingsdurchführung der Zielsetzung des Kunden entsprechend korrigieren können (Martin, Carl & Lehnertz, 2001, S.29).

Leistangsdiagnostik, Leistungskontrolle und Trainingsplanung sind eng miteinander verknüpft und kaum isoliert voneinander betrachtbare Komponenten der Trainingssteuerung (Schiffer, 1993, S.66; zitiert nach Weineck, 2002, s.47). Laut Brack (1993; zitiert nach Weineck, 2002, s.47) steht am Anfang aller gesteuerten Trainingshandtangen die Trainingsplanung. Mit Hilfe von leistungsdiagnostischen Verfahren muss der aktuell erarbeitete Leistungszustand ermittelt werden, um im kurz-, mittel- und langfristigen Trainingsprozess eine Leistungsoptimierung zu gewährleisten (Weineck, 2002, s.47). Die ermittelten Daten werden bei der weiteren Trainingsplanung berücksichtigt.

Das Training wird durch engmaschige digitale Leistungskontrollen überwacht und an die dabei ermittelten Daten angepasst um den weiteren Trainingsverlauf so individuell und effizient wie möglich zu gestalten.

״Trainingssteuerung bezeichnet die (kurz-und mittelfristige) Abstimmung aller Maßnahmen der Trainingsplanung (Plan), der Trainingsdurchführung (Vollzug), der Trainingskontrolle (Kontrolle) und der Trainingsauswertung zur Veränderung der sportlichen Leistungsfähigkeit.“ (Grosser, 1986) Inhalt der Trainingssteuerung ist die gezielte Veränderung eines momentanen Ist-Zustandes zur Erreichung eines angestrebten SollZustandes. Der gesamte Prozess unterliegt einer systematischen Vorgehensweise, um die Ziele der Trainingssteuerung optimal Umsetzen zu können. Eingesetzt wird die Trainingssteuerung hauptsächlich um:

- Die Leistungsfähigkeit bestmöglich zu verändern, d.h. den Trainingserfolg zu optimieren
- Übertrainings bzw. Überlastungen und daraus resultierende Schäden und Verletzungen zu vermeiden
- Der Trainingsmonotonie entgegenzuwirken und somit die Drop-out-Rate zu reduzieren

Der gesamte Steuerungsvorgang kann als Regelkreisprozess verstanden werden indem der Trainer zunächst:

- das Training plant (wobei der aktuelle Leistungs- und Trainingszustand mittels Eingangsdiagnosen erfasst und somit bekannt sein muss)
- dann sachgerecht mit dem Kunden/Mitglied durchführt
- die Durchführung kontrolliert (die Bewegungsabläufe beobachtet und gegebenenfalls Abweichungen feststellt)
- Kontrollwerte möglichst sofort auswertet und mit gegebenen Normen vergleicht (gesehene Bewegung mit ״Idealtechnik“ im Kopf vergleicht) um dementsprechend-
- Informationen im Sinne von Korrektur zu geben

Die skizzierten Schritte sind sogenannte ״anteilige Elemente“ des Steuerungsprozesses (Ehlenz, Grosser, Zimmermann & Zinti, 1995). Für diesen Kreislauf hat sich in der Trainingslehre der Begriff Trainingssteuerung etabliert (Abb.3.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Regelkreismodell der Trainingssteuemng (Ehlenz, Grosser, Zimmermann &zintl,1995)

Um eine optimale Trainingssteuerung zu gewährleisten, folgt dieser Prozess einem festen Ablaufschema und besteht aus folgenden Komponenten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildimg 6: 5 Stufen der Trainingssteuemng ( in Anlehnung an Kersten & Siebecke,2010,S.89)

Im ersten Schritt, der Diagnose, werden mit Hilfe eines Eingangsgespräches, einem Gesundheitsfragebogen und sowohl motorischen, als auch biometrischen Eingangstests relevante Daten des Kunden erfasst. Der Trainer bekommt einen ersten groben überblick über den Zustand des Kunden (Kersten & Siebecke, 2010, S.89). Mit Hilfe von allgemeinen und biometrischen Daten lässt sich der aktuelle IST-Zustand des Kunden beurteilen. Mit der Planung und somit der Zielsetzung folgt der zweite Schritt. Hier werden nun realistische Ziele festgelegt, die dem Wunsch des Kunden entsprechen und bei der Planung berücksichtigt werden müssen (Froböse, 2015, s. 14). An Hand der in der Diagnose erhobenen Daten werden somit Grob-, Teil- und Feinziele abgestimmt. Um die Ziele messbar und überprüfbar zu machen beinhaltet ein Ziel immer eine Angabe zu Inhalt, Ausmaß und Zeit, um die Formulierung möglichst genau und realistisch zu gestalten (Kersten & Siebecke, 2010,s.91). Nach der Festlegung der Ziele geht es an die Umsetzung des Trainings. Hierzu ist zunächst jedoch erforderlich, die Trainingsinhalte, Trainingsmethoden, sowie die Belastungskenngrößen und die zeitliche Struktur individuell den Voraussetzungen des Kunden entsprechend festzulegen (Hottenrott & Neumann, 2016, S.276).

Ist dies festgelegt, weist der Trainer den Kunden in seinen Trainingsplan ein, kontrolliert das Programm sowie die Ausführung der einzelnen Übungen und gibt dem Trainierenden Feedback (Weineck, 2014,s.50). Wichtige Inhalte des letzten Schrittes, der Kontrolle und Auswertung, sind Wiederholungstest und die Dokumentation. Hier werden in bestinmiten zeitlichen Abständen motorische und biometrische Test aus der Diagnose wiederholt und dokumentiert. Auch das realisierte Training seitens des Kunden soll dokumentiert werden. Sowohl die Dokumentationen der Tests, als auch die des realisierten Trainings, dienen Vergleichszwecken um den Wert der Trainingsplanung offenzulegen (Martin, Carl & Lehnertz, 2001, S.263).

3,2,5 Trainingsbetreuung

Das Aufgabengebiet eines Trainers ist vielfältig. Für gewöhnlich unterliegt ihm jedoch die gesamte Trainingssteuerung (siehe Kap. 3.2.5). Im Zuge des Erstgespräches stellt der Trainer die Diagnose, erarbeitet gemeinsam mit dem Mitglied dessen Ziele, erstellt darauf basierend einen individuellen Trainingsplan, führt das erste Training einschließ- lieh einer Geräteeinweisung durch, überwacht die korrekte Ausführung und führt in regelmäßigen Abständen eine Trainingsanalyse durch. Dieser Prozess läuft beijedem Mitglied gleich ab. Die Gestaltung und Ausarbeitung der Schritte kann jedoch unterschiedlich ausfallen. Ziel der Trainingsbetreuung ist die Gestaltung und Ausarbeitung der Schritte und diese individuell für jede Person abzustimmen. Neben der rein materiellen Komponente spielt auch die Beziehungskomponente eine Rolle in der Betreuungsleistung. Hierbei dreht es sich um Sozialkompetenz d.h. die Art und Weise ״wie“ eine Leistang erbracht wird. Sowohl Empathie, Menschenkenntnis, Fachkompetenz, Respekt, Kritik-, Konflikt- und Kommunikationsfahigkeit, sowie Teamfahigkeit, als auch Zuverlässigkeit und Verantwortung sind Kriterien im Hinblick auf die Sozialkompetenz und Betreuungsqualität. Welche Kriterien bei der Trainer-Mitglied-Beziehung eine tragende Rolle spielen, kann nicht pauschal beantwortet werden. Dies ist nur individuell vom jeweiligen Mitglied zu beantworten. Fakt ist jedoch, dass dem Dienstleistungsaspekt aus Kundensicht immer mehr Bedeutung zugewiesen wird, da sich die Clubs im Bereich Betreuungsqualität unterscheiden und dem Kunden der qualitative Unterschied bewusst wird. Allgemein ist festzuhalten, dass die Trainingssteuerung sich auf bestimmte Termine festlegen lässt, wie Z.B. einem neuen Check- Temiin, einschließlich einer folgenden Trainingsplanerstellung. Die Trainingsbetreuung muss fortwährend gewährleistet sein, sowohl während des Trainertemiins, als auch während des eigenständigen Trainings auf der Trainingsfläche. Trainingsbetreuung kann in Form von Nachfrage nach Befinden und Zurechtkonmien an den Geräten, oder dem Korrigieren von übungsausführungen stattfinden. Zugehörig zur Trainingsbetreuung ist auch das Hinweisen und Aufmerksam machen bei Handlungen, die der Ctabordnung widersprechen, wie Z.B. das Nichtbenutzen eines Handtuches, das Belegen eines Gerätes während der Trainingspause, oder das Nichtabräumen von Trainingsgewichten. Es ist die Aufgabe des arbeitenden Trainers, sowohl helfend und unterstützend zu agieren, als auch auf Unsittlichkeiten zu reagieren, um auch anderen Mitgliedern einen reibungslosen Trainingsaufenthalt zu ermöglichen.

3.2.6 Dienstleistungsqualität

Die Dienstleistungsqualität beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens eine bestimmte Leistang, gemäß der Kundenanforderung auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erbringen (Bruhn, 2013, S.33). Der Leistungsempfänger, d.h. der Kunde, legt die Anforderungen an das Leistungsniveau fest. Somit ist der Kunde stetiger Bestandteil der Leistangserbringung. Die Ausrichtung des Dienstleistungsangebots richtet sich nach dem Kundenwunsch (Kundenorientierung) und der Qualitätsorientierung (Bruhn, 2013, S.9).

Nach Bruhn (2013, S.34) ״ist Dienstleistungsqualität die Beschaffenheit einer Leistung, die ein bestimmtes Leistungsniveau (exzellent bis außerordentlich schlecht) repräsentiert.“ Ein einheitliches und gleichbleibendes Qualitätsniveau der Dienstleistung ist vor diesem Hintergrund nicht möglich.

In den vergangenen Jahrzehnten, hat sich die Sicherung einer hohen Dienstleistungsqualität als ein zentraler Wettbewerbsfaktor etabliert (Meffert & Bruhn, 2012, S.182). Ausgehend von der volkswirtschaftlichen Fokussierung auf den Dienstleistungssektor in den 1980er Jahren, hat ein Wandel im Marketingdenken Einzug gefunden. Um die erfolgreiche Erbringung einer Dienstleistung zu gewähren, spielen die Mitarbeiter als intemer Faktor, sowie die Kunden und Marktsituation als externer Faktor, eine Rolle. An der ״Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistung“ lässt sich die Auswirkung auf das Unternehmen strukturiert verfolgen. Zu erkennen ist, dass die Kundenzufriedenheit aus der Dienstleistungsqualität resultiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 : Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen in Anlehnung an Bruhn, 2013, S.73

3.2.7 Kundennutzen

Der Kundennutzen bezieht sich auf einen Bedarf des Kunden, der durch ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung gedeckt werden soll. Auch Bedürfnisse wie Spaß und Freizeit oder ein bestimmtes Image können einen Kundennutzen begründen. Ein Kun- dennutzen setzt sich in den meisten Fällen aus einem Grund- und einem Zusatznutzen zusammen (Kirchgeorg, Gabler Wirtschaftslexikon).

Grundnutzen: Ein Kunde möchte Mitglied in einen Fitnessstudio werden, um sich sportlicher zu betätigen. Diesen Hauptnutzen erfüllen fast alle Fitnessstudios.

Zusatznutzen: Der Kunde legt zudem besonderen Wert darauf, dass das Studio sauber ist, eine angenehme Atmosphäre herrscht und er als Person mit seinen Bedürfnissen wahrgenonmien wird. Von diesen Aspekten hängt es letztendlich ab für welches Fitnessstudio sich der Kunde entscheidet. ״Unterschiedliche Kunden haben unterschiedliche Bedürfnisse“ schreibt Christian Sickel im Jahr 2013. Nicht jeder Kunde hegt das gleiche Interesse am gleichen Produkt oder Produktnutzen. Erst durch den auf den Bedarf des Kunden ausgerichtete Nutzen entsteht ein wirkungsvoller Zusammenhang zwi- sehen Bedarf und Nutzen. Hierdurch erhält die Dienstleistung erst ihre Qualität (Sickel, 2013, S.5).

3.2,8 Kundenzufriedenheit

In der Literatur stößt man bezüglich der Definition von Kundenzufriedenheit auf Uneinigkeiten. So definiert Reimer (1986, S.50) die Entstehung von Kundenzufriedenheit, als ״den Vergleich von individuellen Erwartungen bei der Produktleistung als AnSpruchsniveau mit den durch die Produktnutzung erlebten Erfahrungen.“

In der Kundenzufriedenheit wird eine zentrale psychologische Wirkung der Dienstlers- tungsqualität gesehen, denn sowohl für die Definition von Dienstleistungsqualität, als auch für die Kundenzufriedenheit wird in erster Linie die Kundenerwartung herangezogen (Bruhn, 2013, S.49). Kundenzufriedenheit ist demnach das Ergebnis eines Vergleichsprozesses einer wahrgenommenen Leistung nach der Inanspruchnahme einer Dienstleistung (IST-Leistung) mit den Erwartungen des Kunden, die er sich vor der Kaufentscheidung eines Produktes oder Dienstleistung gebildet hat (SOLL-Leistung) (Nerdinger & Neumann, 2007, s. 129).

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Abbildung 8: Das Diskonfirmationsparadigma (C/D-Paradigma). (In Anlehnung an Homburg. Giering & Hentschel, 1999)

Kundenzufriedenheit liegt dann vor, wenn die Erwartungen des Kunden an das gekaufte Produkt bzw. die gekaufte Dienstleistung, erfüllt wurden. Entspricht die IST-Leistung der SOLL-Leistung, kommt es also zu einer Bestätigung der Erwartungen (Konfimiati- on) resultiert daraus Zufriedenheit, übertrifft die wahrgenommene die erwartete Leistung so resultiert daraus besonders hohe Zufriedenheit (positive Konfirmation) (Nerdinger &Neumann, 2007, S.129). Unzufriedenheit entsteht dahingegen aus Nichterfüllung der Erwartungen durch die IST-Leistung (negative Diskonfimiation). Zu den ausschlaggebenden Quellen von Erwartungen zählen die persönlichen Bedürfnisse des Kunden, seine bislang gesammelten Erfahrungen, positive Mundpropaganda durch Bekannte, sowie Versprechungen des Unternehmens (Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1992). Vom C/D-Paradigma ausgehend, ist Kundenzufriedenheit das Ergebnis eines kognitiven Vergleichs von wahrgenommenen IST- und SOLL- Leistangen.

3.2.8.1 Ansätze zur Messung von Kundenzufriedenheit

Zur Messung von Kundenzufriedenheit stehen verschiedene Verfahren zur Auswahl, welche sich nach verschiedenen Kriterien systematisieren lassen. Die Dienstleistungsqualität kann dementsprechend anhand eines untemehmensorientierten oder kundenorientierten Verfahrens ersichtlich gemacht werden (Bruhn, 2013, s.l 15).

In dieser Arbeit bezieht sich die Problemstellung (vgl. Kap.l) auf das kundenorientierte Verfahren. Die beiden genannten Verfahren werden dabei häufig nach der Art der Messung - objektiv oder subjektiv - und nach der Orientierung des Messinhaltes unterschieden (Bruhn, 2006).

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