Mentoring - Die Bedeutung des Mentoring als Instrument der Personalentwicklung und bei der Gleichstellung der Frau


Hausarbeit, 2005
36 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung

2. Was ist Mentoring?
2.1 Definition
2.2 Abgrenzung zu ähnlichen Konzepten
2.3 Phasen des Mentoring - Prozesses
2.4 Mentoringtypen
2.5 Der Nutzen für die einzelnen Gruppen sowie ihre Motivation
2.6 Schwierigkeiten bei und durch Mentoring-Programme

3. Das Personalentwicklungsinstrument

4. Frauen und Mentoring

5. Mentoring-Projekte aus der Praxis

6. Schlussteil

7. Abbildungsverzeichnis

8. Anhangverzeichnis

9. Literaturverzeichnis

10. Glossar

Mentor, griechischer Mythos: in der Odyssee Freund des Odysseus und Erzieher des Telemach; in der Gestalt des Mentor stand Athene dem Telemach auf seiner Reise nach Pylos und Sparta und dem Odysseus beim Mord an den Freiern der Penelope bei; heute Bezeichnung für einen Ratgeber und väterlichen Freund, auch für den Lehrer, der Studenten während des Praktikums betreut.

(Brockhaus, 2004)

1. Einleitung

Entschieden habe ich mich für das Thema Mentoring, da es stark an Bedeutung in Deutschland gewinnt und weil es ein persönlicherer Weg der Karriereförderung ist. Interessant bei der heutigen Entwicklung ist, welche Rolle Mentoring, das im Grunde doch so einfach ist, mittlerweile bei der Gleichstellung von Frauen spielt.

Mentoring ist nichts anderes als eine Beziehung zwischen zwei Personen: Eine erfahrene, zumeist ältere Person (Mentor) unterstützt eine jüngere (Mentee) dabei, ihre Persönlichkeit weiter zu entwickeln und ihre beruflichen Kompetenzen auszubauen. Es geht vor allem um die Weitergabe von Lebens- und Berufserfahrung.

Mentoring wird seit Jahrhunderten praktiziert (Im Anhang 6 sind bekannte Metoringbeziehungen aus der Geschichte aufgelistet.). In den USA wurde das Konzept in den 70er Jahren wiederentdeckt und heute ist es dort üblich einen Mentor zu haben. Mentoring ist zu einem wichtigen Instrument der Personalentwicklung geworden. In den 80er Jahren kam das Konzept nach Nordeuropa (Skandinavien und England). Die Unternehmen dort erwarten mittlerweile von ihren Führungskräften, dass sie sich als Mentoren engagieren und dadurch qualifizieren.[1] Seit einigen Jahren wird Mentoring auch in deutschen Unternehmen, Organisationen und Universitäten erfolgreich angewandt. Zuerst war Mentoring sozialstrukturell nicht festgelegt. Im Vorreiterland USA zeigte sich aber, das Mentoringprogramme, insbesondere bei strukturell diskriminierten Gruppen (Frauen, Farbige, Behinderte) große Erfolge verzeichnen konnten. In Europa gilt Mentoring mittlerweile als vielversprechendes Instrument, um Frauen den Zugang zu Führungspositionen zu erleichtern. Trotzdem ist es ein noch relativ unbekanntes Konzept, es wird oft mit Coaching in einen Topf geworfen und Firmen und Institutionen die es einsetzen sind schnell aufgezählt.

In dieser Hausarbeit beschäftige ich mich damit, was Mentoring eigentlich ist, welchen Nutzen es bringt, der Bedeutung als Personalentwicklungsinstrument und warum es eine Rolle bei der Gleichstellung der Frau spielt. Zum Ende werde ich Beispiele von Mentoring-Programmen in Organisationen geben.

Ich gebe in dieser Arbeit eine Einführung, die einen guten Überblick über dieses Thema verschaffen soll. Bewusst habe ich zu tief in die Materie gehende Punkte, wie z. B. die Gestaltung eines Mentoring-Programms, außen vorgelassen. Der Einfachheit halber verzichte ich auf eine weibliche und männliche Schreibweise, da sie zu aufwendig ist und wenig leserfreundlich. Ich werde mich trotz des Schwerpunkts auf das weibliche Geschlecht mit der männlichen Schreibweise begnügen.

2. Was ist Mentoring?

2.1 Definition

Eine allgemeingültige Definition zu Mentoring existiert nicht, denn die Bedeutung hat sich im Laufe der Geschichte verändert. Auch heute steht der Begriff für verschiedene Dinge. Den Kern bildet die sogenannte „One-to-One-Beziehung“, in der beide Personen, Mentor (der „Betreuer“) und Mentee („der Betreute“), über einen längeren Zeitraum regelmäßig Gespräche miteinander führen.

Mentoring ist der gezielte Aufbau einer Beratungs- und Unterstützungsbeziehung zwischen einer (betriebs-)erfahrenen Führungskraft und einer Nachwuchsführungskraft der Führungs- und Entwicklungspotential zugeschrieben wird. Der Mentor unterstützt den Mentee außerhalb der normalen Vorgesetzten-Untergebenen Beziehung. In Gesprächen werden Fragen aus dem Unternehmensalltag ebenso wie allgemeine Themen besprochen. Die Schlüsselrollen, die Mentoren einnehmen sind Ratgeber, Vertrauter, Helfer und Netzwerker.[2]

Mentoring bedeutet auch, eine Person zu Bestleistungen zu bringen in dem sie sich die Erfahrungen des Mentors nutzbar macht. Aus der beruflichen Beziehung zwischen zwei Menschen wird so auch eine persönliche Beziehung und ohne gegenseitigen Respekt und Wohlwollen wird ein solches Gespann keine Zukunft haben. Das Besondere des Mentoring ist, das beide über ihre eigenen Fehler und Schwächen sowie über persönliche Dinge in einer vertraulichen Atmosphäre sprechen können ohne, dass dies weitergetragen wird.[3] Das ist der Grund, warum direkte Vorgesetzte und Untergebene kein Tandem bilden können. Diese verbindliche Beziehung ist idealerweise formalisiert und in ein qualifizierendes Rahmenprogramm eingebettet.

Mentoring ist außerdem ein gezieltes Förderungsinstrument für Frauen im beruflichen Leben und als angehende Führungskräfte sowie Entscheidungsträgerinnen, es ist eine Personalentwicklungs- und ein Weiterbildungsinstrument.[4] In anderen Ländern gilt Mentoring schon lange als anerkannte Personalentwicklungsstrategie zur Nachwuchsförderung.

2.2 Abgrenzung zu ähnlichen Konzepten

In der Literatur und Praxis wird der Begriff Mentoring unterschiedlich benutzt und oftmals mit verwandten Konzepten vermischt. Von diesen Konzepten, die zum Teil ähnliche Lern- und Entwicklungsbeziehungen zum Inhalt haben, ist Mentoring abzugrenzen. Wie in Abbildung 1 dargestellt, werden sie in der Reihenfolge „TeacheràTutoràCoachàCounseloràMentor“[5] gesehen. Jede Stufe entspricht einer Erweiterung der Inhalte. Eine Mentoring-Beziehung beinhaltet Teile jeder Stufe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Rollenvarianten der Lernvermittlung

Quelle: Martin Hilb: „Management by Mentoring“, S. 37

In der Praxis treten speziell Probleme bei der Differenzierung von Coaching und Mentoring auf. Zwar beinhaltet Mentoring viele Elemente des Coachings, aber besonders in der fachlichen Beratung, dem Feedback und der Netzwerkarbeit geht es darüber hinaus. Beide setzen voraus, dass der Betreute sich selbst für die Unterstützung durch Coach oder Mentor entschieden hat. Ein Coach ist ein allgemeiner Karriereberater, er bleibt immer neutral, gibt weder Tipps noch Vorschläge, er ist ein Impulsgeber. Der Mentor hingegen ist ein Spezialist, der seinen Mentee besonders aufgrund seiner einschlägigen Berufserfahrungen und primär aus fachlicher Perspektive fördert und begleitet.[6] Er lässt seine eigenen Erfahrungen sehr wohl einfließen und seine Einschätzung kann die Entscheidung seines Mentees beeinflussen. Beim Coaching ist die Meinung des Coaches ohne Bedeutung und im Regelfall ist dem Betreuten unbekannt, wie sich der Coach entscheiden würde. Im Rahmen des Mentoringkonzeptes laufen unter anderem auch Coachingprozesse ab. Eine weitere Abgrenzung ist, das es sich beim Coach um einen Betreuer handelt, der nicht ehrenamtlich sondern gegen Bezahlung fungiert.

2.3 Phasen des Mentoring - Prozesses

Wie jede andere Beziehung durchläuft auch die Beziehung zwischen Mentor und Mentee verschiedene Phasen. Da es sich um einen Prozess handelt ist die Beziehung zwischen den beiden Parteien ständig in Bewegung. Es gibt nach Kathy Kram (1983)[7] vier Phasen:

Die Phase der Initiation befasst sich mit der Einführung in die Mentoring-Beziehung. Sie ist als die Kritischste aller Phasen anzusehen, da ein Mentor und ein Mentee gefunden werden müssen, die miteinander harmonieren. Dieser sogenannte Matchingprozess erfordert eine Berücksichtung solcher Faktoren wie Persönlichkeitsvergleich, Unternehmensstrukturvergleich (bei externen oder Cross-Mentoring-Programmen), Berücksichtigung verschiedener Erwartungen je nach Alter, Beachtung des speziell gewünschten Erfahrungsbereichs sowie der Linien-/Stabs-Funktion des Mentors, Umfang des von beiden geführten/zukünftig zu führenden Personals, Diskussion der Führungsaufgaben, gründliche Organisation eines externen Treffens und Verständigung über die Gesprächsstruktur.[8] Es werden Verhandlungen geführt und Vereinbarungen getroffen.

Bei der zweiten Phase handelt es sich um die Arbeitsphase, die Kultivierung, der Mentoring-Beziehung. Sie wird ausgebaut, gepflegt und stabilisiert.

Die Auflösung leitet die dritte Phase ein. Es werden gemeinsam Vorbereitungen zur Beendigung der Beziehung getroffen und die letzten Themenstellungen abgearbeitet. Die Möglichkeiten der Förderung durch den Mentor sind erschöpft und der Mentee strebt nach Autonomie. In dieser Phase sind Konflikte aufgrund unerfüllter Erwartungen und unerreichter Ziele möglich.

Die letzte Phase beschäftigt sich mit der Neuorientierung bzw. der Neudefinition der Beziehung. Entweder erfolgt eine endgültige Trennung zwischen Mentor und Mentee oder die Beziehung verwandelt sich in eine Freundschaft. Ob nun die eine oder die andere Variante sich entwickelt: es entsteht ein gleichwertiger Status.[9]

Die Länge der Phasen ist unterschiedlich und abhängig vom jeweiligen Team. Um eine sinnvolle Zusammenarbeit zu ermöglichen ist es wichtig, die aktuelle Phase zu berücksichtigen. Zu Beginn können keine konkreten Probleme gelöst werden und bestimmte karrierebezogene oder psychosoziale Funktionen übernimmt ein Mentor erst im Laufe des Prozesses.[10]

Eine Mentoring-Beziehung dauert in der Regel nicht länger als 18 Monate.[11]

Abbildung 2 zeigt wie sich Mentoring normalerweise zwischen einem Mentor und einem Mentee abspielt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Stufen einer Mentoring-Beziehung

Quelle: http://www.professional-mentoring.de/link02/frame02.htm; Stand: 12.09.2004

2.4 Mentoringtypen

Mentoring-Programme lassen sich nach verschiedenen Aspekten unterscheiden. So unterscheidet Kram (1988) Mentoring nach informellen und formellen sowie internen und externen Mentoring-Programmen. Eine weitere Rolle spielen aber auch same-gender und cross-gender Mentoring.

Informelles, formelles und initiiertes Mentoring

Beim formellen Mentoring (organisiertes Mentoring) entsteht der Kontakt durch Vermittler und der gesamte Verlauf beinhaltet eine Begleitung und Formalisierung, die zu einer offiziellen Anerkennung der Mentor/Mentee-Beziehung beiträgt. Der Erfolg ist leichter evaluierbar, die Mentoring-Beziehung ist als Bestandteil der Personalentwicklung strukturiert und allgemein bekannt.[12]

Beim informellen Mentoring (spontanes Mentoring) entsteht der Kontakt zufällig und der Verlauf der Beziehung entfaltet sich nach den gegebenen Möglichkeiten. Es gibt kein Entwicklungskonzept. Insgesamt ist es stark abhängig von den Rahmenbedingungen.[13] Es handelt sich um die häufigste Form, sie ist unstrukturiert und entsteht, weil ein Mentor eine begabte Nachwuchskraft fördern will oder eine Nachwuchskraft aktiv auf eine Führungskraft zugeht. Und sie endet, sobald das Interesse an der Mentoring-Beziehung erloschen ist. Eine solche Beziehung ist im Arbeitsumfeld meistens unbekannt und dadurch wirkungsvoller.

Initiiertes Mentoring kombiniert Elemente des spontanen und des organisierten Mentorings. Von der jeweiligen Leitung wird Mentoring als Möglichkeit der Nachwuchsförderung unterstützt ohne offizielle Regelungen festzulegen. Die Führungskräfte werden darin bestärkt sich als Mentor zur Verfügung zu stellen. Die Gestaltung der jeweiligen Beziehung findet individuell statt und ist im Arbeitsumfeld nicht bekannt.[14]

Interne und externe Programme

Internes Mentoring ist der Klassiker unter den Typen und wird im Rahmen der Einführung und der Entwicklung von Nachwuchsführungskräften in vielen Unternehmen organisiert. Die Mentoring-Beziehung findet innerhalb der Organisation statt, d. h. Mentor und Mentee kommen aus dem gleichen Unternehmen. In der Regel sollte der Mentor zwei Hierarchiestufen über dem Mentee angesiedelt sein.[15] Der direkte Vorgesetzte kann nicht gleichzeitig Mentor sein. Mentor und Mentee dürfen nicht in einem Konkurrenzverhältnis zueinander stehen. Die Hauptaufgabe des Mentoring ist die Vermittlung von informellen Informationen. Den Nachwuchskräften werden unternehmensinterne Strukturen (wer ist wichtig, welche internen und externen Netzwerke existieren und wie erhält der Mentee Zugang zu ihnen) und Spielregeln (Tabus, ungeschriebene Gesetze, die Definition von Erfolg) erläutert. Im internen Mentoring hat der Mentor die Möglichkeit direkten Einfluss auf die Karriere des Mentee zu nehmen, die Organisation der Treffen ist räumlich unkompliziert und der Mentee kann die neuen Erkenntnisse direkt am Arbeitsplatz umsetzen und die Ergebnisse wiederum mit seinem Mentor besprechen. Es entsteht ein kontinuierlicher Lernkreislauf. Die Beziehung fördert bei der Nachwuchskraft die Motivation und hilft andererseits bei der Korrektur von Übereifer im Karrieredenken.

Beim internen Mentoring könnte ein Mentee Schwierigkeiten damit haben, persönliche Schwächen und Probleme zu äußern (Angst vor Missbrauch dieser Information; Bei externen Mentoren ist die Gefahr geringer.). Bei neuen Angestellten birgt eine Mentoring-Beziehung das Risiko, das sie durch die Betreuung die vorhandenen Wertvorstellungen 1:1 übernehmen und dadurch eine belebende Wirkung für das Unternehmen durch die neue Arbeitskraft ausbleibt.

Besonders größere Unternehmen, Verwaltungen und Organisationen sind dazu geeignet, interne Mentoring-Programme zu verwirklichen und effektiv durchzuführen, da sie über die notwendigen personellen und finanziellen Kapazitäten verfügen. Bekannte deutsche Firmen, die interne Mentoring-Programme anbieten, sind Volkswagen AG, Deutsche Lufthansa AG, Deutsche Bank AG, Robert Bosch GmbH, Schering AG u.a.[16]

[...]


[1] Vgl. Haasen: „Mentoring“, S. 9.

[2] Vgl. DJI: „Mentoring für Frauen in Europa, S. 12.

[3] Vgl. Haasen: „Mentoring“, Seite 15/16.

[4] Vgl. BGMF: „Mehr Chancen. Mehr Zukunft. Mentoring und Netzwerke –von Frauen für Frauen“, S. 5

[5] Diese Auflistung geht zurück auf Shea (1994).

[6] Vgl. Die Zeit 24/2002, „Mentoring – Förderung, Unterstützung, Beistand“ von Jörn Müller.

[7] Vgl. Fachhochschule Bochum: „InSight Mentoring“, S. 6

[8] Vgl. Dolff/ Hansen: Mentoring: Internationale Erfahrungen und aktuelle Ansätze in der Praxis“, S. 12

[9] Vgl. Engelhardt/Gehrmann/Schlager: „Tandem in der Politik“, S. 16.

[10] Vgl. Fachhochschule Bochum – InSight Mentoring, S. 7.

[11] Es handelt sich hier um das Ergebnis eines eigenen Vergleichs verschiedener Mentoring-Programme.

[12] Vgl. http://sozialministerium.baden-wuerttemberg.de/sixcms/detail.php?id=16034 vom 20.09.2004

[13] Vgl. http://www.professional-mentoring.de/docs/presseinfo_08-02.pdf vom 24.09.2004

[14] Vgl. http://sozialministerium.baden-wuerttemberg.de/sixcms/detail.php?id=16034 vom 20.09.2004

[15] Vgl. Haasen: „Mentoring“, S. 21

[16] Eine Auswahl von Mentoring-Programmen findet sich auf der Homepage des Deutschen Jugendinstituts: http://cgi.dji.de/cgi-bin/projekte/output.php?projekt=82&Jump1=RECHTS&Jump2=5 (Stand: 01.02.2005)

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Mentoring - Die Bedeutung des Mentoring als Instrument der Personalentwicklung und bei der Gleichstellung der Frau
Hochschule
Hochschule Bremen
Veranstaltung
Personalwirtschaft
Note
1,0
Autor
Jahr
2005
Seiten
36
Katalognummer
V41593
ISBN (eBook)
9783638398275
Dateigröße
864 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Leistungsnachweis im Schwerpunkt Personal
Schlagworte
Mentoring, Bedeutung, Instrument, Personalentwicklung, Gleichstellung, Frau, Personalwirtschaft
Arbeit zitieren
Sandra Krüger (Autor), 2005, Mentoring - Die Bedeutung des Mentoring als Instrument der Personalentwicklung und bei der Gleichstellung der Frau, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/41593

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