Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
2. Ziele der Wertstromanalyse und des Wertstromdesigns
3. Wertstromanalyse
3.1 Vorbereitung
3.2 Wertstromaufnahme
3.2.1 Material- und Informationsfluss
3.2.2 Verbesserungspotentiale
3.3 Potenziale und Grenzen
4. Wertstromdesign
4.1 Prozessgestaltung
4.2 Produktionssteuerung
4.3 Produktionsplanung
4.4 Potenziale und Grenzen
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Wertstromanalyse.
Abb. 2: Taktabstimmungsdiagramm
Abb. 3: Supermarkt-Pull System
1. Einführung
1.1 Problemstellung
Durch die zunehmende Globalisierung und die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien, steigt der Wettbewerbsdruck für Unternehmen.1
Zudem erschwert sich die Situation aufgrund des Wandels vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt, denn der Kunde entscheidet wann er welche Produkte haben will. Durch die individuellen Kundenanforderungen wie Flexibilität, kurze Liefer- und Reaktionszeiten und niedrige Stückkosten, steigen die Ansprüche an die Unternehmen. Die Erfüllung dieser Kundenbedürfnisse ist die Voraussetzung weiterhin attraktiv zu bleiben und im Markt zu bestehen.2
Infolgedessen ist eine Abwicklung der Prozesse gefragt, die bei dem Bedürfnis eines Kunden beginnt und bei der Befriedigung seiner Anforderung endet. Diese notwendige Produktivität kann erreicht werden, indem die gesamte Wertschöpfungskette betrachtet wird.
Zur Überwindung derartiger Kriterien, verwenden die Unternehmen häufiger eine Methode des Lean-Managements, die sogenannte Wertstrom-Methode.3
Allerdings können insbesondere in der Einführungsphase, bestimmte Schwierigkeiten eintreten.
„Die Einführung von Lean Management in einem Unternehmen scheitert in vielen Fällen an der Disziplin der beteiligten Führungskräfte.“4
„Ohne Engagement ist jede Veränderungsinitiative zum Scheitern verurteilt.“5
Die Herausforderung liegt darin, dass Führungskräfte und Mitarbeiter ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen sollten, damit eine Veränderungsdynamik entsteht. Dabei spielt die Unterstützung von Managementseiten eine sehr wichtige Rolle.6
Zudem können sich Markt- und Betriebsziele konkurrieren, da durch die Planung, Anpassung und Optimierung der Produktion zwar ein kontinuierlicher Prozess entsteht, jedoch hohe Laufzeiten und Aufwendungen aufweisen können.7
1.2 Gang der Untersuchung
Im ersten Kapitel wird die Notwendigkeit der vorliegenden Seminararbeit mit der Problemstellung beschrieben. Anschließend veranschaulicht Kapitel drei nach einer Zielsetzung die Vorbereitung und Durchführung der Wertstromanalyse mit den entsprechenden Potenzialen und Grenzen. In Kapitel vier werden sowohl die Grundlagen als auch das Vorgehen eines Wertstromdesigns erläutert, die aus der Prozessgestaltung, Produktionssteuerung und Produktionsplanung bestehen. Zudem werden auch hier die Potenzialen und Grenzen näher betrachtet. Das Fazit fasst abschließend die Untersuchungsergebnisse zusammen.
2. Ziele der Wertstromanalyse und des Wertstromdesigns
Die Wertstromanalyse und das Wertstromdesign wurden vom japanischen Autohersteller Toyota entwickelt und sind ein zentraler Bestandteil im Toyota Produktionssystem.8
Aufgrund der Übersichtlichkeit, werden die Produktionsprozesse mit einem Bleistift auf ein Papier gezeichnet.9 Diese Methode dient zur Darstellung der Material- und Informationsflüsse aller Wertschöpfungsprozesse und visualisiert die Produktionsabläufe. Dies ermöglicht eine effektive innerbetriebliche Unternehmenskommunikation, um eine gemeinsame Verständigung über den aktuellen und zukünftigen Zustand des Unternehmens einzurichten.10
Durch den Prozessüberblick soll die Wertschöpfung gesteigert werden, indem ineffiziente Abläufe identifiziert und systematisch beseitigt werden.11 Zudem sollen wichtige Kennzahlen wie Durchlaufzeiten und Prozesszeiten ermittelt werden, um Verbesserungspotenziale zur Optimierung aufzuweisen.12
3. Wertstromanalyse
3.1 Vorbereitung
Da die Unternehmen überwiegend in Abteilungen unterteilt sind, gibt es niemanden, der für den gesamten Wertstrom verantwortlich ist und einen Überblick über den gesamten Material- und Informationsfluss hat. Es wird ein Wertstrommanager benötigt, der die Hauptverantwortung trägt und als oberste Führungskraft die Befugnis erhält, Veränderungen durchzusetzen.13
Bevor mit der eigentlichen Wertstromanalyse begonnen werden kann, muss zunächst eine geeignete Produktfamilie ausgewählt werden, weil sich die Kunden nur für spezifische Produkte interessieren. Daher werden die Produkte, die ähnliche Bearbeitungsschritte oder gleiche Betriebsmittel aufweisen, zusammengefasst. Es ist wichtig eine ganze Produktfamilie zu betrachten, denn alle Produktionsflüsse auf einmal zu erfassen, führt zur Erhöhung der Komplexität und Konflikten. Zudem wird der Weg der Produktfamilie in umgekehrter Reihenfolge, also vom Kunden zurück zum Rohmaterial (flussaufwärts), verfolgt.14
Als Grundlage für die Auswahl einer Produktfamilie kann eine Produktfamilien-Matrix behilflich sein. In dieser Matrix werden alle Produkte im Unternehmen erfasst. Daraufhin werden die Produkte, die ähnliche oder gleiche Prozessschritte aufweisen, zusammengetragen.
Die Bildung einer Produktfamilie erfolgt vorwiegend in zwei Schritten. Zunächst werden alle Fertigungsabfolgen des gesamten Produktspektrums als ein Produktionsablaufschema modelliert. Anschließend werden diese Abläufe in produktionsrelevante Merkmale unterteilt, um einheitliche Anforderungen an den Ablauf zu stellen.15
Damit eine am Kundenbedarf orientierte Produktion erreicht wird, muss die Kundenperspektive eingenommen werden. Der Kundenbedarf wird bei der Wertstromanalyse durch den Kundentakt vermittelt. Der Kundentakt gibt an, in welcher durchschnittlichen Produktionszeit der Kunde beliefert werden muss. Es ist insofern eine Leistungsvorgabe für die Produktion und bringt dadurch Rhythmus in den Produktionsablauf. Die Kundenbedarfsschwankungen machen allerdings eine kapazitätsflexible Produktion erforderlich. Demnach sollte das Kapazitätsangebot eingestellt werden, indem Mitarbeiter aus weniger belasteten Bereichen eingesetzt oder kurzfristig Zeitarbeiter angestellt werden. 16
3.2 Wertstromaufnahme
3.2.1 Material- und Informationsfluss
Bei der Wertstromanalyse erfolgt die Erfassung des Ist – Zustandes für jede Produktfamilie einzeln.17 Nachdem die Produktfamilie und der Kundenbedarf festgelegt worden sind, kann die eigentliche Wertstromaufnahme beginnen.18
Die Ist – Aufnahme des Wertstroms findet in der Regel im Unternehmen statt und benötigt zwei Durchgänge, um die wichtigsten Daten zu erfassen. Im ersten Durchgang werden die Produktionsprozesse und Materialflüsse aufgenommen, welche beim Versand beginnen, damit der Wertstrom aus der Kundensicht bis zum Wareneingang zurückverfolgt werden kann. Anschließend erfolgt durch die Aufnahme der Geschäftsprozesse, die Auftragsabwicklung mit dem zugehörigen Informationsfluss. Er startet an der Schnittstelle der Auftragsabwicklung, also bei der Kundenauftragsannahme. Ein Produktionsprozess wird auch als ein technischer Prozess bezeichnet, da Materialien und Teile zur Wertschöpfung bereitgestellt werden. Allerdings sind bei einer Wertstromanalyse die logistischen Prozesse wie Qualitätsprüfung und Kommissionierung ebenfalls als ein Produktionsprozess darzustellen.19
Zu einem Produktionsprozess gehören unterschiedliche Zeitarten bzw. Kennwerte wie die Bearbeitungszeit, die Prozesszeit, die Rüstzeit und die Zykluszeit. Die Bearbeitungszeit ist die Zeit, die ein Teil benötigt, im Produktionsprozess bearbeitet zu werden. Dagegen gibt die Prozesszeit an, wie lange sich die Teile im entsprechendem Produktionsprozess befinden. Die Rüstzeit ist die benötigte Zeit, um ein Betriebsmittel auf einen anderen Produktionstyp umzustellen. Der Zeitabstand zwischen der Fertigstellung eines Teils und der Fertigstellung eines anderen Teils im Produktionsprozess beschreibt die Zykluszeit.20
Da die Wertstromaufnahme mit bestimmten Symbolen dargestellt ist, wird dadurch die Arbeitsweise und die Verständigung erleichtert.21
Der Materialfluss dient zur logistischen Verkettung zweier Produktionsprozesse und setzt sich aus Transportieren und Lagern zusammen.22 Das Transportieren wird mit unterschiedlichen Pfeilen aufgezeichnet und die Lagerfunktion wird durch ein Dreieck symbolisiert.23
Damit der Materialfluss auch einwandfrei funktioniert, werden steuernde und regelnde Informationen benötigt. Diese Informationen werden mithilfe von Geschäftsprozessen verarbeitet und gespeichert, welche zur Verwirklichung der Kundenaufträge sowie der Planung und Steuerung der Produktion dienen. Durch die Übergabe von Daten und Dokumenten mit den Geschäftsprozessen, entsteht eine Verbindung zwischen Kunden, Lieferanten und Produktionsprozessen.24 Die Verknüpfungen des Informationsflusses werden mit einem dünnen Pfeil symbolisiert, wobei die Geschäftsprozesse mit einem Rechteck aufgezeichnet werden.25 Die folgende Grafik stellt eine abgeschlossene Wertstromanalyse dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 : Wertstromanalyse
(Quelle: In Anlehnung an http://www.wertstromdesign.de/wertstromanalyse.html (Zugriffsdatum: 06.11.2017))
3.2.2 Verbesserungspotentiale
Die Wertstromdarstellung wird dazu genutzt, Verbesserungspotentiale für den Produktionsablauf aufzuweisen und die Verschwendungen zu identifizieren.26 Durch die sogenannte Zeitlinie in der Wertstromskizze werden an den Engstellen des Produktionsflusses, die Stauungen des Materials mit hohen Beständen sichtbar. Zudem lässt sich herleiten, wie träge eine Produktion ist, indem ein Vergleich zwischen Durchlaufzeit und Bearbeitungszeit dargestellt wird. Das Verhältnis dieser beiden Werte wird auch als Flussgrad bezeichnet.27 Die Durchlaufzeit ist eine bedeutsame Kennzahl für die Wertstrommethode und gibt an, wie lange ein Produkt benötigt, einen gesamten Wertstrom, einschließlich aller Lagerzeiten, zu durchlaufen bzw. vom Wareneingang bis in den Warenausgang des Fertigproduktes zu gelangen.28
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2 : Taktabstimmungsdiagramm
(Quelle: http://www.managementmethoden.info/uploads/TBSchlankheitWerkzeuge/Taktabstimmung_ws.jpg (Zugriffsdatum: 08.11.2017))
Der zweite wesentliche Begriff zur Beurteilung des Wertstroms ist die Taktabstimmung. Das Ziel ist es, die Arbeitsinhalte mithilfe eines Taktabstimmungsdiagrammes gleichmäßig auf eine Abfolge von Arbeitsplätzen zu verteilen. Im dargestellten Balkendiagramm werden die einzelnen Arbeitsplätze den Mitarbeitern zugeordnet, um die Auslastung der Mitarbeiter zu vergleichen. Der höchste Balken enthält die größte Zykluszeit und ist somit als Engpass zu sehen, wobei die niedrigeren Balken Wartezeiten aufweisen. Eine Wartezeit beschreibt den Verlust von Arbeitsersparnis an den Arbeitsplätzen mit geringen Zykluszeiten, die im Diagramm übersichtlich zu sehen sind. Zudem wird mithilfe der Kundentaktlinie verdeutlicht, ob der Arbeitsplatz schneller als der Kundentakt ist bzw. schnell genug produziert, um den Kundenbedarf zu decken. Die einzelnen Balken bzw. Arbeitsplätze sollten somit knapp unter der Kundentaktlinie liegen, sodass sie ausreichende Kapazitäten besitzen.29
3.3 Potenziale und Grenzen
Damit langfristige Veränderungen und Ziele im Unternehmen überhaupt erreicht werden können, sollte die Wertstrom-Methode entsprechend in der Unternehmensphilosophie bzw. Unternehmenskultur verankert werden.30
Dadurch, dass der Ist-Zustand flussaufwärts beginnt, also beim Versand, wird die Betrachtung der Kundenanforderungen erleichtert.31
Eines der wesentlichen Potenziale der Wertstromanalyse ist das umfassende Gesamtverständnis der Produktion, aufgrund der übersichtlichen Darstellung.32
Um allerdings eine erfolgreiche Analyse durchzuführen, spielt die Unterstützung und das Management der Führungskräfte eine wichtige Rolle. Ihre Aufgabe besteht zum einen darin, die Mitarbeiter zu motivieren, und zum anderen die Prozessweiterentwicklung voranzutreiben. Motivationen sind erforderlich, da die Mitarbeiter durch Veränderungen in der operativen Ebene ein Arbeitsplatzabbau befürchten können. Aus diesem Grund sollten die Führungskräfte versuchen eine offene und klare Kommunikation mit den Mitarbeitern aufzubauen und dafür sorgen, dass alle Mitarbeiter ausreichend über das Geschehen informiert sind.33
Des Weiteren ist die Voraussetzung für eine Wertstromanalyse einen Verantwortlichen zu bestimmen, der gewisse Fähigkeiten besitzt. Die Hauptaufgabe des Wertstromverantwortlichen bzw. Wertstrommanagers ist sowohl die Umsetzung von Maßnahmen, als auch die kontinuierliche Anpassung und Verbesserung des Wertstroms.
Eine wichtige Rolle spielt auch die Auswertung der Verbesserungspotentiale nach der Durchführung der Wertstromaufnahme, die zur Identifizierung der Schwächen dient. Falls Probleme im Produktionsablauf leicht erkennbar sind, können die einzelnen Stellen durch Sofortmaßnahmen, ohne großen Aufwand beseitigt werden. Zudem erzeugt die Auswertung eine erste Erkenntnis der Durchlaufzeit.34
Ein weiterer Aspekt für eine erfolgreiche Wertstromanalyse ist die Führung vor Ort, da wichtige Kennzahlen bzw. Kennwerte mithilfe einer Stoppuhr ermittelt werden müssen. Der Zweck einer solchen Handlung ist die Erfassung der aktuellen Lage durch Echtzeiten und reale Daten. Standardzeiten oder Informationen aus einem gewöhnlichen Arbeitsplan entsprechen nämlich selten der Realität.35
[...]
1 Vgl. Doliwa, S. (2010) S. 1
2 Vgl. Celik, E. (2013) S. 1
3 Vgl. Schuhmacher, G. (2007) S. 1
4 https://www.maschinenmarkt.vogel.de/routine-sorgt-fuer-disziplin-beim-umsetzen-der-lean-prinzipien-a-253336/ (Zugriffsdatum: 02.11.2017)
5 http://www.leanmagazin.de/lean-fuer-manager-2125/lean-fuer-manager/1087-warum-so-viele-veraenderungsinitiativen-scheitern.html (Zugriffsdatum: 02.11.2017)
6 Vgl. http://www.leanmagazin.de/lean-fuer-manager-2125/lean-fuer-manager/1087-warum-so-viele-veraenderungsinitiativen-scheitern.html (Zugriffsdatum: 02.11.2017)
7 Vgl. Pfeffer, M. (2014) S. 7
8 Vgl. Lindner, Alexandra M./Wagner, Karl W. (2017) S. 1
9 Vgl. Lindner, A./Richter, I. (2016) S. 35
10 Vgl. http://managementmethoden.info/TBSchlankheitWerkzeuge/TBWertstromanalyse (Zugriffsdatum: 03.11.2017)
11 Vgl. Klevers, T. (2015) S. 9
12 Vgl. https://www.der-wirtschaftsingenieur.de/index.php/wertstromdesign/ (Zugriffsdatum: 03.11.2017)
13 Vgl. Rother, M./Shook, J. (2015) S. 7
14 Vgl. Gorecki, P./Pautsch, P. (2014) S. 105
15 Vgl. Lindner, Alexandra M./Wagner, Karl W. (2017) S. 14f.
16 Vgl. Erlach, K. (2010) S. 54
17 Vgl. Dücker, J. (2014) S. 16
18 Vgl. https://www.lucidchart.com/pages/de/was-ist-eine-wertstromanalyse (Zugriffsdatum: 05.11.2017)
19 Vgl. Erlach, K. (2010) S. 54ff.
20 Vgl. Klevers, T. (2015) S. 40ff.
21 Vgl. Kletti, J./Schuhmacher, J. (2014) S. 65
22 Vgl. Lee, Y. (2014) S. 29
23 Vgl. Günthner, Willibald A. et al. (2013) S. 135
24 Vgl. Erlach, K. (2010) S. 88ff.
25 Vgl. Rother, M./Shook, J. (2015) S. 24
26 Vgl. Lindner, A./Becker, P. (2010) S. 27f.
27 Vgl. Erlach, K. (2010) S. 104f.
28 Vgl. Rother, M./Shook, J. (2015) S. 19
29 Vgl. Erlach, K. (2010) S. 108ff.
30 Vgl. Gorecki, P./Pautsch, P. (2014) S. 310
31 Vgl. Lindner, A./Richter, I. (2016) S. 42
32 Vgl. Bauer, S. (2016) S.128
33 Vgl. Gorecki, P./Pautsch, P. (2014) S. 300f.
34 Vgl. Erlach, K. (2010) S. 101ff.
35 Vgl. Rother, M./Shook, J. (2015) S. 12
- Arbeit zitieren
- Anonym, 2017, Potenziale und Grenzen der Wertstromanalyse und des Wertstromdesigns, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/416211
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