Sourcing-Konzepte. Grundlagen und Auswahl adäquater Beschaffungsstrategien


Hausarbeit (Hauptseminar), 2016
22 Seiten, Note: 2,0
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen der Beschaffungsstrategien
2.1 Definition und Begriffsabgrenzung
2.2 Differenzierung nach den Bezugsquellen
2.3 Differenzierung nach den Arealen
2.4 Differenzierung nach dem Wertschöpfungsort
2.5 Differenzierung nach den Beschaffungsobjekten
2.6 Differenzierung nach der Beschaffungszeit
2.7 Differenzierung nach den Beschaffungssubjekten

3. Auswahl einer adäquaten Beschaffungsstrategie

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Systematisierung der Sourcing-Konzepte

Abbildung 2: Bewertungsmatrix Sourcing-Strategien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Mit einer wachsenden Komplexität der Märkte und steigender Globalisierung nehmen auch die Anforderungen an die Beschaffung zu. Nachhaltiges und wirtschaftliches Handeln werden in den Unternehmen besonders durch Fragen nach der strategiescher Ausrichtung am Beschaffungsmarkt, der Art und Anzahl der zu beschaffenden Güter und Dienstleistungen, sowie deren Wertschöpfungstiefe in der eigenen Produktion getrieben. Bei einer zunehmenden Tendenz der Auslagerung von eigenen Wertschöpfungsprozessen und einem gleichzeitig steigenden Materialanteil, ist eine zielorientierte und ganzheitliche Ausrichtung der Beschaffungsstrategien notwendig, um möglichst frühzeitig Wettbewerbsvorteile zu erkennen und die operativen Aktivitäten entsprechend anzupassen. In den vergangenen Jahren fand ein Umdenken hinsichtlich der Ausrichtung des Einkaufs statt. So standen bislang vor allem kurzfristige Kostenaspekte im Mittelpunkt der Betrachtung. Doch das Verständnis des Einkaufs als Kostentreiber im Unternehmen ist dem Verständnis als wichtiger Bestandteil der Wertschöpfungskette und strategischer Erfolgsfaktor gewichen. Verfahren wie Best-Practice, Total-Cost-of-Ownership und Wertanalyseprojekte treiben das Geschehen in der Beschaffung, wodurch sowohl der Aufgabenumfang als auch die Schnittstellen in- und außerhalb der Unternehmen zugenommen haben. Als wesentliche Herausforderung stellt sich dabei neben dem erhöhten Kommunikations- und Informationsbedarfen auch allgemeine Festlegung hinsichtlich der Intensität der Zusammenarbeit mit den Lieferanten dar. Fragen nach der Eignung der Zulieferer bezüglich der eigenen strategischen Ausrichtung, der Einkaufsorganisation, sowie die ständige Veränderung der Kundenanforderungen prägen das Geschehen des Beschaffungsmanagements. Zur Bewältigung dieser komplexen Frage-stellungen dienen standardisierte Sourcing-Konzepte als Hilfsmittel, deren optimale Kombination dabei unterstützt, die Beschaffung trotz der dynamischen Märkte und Umweltbedingungen langfristig erfolgreich auszurichten.

Ziel der Arbeit soll es deshalb sein, die vorherrschenden Typologien der Beschaffung in ihren wesentlichen Elementen zu erläutern und die Möglichkeiten der adäquaten Auswahl der Versorgungskonzepte entsprechend der unternehmerischen Bedarfe zu erörtern, um den Wertebeitrag der Sourcing-Konzepte für die Beschaffung zu verdeutlichen.

2. Grundlagen der Beschaffungsstrategien

2.1 Definition und Begriffsabgrenzung

Unter dem Begriff eines Sourcing-Konzeptes versteht man die Systematisierung der Gestaltungsmöglichkeiten eines Beschaffungskonzeptes. Die Rahmenbedingungen für dieses werden durch die Unternehmensstrategie gebildet, weshalb ein Sourcing-Konzept als „Kombination verschiedener beschaffungspolitischer Elemente und Prinzipien“[1] verstanden werden kann. Folglich stellen Beschaffungskonzepte einen elementaren Bestandteil der Beschaffungsstrategie eines Unternehmens dar, indem sie die Dimensionen der Beschaffung hinsichtlich der Anzahl der Bezugsquellen und -areale, des Wertschöpfungsortes, der Beschaffungsobjekte und -subjekte, sowie der Beschaffungszeit strukturieren.[2]

Abbildung 1: Systematisierung der Sourcing-Konzepte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Arnold, U., Produktionswirtschaft, S. 1871.

Neben den klassischen Konzepten nach Arnold kennen Literatur und Praxis auch weitere Sourcing-Konzepte wie das Manual und Electronic Sourcing oder aber auch das Forward Sourcing. Die Festlegung und Auswahl der entsprechenden Strategien obliegt dabei dem strategischen Beschaffungsmanagement, da eine Differenzierung hinsichtlich der gegenwärtig und zukünftig zu beschaffenden Güter und Dienstleistungen, sowie die Berücksichtigung des Zielsystems des Einkaufs notwendig ist. Sourcing-Konzepte entscheiden damit über die langfristige und formelle Gestaltung der operativen Beschaffung.[3]

2.2 Differenzierung nach den Bezugsquellen

Die Überlegung der Lieferantenanzahl ist abhängig von der Komplexität der zu beschaffenden Güter, aber auch davon wie kritisch deren Bedarf ist und welche Konsequenzen Lieferausfälle oder -verzögerungen für die Produktion haben können. Aus diesem Grund lassen sich Sourcing Konzepte nach der Anzahl der Bezugsquellen abgrenzen. Dabei unterscheidet man grundlegend zwischen Sole und Single Sourcing, Dual Sourcing und Multiple Sourcing.

Single Sourcing

Unter Single Sourcing wird die Inanspruchnahme einer Beschaffungsquelle verstanden. Die Unternehmen beziehen ihre Beschaffungsobjekte freiwillig von einem einzelnen Lieferanten[4], wobei dies vom Sole Sourcing abzugrenzen ist, bei dem nur eine einzige Bezugsquelle im Sinne eines Monopollieferanten zur Verfügung steht.[5] Um den Unternehmenserfolg zu sichern, ist es oftmals notwendig die Lieferantenanzahl zu reduzieren, besonders dann, wenn eine hohe Qualität der Produkte gefordert wird. Überlegungen hinsichtlich der Beschaffung von Einzelteilen, Modulen oder ganzen Systemen, sowie bezüglich des Sortiments und der Produktfelder, müssen im Voraus durch das Unternehmen angestellt werden, um die Bezugs-ebene des Single Sourcings festzustellen.[6] Weitere Faktoren, die bei der Strategieauswahl berücksichtigt werden müssen, sind bspw. die Größe des Lieferanten, die technische Komplexität von Produkten, die aktuelle Marktstruktur und das Lieferrisiko. Durch die stärkere Konzentration auf einen Lieferanten bietet das Konzept eine höhere Qualität der Vorprodukte. Die Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen sind langfristig ausgerichtet, wodurch es zu einer engeren Zusammenarbeit kommt, welche eine Optimierung der Kostenstruktur ermöglicht. Da es oftmals nur einen Ansprechpartner gibt, können sowohl die Transaktionskosten als auch der Verwaltungsaufwand reduziert werden. Durch den Aufbau eines leistungsstarken Lieferanten ergeben sich Potenziale zur Senkung der Einstandspreise sowie zur Qualitätsverbesserung.[7] Die Reduktion der Kosten von komplexen Produkten ist durch eine mit dem Lieferanten gemeinsam durchgeführte Forschung und Entwicklung möglich.[8] Die Beschaffungsstrategie des Single Sourcings korrespondiert unmittelbar mit der Just-in-Time-Anlieferung, um zeitkritische Bedarfe in der benötigten Qualität jederzeit zuverlässig gewährleisten zu können.[9] Nachteil dieses Konzeptes sind die engen Wechselbeziehungen, die ein hohes Vertrauen untereinander erfordert und aus denen sich starke Abhängigkeiten ergeben. Bei Lieferschwierigkeiten bzw. -engpässen ist es kurzfristig oftmals nicht möglich einen Alternativlieferanten zu beauftragen, wodurch sich Produktionsunterbrechungen ergeben können. Des Weiteren wird der Wettbe-werb unter den Lieferanten eingeschränkt, weshalb die Disziplinierung von Preisen und Qualität der Lieferantenleistung durch andere Rivalen ausbleibt.[10]

Dual Sourcing

Das Dual Sourcing versucht die Vorteile des Single Sourcings zu nutzen und gleichzeitig deren Nachteile zu kompensieren. Dadurch ergibt sich eine Mischstrategie, die auch unter dem Begriff des Double Sourcings geführt wird.[11] Die zu beschaffenden Güter werden von zwei Lieferanten bezogen. Der Lieferant mit dem günstigeren Angebot erhält dabei das größere Beschaffungsvolumen. Ziel dieser Strategie ist es, mögliche Ausfallrisiken eines Lieferanten durch einen zweiten abzusichern. Weitere Vorteile sind die Kostenreduktion, eine Optimierung der Logistikprozesse, die Amortisation von Investitionen und eine zusätzliche Wettbewerbs-schaffung hinsichtlich der Angebote.[12] Trotzdem können nicht alle Nachteile des Single Sourcings aufgewogen werden.

Multiple Sourcing

Der Güterbezug von mehreren Beschaffungsquellen wird Multiple Sourcing genannt. Diese Beschaffungsstrategie hat zur Folge, dass der Wettbewerb unter den Lieferanten gefördert wird und somit geringere Einstandspreise und eine stärkere Leistungsfähigkeit erzielt werden können. Anhand von Performance Vergleichen können mehrere optimale Lieferanten ausgewählt werden.[13] Multiple Sourcing eignet sich deshalb bei Produkten, die eine geringe Spezifität besitzen und substituierbar sind. Die Auswahlmöglichkeit zwischen mehreren Lieferanten vermindert das Risiko des plötzlichen Lieferantenausfalls sowie die Lieferanten-abhängigkeit.[14] Die Defizite des Single Sourcings werden damit beglichen. Dennoch existieren hohe Prozess- und Bestellkosten, da oft Mengendregressionseffekte nicht genutzt werden können.[15]

2.3 Differenzierung nach den Arealen

Die Arealkonzepte differenzieren die Beschaffungsstrategien im Hinblick auf den geografischen Raum. So kann es für ein Unternehmen strategisch oder auch industriepolitisch notwendig sein, den Güterbezug auf bestimmte Regionen einzuschränken oder den Beschaffungsmarkt global zu betrachten.

Local Sourcing

Die Beschaffung von Güter und Dienstleistungen, die sich in unmittelbarer Nähe befinden, wird als Local Sourcing bezeichnet. Dies rentiert sich vor allem bei qualitativ anspruchsvollen und komplexen Gütern oder Teile- und Baugruppen, die eine hohe Variantenvielfalt aufweisen, wodurch sich ein erhöhter Abstimmungsbedarf ergibt. Davon sind auch Dienstleistungen betroffen, die kurzfristig angefragt werden müssen wie bspw. Wartungen oder Reparatur-services.[16] Ziel des Local Sourcings ist es, die Sicherstellung einer optimalen Versorgung mit Waren zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu gewährleisten.[17] Die pünktliche Lieferung kann anhand einer genauen Planung der Transportwege gewährleistet werden, sodass eine Implementierung der Just-in-Time-Lieferung erfolgen kann. Aufgrund der unmittelbarer Nähe zum Abnehmer und einer damit verbundenen Verkürzung von Transportwegen, können Transportkosten, -zeiten und -risiken reduziert werden. Ferner entsteht eine intensive Kooperation zwischen Lieferant und Abnehmer, sodass in gewissen Fällen auch eine langfristige und vertrauensvollere Zusammenarbeit aufgebaut werden kann. Der Lieferant ist stets in die Entwicklungsprozesse eingebunden. Es findet ein dauerhafter Austausch von Informationen über den aktuellen Entwicklungsstand und über die Produkt- und Prozessqualität statt. Infolgedessen können Konflikte ohne sprachlichen oder kulturellen Hindernissen gelöst werden.[18] Dennoch wird durch den starken lokalen Bezug die Sicht auf den Beschaffungsmarkt verengt. Das bedeutet, dass die Gefahr besteht, dass Marktentwicklungen und -veränderungen erst spät erkannt werden. Angesichts der engen Beziehungen besteht häufig eine stärkere Abhängigkeit von den Lieferanten. Der Wettbewerb unter den Zulieferern ist oft nicht so stark ausgeprägt. Ein einseitiger Produktbezug von lokalen Quellen kann mit einem Know-how-Verlust hinsichtlich neuer Produkte verbunden sein,[19] da im Zuge der Globalisierung die ständige Betrachtung von Entwicklungen und Innovationen unerlässlich ist. Ein weiteres wesentliches Element des Local Sourcings ist die Konzentration von Lieferanten in der Nähe von lukrativen Abnehmern.[20] Diese Verlagerung bietet sich nur an, wenn eine hohe Abnahmemenge garantiert wird.

Domestic Sourcing

Die Beschaffungsaktivitäten des Domestic Sourcings konzentrieren sich auf das Inland. Im Vergleich zum Local Sourcing stehen bei dieser Strategie ein räumlich erweiterter Kreis an Beschaffungsquellen zur Verfügung.[21] Das Konzept gleicht die länderübergreifenden Risiken des Global Sourcing aus und verzichtet gleichzeitig auf günstigere Preis und auf einen Know-how-Transfer[22], damit stellt sie eine Mischform des Local und Global Sourcings dar.

Global Sourcing

Durch die zunehmende Verschärfung des Wettbewerbs müssen neue internationale Märkte erschlossen werden, um dem Ziel der Wettbewerbsverbesserung standhalten zu können. Zudem kommt die wachsende Automatisierung in der industriellen Fertigung, eine schnelle Veränderung von Märkten, verkürzte Produktlebenszyklen und Überkapazitäten hinzu. Hierbei bietet das Konzept des Global Sourcing mittels strategischer Ausrichtung der Beschaffungspolitik auf internationale Beschaffungsquellen eine Lösung[23]. Güter, die im Inland knapp oder teuer zu beschaffen sind, können häufig im Ausland kostengünstiger besorgt werden. Geringer Material- und Lohnkosten, Einstandspreise, Steuervorteile und staatliche Anreize ermöglichen eine erhebliche Kostenreduktion der zu produzierenden Güter und Dienstleistungen.[24] Zudem führt Global Sourcing zu einer Schaffung von Markttransparenz, sodass der Zugang zu neuen Produkten und technologischen Know-how erleichtert wird.[25] Sollten Local Content Forderungen bestehen, trägt es außerdem zur deren Erfüllung bei. Dies sind Vorgaben, die den Exportgütern nur dann einen Zugang zum Markt gewährleisten, wenn sie einen Anteil an der einheimischen Wertschöpfung enthalten. Für eine erfolgreiche Anwendung des Global Sourcings bedarf einer stabilen politischen und rechtlichen Lage im Land des Zulieferers.[26] Risiken, wie zunehmende Wechselkursschwankungen oder unter-schiedliches Qualitätsbewusstsein sprechen gegen die Anwendung des Global Soucings.[27]

2.4 Differenzierung nach dem Wertschöpfungsort

Abhängig von der Strategie eines Unternehmens sowie von deren Aufgaben und Produktions-umfängen können Konzepte genutzt werden, die die Frage nach dem passenden Wertschöpfungsort beantworten. Diesbezüglich werden zwei Beschaffungsstrategien unterschieden.

Internal Sourcing

Um die Lieferanten-Abnehmer-Beziehung zu verstärken und bestehende logistische Risiken weiter zu senken, bietet das Internal Sourcing diverse Lösungen an. Aufgaben oder Produktionsbereiche, die outgesourct wurden, werden im Sinne des sog. Insourcings wieder intern bearbeitet.[28] Das Sourcing Konzept verlagert die Leistung des Lieferanten in die unmittelbar räumliche Nähe des Abnehmers, wobei der Lieferant rechtlich unabhängig bleibt. Es gibt verschiedene Ausprägungsmöglichkeiten des Internal Sourcings. So können Unternehmen bspw. die entsprechenden Zulieferer in der direkten Umgebung in sog. Industrieparks ansiedeln. Eine weitere Möglichkeit ist das „Shop in Shop Konzept“, bei dem die der Lieferant die Leistung unmittelbar in der Produktionsstätte des Kunden verrichten. Dabei bleiben Produktionsmittel Eigentum des Lieferanten. Die letzte Variante des Internal Sourcing ist, dass der Zulieferer bei den Endmontageprozessen eingebunden wird und einen direkten Beitrag zum Wertschöpfungsprozess des Auftraggebers leistet. Das Konzept des Internal Sourcing bietet damit einen schnelleren und sicheren Material- und Informationsfluss zwischen Lieferant und Abnehmer. Logistikrisiken und -kosten können gesenkt werden und es findet eine Vereinfachung der Überwachung von Qualitätsstandards ist durch die enge Zusammenarbeit statt. Andererseits ergibt sich eine hohe Abhängigkeit vom Lieferanten und sowie ein hoher Koordinations- und Investitionsaufwand.[29]

[...]


[1] Arnold, U. et al., Produktionswirtschaft, S. 1862.

[2] Vgl. Arnold, U. et al., Produktionswirtschaft, S. 1862.

[3] Vgl. Bode, H.; Scholz, U., Beschaffung, S. 16.

[4] Vgl. Arnold, U. et al., Produktionswirtschaft, S. 1866.

[5] Vgl. Bode, H.; Scholz, U., Beschaffung, S. 24.

[6] Vgl. Eichler, B., Beschaffungsmarketing, S. 56 f.

[7] Vgl. Arnold, U., Beschaffungsmanagement, 97 ff.

[8] Vgl. Arnold, U. et al., Produktionswirtschaft, S. 1866.

[9] Vgl. Janz, M., Erfolgsfaktoren, S.194.

[10] Vgl. Werner, C., Wettbewerb, Online im Internet (26.11.2016).

[11] Vgl. Bichler, K., Beschaffungs- und Lagerwirtschaft, S. 43.

[12] Vgl. Eichler, B., Beschaffungsmarketing, 59 f.

[13] Vgl. Fandel, G. et al., Supply Chain Management, S.81.

[14] Vgl. Arnold, U., Beschaffungsmanagement, S. 96.

[15] Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft, S.151.

[16] Vgl. Viktor, J., Beschaffung, S. 28.

[17] Vgl. Arnold, U., Beschaffungsmanagement, S. 1866.

[18] Vgl. Fandel, G. et al., Supply Chain Management, S. 60 f.

[19] Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft, S.151 f.

[20] Vgl. Large, R., Strategisches Beschaffungsmanagement, S. 174.

[21] Vgl. Steven, M., Produktion, S. 307.

[22] Vgl. Wannenwetsch, H., Integrierte Materialwirtschaft, S. 154.

[23] Vgl. Kehrenberg, G., Strategischer Einkauf, S. 5.

[24] Vgl. Bedacht, F., Global Sourcing, S. 2.

[25] Vgl. Bichler, K., Beschaffungs- und Lagerwirtschaft, S. 43.

[26] Vgl. Bichler, K., Beschaffungs- und Lagerwirtschaft, S. 43.

[27] Vgl. Schulte, C., Logistik, S. 300 ff.

[28] Vgl. Eichler, B., Beschaffungsmarketing, S. 75 f.

[29] Vgl. Bichler, K., Beschaffungs- und Lagerwirtschaft, S. 43.

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Sourcing-Konzepte. Grundlagen und Auswahl adäquater Beschaffungsstrategien
Hochschule
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig  (Wirtschaftswissenschaften)
Note
2,0
Jahr
2016
Seiten
22
Katalognummer
V416715
ISBN (eBook)
9783668663343
ISBN (Buch)
9783668663350
Dateigröße
469 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Sourcing, Sourcing-Konzepte, Beschaffung, Beschaffungsstrategien, Produktionswirtschaft
Arbeit zitieren
Anonym, 2016, Sourcing-Konzepte. Grundlagen und Auswahl adäquater Beschaffungsstrategien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/416715

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