Einführung eines Feedback- und Zielvereinbarungssystems in einem schnell wachsenden Start-up-Unternehmen


Studienarbeit, 2016

24 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Titelblatt

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Schnell wachsende Unternehmen und ihre Herausforderungen

2 Vorstellung möglicher Feedbacksysteme

3 Vorstellung geeigneter Zielvereinbarungssysteme

4 Entwicklung und Einführung neuer Strukturen in der Praxis
4.1 Vorstellung des Unternehmens „PersonalStylist“
4.2 Konzept für Feedback- und Zielvereinbarungssysteme
4.3 Berücksichtigung einer individuellen Karriereplanung

5 Abschluss

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung Bezeichnung

Abb. 1: Muster einer Evaluationszielscheibe

Quelle: http://www.modus21.forschung.fau.de/inhalt/Skript_Interne_Evaluation.pdf Seite 17, letzter Aufruf: 02.03.16

Abb. 2: Vorlage einer Balanced Scorecard

Quelle: http://interviewonline.ch/artikel/unternehmenssteuerung-auch-f%C3%BCr-kleineunternehmen.html, letzter Aufruf: 04.03

Tabellenverzeichnis

Tabelle Bezeichnung

Tabelle 1: Vorlage einer Balanced Scorecard für "PersonalStylist“ (eigene Darstellung)

1 Schnell wachsende Unternehmen und ihre Herausforderungen

Start-up-Unternehmen werden definiert als „junge, noch nicht etablierte Unternehmen, die zur Verwirklichung einer innovativen Geschäftsidee … mit geringem Startkapital gegründet werden … .“ (Springer Gabler). Der Trend zur Gründung neuer Start-ups steigt weltweit und auch deutsche Start-up-Unternehmen sind erfolgreich mit innovativen Geschäftsideen.

Bekannte deutsche Start-ups sind die Reisedienstleister Discavo.de und trivago, im Bereich Mode und Beauty sind die jungen Unternehmen Glossybox, MisterSpex und Outfittery erfolgreich und in der Lebensmittelbranche sind Unternehmen wie Lieferheld, mymuesli und true fruits bereits etabliert (vgl. Bundesverband Deutscher Startups e.V.).

Der Begriff und das Modell des Lean Start-ups haben sich in den letzten 10 Jahren weltweit etabliert. Hierbei wird in Anlehnung an die Modelle des Lean Manufacturing und Lean Management gearbeitet, was auf das nötigste reduzierte Prozesse und Abläufe bedeutet. Es wird kein marktfertiges Produkt und Geschäftsmodell entwickelt, sondern zunächst mit Prototypen nach Geldgebern gesucht, die dann das Budget für Marktbefragungen und -untersuchungen bereitstellen. Erst wenn die Ergebnisse positiv und erfolgversprechend sind, wird in die Produktion eines marktfertigen Produktes investiert (vgl. Horton, S. 21-24).

Start-ups benötigen zunächst eine innovative und moderne Geschäftsidee, die Investoren anlockt, denn auf die Finanzierung durch Unterstützer sind Gründer von Jungunternehmen spätestens dann angewiesen, wenn das Potenzial zur Vergrößerung des Unternehmens gegeben ist, jedoch die finanziellen Mittel dafür fehlen.

Die Finanzierung von Start-up-Unternehmen erfolgt auf unterschiedlichen Stufen. Anfänglich finanzieren sich die Unternehmensgründer noch selbst und mit der Zeit werden Familienmitglieder und Freunde auch zu Investoren, die je nach finanzieller Lage Beträge in fünfstelligen Höhen investieren. Der nächste Schritt ist die Seed-Runde, in welcher finanzielle Mittel von privaten Geldgebern, sogenannten Business Angels, gesammelt werden und diese Investoren nun wiederum Anteile an dem Unternehmen bekommen. Durch bis zu sechsstellige Investitionsbeträge kann das Start-up nun in Forschung und Entwicklung investieren, das Produkt verbessern und Marktanalysen durchführen. Für die vollständige Entwicklung und Platzierung des Produktes auf dem Markt investieren schließlich Venture-Capital-Gesellschaften in das Start-up und bekommen im Gegenzug weitere Unternehmensanteile. Durch millionenschwere Investitionen ist das Unternehmen nun bekannt und markt- und konkurrenzfähig geworden und macht zufriedenstellende Umsätze. Der letzte Schritt der Finanzierungsstufen von Start-ups ist letztendlich der sogenannte Exit, also der Verkauf des Start-up-Unternehmens an ein anderes Unternehmen oder der Börsengang (vgl. Universität Magdeburg, S. 9-11). Typischerweise werden erfolgreiche Start-ups gewinnbringend weiterverkauft und die Gründer investieren ihren Gewinn in neue eigene oder fremde Start-up-Projekte. Diese Stufen zeigen einen prototypischen Finanzierungsverlauf bei erfolgreichen Start-up-Unternehmen, der in der Praxis nicht zwingend eingehalten wird bzw. nicht eingehalten werden kann.

Mehr als 50 Prozent aller neuen deutschen Start-ups scheitern bereits kurz nach der Gründungsphase, obwohl die Geschäftsideen einiger Gründer vielversprechend sind und andere Unternehmen mit der gleichen oder einer ähnlichen Geschäftsidee erfolgreich am Markt sind. Daraus lässt sich schließen, dass die Erfolgsfaktoren für ein Start-up-Unternehmen nicht allein in einer innovativen Geschäftsidee liegen, sondern dass auch andere Faktoren eine Rolle spielen für eine erfolgreiche Etablierung am Markt.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor für Start-ups ist das Vorhandensein einer klaren Vision. Gründer erfolgreicher Start-up-Unternehmen haben gemeinsam, dass sie von Anfang an eine klare, starke und zeitlose Vision für ihr Unternehmen haben und diese Vision auch nach außen mit Mitarbeitern, Investoren und Marktteilnehmern kommunizieren. Die Definition einer Vision hilft bei der Vereinbarung von Unternehmenszielen, der Herangehensweise an die Erreichung dieser Ziele und der Orientierung der Mitarbeiter hinsichtlich ihres Beitrags zum Start-up-Unternehmen.

Ein weiterer Faktor für erfolgreiche Start-ups sind flache Hierarchien. Generation Y und ihre neuen Bedürfnisse haben das Verhalten der Unternehmen gegenüber ihren (zukünftigen) Mitarbeitern verändert. Anders als früher sind Mitarbeiter nicht mehr nur auf die reine Aufgabenerfüllung, sondern auf Selbstverwirklichung und Flexibilität in ihrer Arbeitsumgebung konzentriert. Gründer müssen ihren Mitarbeitern deshalb den Sinn ihrer Arbeit und den individuellen Beitrag zum Unternehmenserfolg aufzeigen, sie für die Arbeit begeistern und motivieren. Start-ups benötigen vor allem zu Anfang standhafte Werte, Wissen und Ideologien, um den Mitarbeiter zu vertrauen und eigenverantwortliches Arbeitsverhalten zu gewährleisten.

Der wichtigste Faktor für erfolgreiche Start-up-Unternehmen ist das Team. Nicht die Idee, sondern die Menschen hinter der Idee sind verantwortlich für den Unternehmenserfolg und die Erreichung der langfristigen Unternehmensziele. Unmotivierte Mitarbeiter und Trittbrettfahrer sind vor allem in den Anfangsphasen einer Gründung kontraproduktiv. Ein Start-up ist auf Mitarbeiter angewiesen, die zur Unternehmensphilosophie passen und täglich an der Zielerreichung für das Unternehmen arbeiten (vgl. Wolff 2014).

Start-ups müssen sich wie jedes Unternehmen gewissen Herausforderungen stellen, beispielsweise sind Finanzierung und Sponsorensuche in der Gründungsphase eines Start-ups Herausforderungen, jedoch sind die restlichen Herausforderungen für Start-up-Gründer undurchsichtig. Aus diesem Grund hat der KPMG im 3. Deutschen Startup Monitor 2015 Umfrageergebnisse zu den subjektiv empfundenen Herausforderungen von Start-up-Gründern veröffentlicht. Dabei kristallisieren sich interne und externe Herausforderungsbereiche heraus. Externe Herausforderungen für Gründer ergaben sich mit 19,8 % vor allem durch die Rahmenbedingungen (z. B. Bürokratie), und weiterhin noch im Wettbewerbsumfeld und durch externe Partner. Interne Herausforderungen ergaben sich hinsichtlich der Organisation, Unternehmensführung, Wertschöpfung, Produkt(entwicklung) und Unternehmensentwicklung. Die größten Herausforderungen liegen im internen Bereich aber im Marketing bzw. der Vermarktung (63 %), im Finance-Bereich (55,3 %) und in den Human Ressources (35,2 %). (vgl. Ripsas & Tröger 2015, S. 61 f.)

Auch die Herausforderungen, die sich mit Unternehmenserfolg und Wachstum entwickeln, werden von vielen Gründern unterschätzt. Gerade in einer Welt, in der jeder mit jedem vernetzt ist und das Internet ein Massenmedium ist, ergeben sich für kleine Unternehmen oft von einem Tag auf den anderen große Herausforderungen, da es im Unternehmen radikale Veränderungen gibt. Kleine Unternehmen mit wenigen Mitarbeitern benötigen noch keine Hierarchiestufen oder Prozessvorgaben. Ein schnell wachsendes Unternehmen ohne jegliche Aufteilung und Vereinheitlichung versinkt jedoch in Chaos und Unprofessionalität. Die fünf häufigsten Herausforderungen schnell wachsender Start-ups sind auf alle Unternehmensbereiche verteilt:

Zunächst benötigt das Unternehmen neue Mitarbeiter mit ausreichend Qualifikationen, die vor allem auch zur Unternehmenskultur und dem bestehenden Team passen. Das Unternehmen steht vor der Herausforderung der Qualitätssicherung, denn durch das schnelle Wachstum werden mehr Kapazitäten benötigt und durch Umgestaltung von Unternehmensprozessen müssen bestimmte Mitarbeiter eventuell entlastet werden.

Eine weitere Herausforderung ist die Schaffung von klaren Prozessabläufen und Strukturen im Start-up-Unternehmen. Eine steigende Anzahl an Aufträgen, Kunden und Mitarbeitern erfordert auch eine strukturierte und transparente Gestaltung der betrieblichen Aufgabenverteilung und der Verantwortungs- und Zuständigkeitsbereiche, um Mitarbeitern und Kunden reibungslose Abläufe garantieren zu können.

Die Einführung von flächendeckenden, unkomplizierten und verlässlichen Kommunikationswegen ist ebenso eine Herausforderung schnell wachsender Unternehmen, denn mit wachsender Unternehmensgröße wächst auch die Anzahl der Mitarbeiter, was es mit der Zeit unmöglich für den Gründer macht, alle Mitarbeiter persönlich und zur gleichen Zeit zu erreichen. Deshalb muss die Versorgung mit wichtigen Informationen für jeden Mitarbeiter gewährleistet sein.

Zusätzlich sind Mitarbeiter von schnell wachsenden Unternehmen permanentem Wandel und starken Veränderungen ausgesetzt, was auch Veränderungen des Widerstandspotenzials oder Veränderungen im Umgang miteinander mit sich bringen kann. Darum muss die Unternehmenssituation andauernd beobachtet und bewertet werden, um negative Tendenzen früh genug zu erkennen und dagegen anzukommen.

Für den Fall, dass sich aus diesen negativen Tendenzen jedoch Streitereien und Konflikte im Team entwickeln, sollen Start-ups und die Gründer den aktiven Umgang mit Konflikten fördern und Lösungswege unterstützend begleiten. Ein offener und lösungsorientierter Umgang mit Auseinandersetzungen zwischen Kollegen spart Zeit und Geld, und von beidem haben schnell wachsende Start-up-Unternehmen meist nicht genug. (vgl. Schulze 2014)

2 Vorstellung möglicher Feedbacksysteme

Unternehmen sind immer nur so gut wie ihre Mitarbeiter, das gilt genauso auch für Start-up-Unternehmen. Vor allem schnell wachsende Start-ups haben noch große betriebliche Veränderungen vor sich, die auch alle Mitarbeiter früher oder später betreffen werden. Der Gründer eines schnell wachsenden Start-ups muss sich während umfangreichen Change-Phasen nicht nur im Umgang mit Widerständen beweisen, sondern ebenfalls Informationen und Feedback seiner Mitarbeiter sammeln und ernst nehmen. Da die einfache Belegschaft eines Unternehmens dem Großteil der Veränderungsmaßnahmen ausgesetzt ist, müssen Geschäftsführer beziehungsweise Gründer genau bei diesen Mitarbeitergruppen ansetzen, um Auswirkungen, Vorteile, Nachteile und Sinnhaftigkeit der Veränderung zu erfahren. Durch das gesammelte Feedback können Change Prozesse überarbeitet und eventuell an Mitarbeiterwünsche angepasst werden.

In kleinen Start-up-Unternehmen lassen sich diese wichtigen Informationen noch schnell und unkompliziert sammeln. Wenn beispielsweise an dem bisher einzigen Standort des Start-ups 15 Personen beschäftigt sind, kann der Gründer regelmäßige Feedbackrunden in Form von ein- bis zweistündigen Besprechungen mit allen Mitarbeitern gleichzeitig einführen. Bei einem offenen und ehrlichen Arbeitsklima kann der Gründer auf diese Weise schnell Feedback von allen Mitarbeitern einholen. Diese Vorgehensweise wird ab einem gewissen Unternehmenswachstum und Expansion in unterschiedliche Standorte jedoch unmöglich. In schnell wachsenden Start-up-Unternehmen ergibt sich in starken Wachstumsphasen kein Zeitfenster für die Planung und Einführung von notwendig gewordenen Feedbacksystemen. Die Auswirkungen die das Start-up jedoch durch das Fehlen solcher Systeme hat, stellen die Wichtigkeit der frühzeitigen Einführung von geregelten Feedbacksystemen heraus. Aus diesem Grund werden in diesem Kapitel Feedbackmodelle für schnell wachsende Start-up-Unternehmen vorgestellt nachdem die relevanten Begriffe definiert wurden:

„Feedback dient der Bewertung des eigenen Verhaltens oder der eigenen Leistung in bezug [sic!] auf einen Standard oder ein vorgegebenes Ziel … und ist für die Regulation und Steuerung des Verhaltens entscheidend. Zeigt das Feedback dem Feedbacknehmer an, dass der Standard erreicht wurde, dann wird das Verhalten beibehalten.“ (vgl. Hertel & Konradt 2004, S. 149)

„Feedback-Systeme standardisieren die Form und die Inhalte des Feedbackprozesses. Sie zeichnen sich durch eine systematische Planung der Feedbackinhalte, der beteiligten Personen und der Häufigkeit des Feedbacks aus.“ Die ausgewählten Feedbackinhalte müssen für die entsprechenden Mitarbeiter(gruppen) relevant rein, Fragen müssen einheitlich sein und das Feedback erfolgt standardisiert. Der Einsatz von Feedbacksystemen erfolgt zur Erreichung konkreter Unternehmensziele. (vgl. Hertel & Konradt 2004, S. 150)

Das 360°-Feedback

„Das 360°-Feedback lässt sich als systematische Beurteilung von Führungskräften (oder auch Mitarbeitern) einer Organisation auffassen. Die Beurteilung ist multiperspektivisch angelegt und berücksichtigt zusätzlich zur Selbsteinschätzung der Fokusperson verschiedene Gruppen aus deren Arbeitsumgebung (normalerweise sind dies ihre Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeiter).“ (Scherm & Sarges 2002, S. 1) Das Feedback wird gegeben hinsichtlich den arbeitsbezogenen Qualifikationen, den Fertigkeiten und Fähigkeiten und dem Verhalten der Fokusperson, also des Feedbacknehmers. Die Befragung erfolgt meist standardisiert und anonym. Das Feedback kommt von unterschiedlichen Feedbackgebern, die durch ausreichend beruflichen Kontakt zum Feedbacknehmer für eine kompetente Beurteilung in Frage kommen. Als Feedbackgeber kommen beim 360°-Feedback die Vorgesetzten des Feedbacknehmers, Kollegen, Mitarbeiter, Projektpartner, Kunden, Zulieferer und der Feedbacknehmer selbst (Selbstbild) in Frage, die verbreitetste Form dieses Feedbackmodells beinhaltet jedoch nur die vier Feedbackgeber Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter, Kunden und natürlich das Selbstbild. Durch die standardisierte Beurteilung einer Fokusperson durch mehrere Feedbackgeber werden Verzerrungen in der Wahrnehmung und Beurteilung einzelner Personen verhindert und der Feedbacknehmer kann externe Beurteilungen mit seinem Selbstbild vergleichen und so bei Bedarf sein Selbstbild anpassen (vgl. Scherm & Sarges 2002, S. 1 f.)

Der Prozess des 360°-Feedbacks umfasst mehrere Phasen. In der ersten Phase erfolgt die Sammlung von Informationen über den Feedbacknehmer durch schriftliche, standardisierte und anonyme Befragungen der Feedbackgeber. Die zweite Phase ist gekennzeichnet durch die Rückmeldung der aufbereiteten Informationen an den Feedbacknehmer. Danach analysieren und besprechen Feedbacknehmer und Vorgesetzter die Ergebnisse und zuletzt können aus den Befragungs- und Gesprächsergebnissen bei Bedarf Maßnahmen zur Verhaltensänderung oder zur Leistungsverbesserung kommuniziert werden. (vgl. Scherm & Süß 2011, S. 83)

In schnell wachsenden Start-up-Unternehmen können sich durch die Anwendung des 360°-Feedbacks eine ehrliche und offene Arbeitsatmosphäre und ein Gefühl von Gleichbehandlung und Mitspracherecht bei den Mitarbeitern entwickeln. Gründer oder Geschäftsführer verlieren mit wachsendem Unternehmen oft Kontakt und Anschluss zu ihren Mitarbeitern und Kollegen und bemerken zu spät, dass Selbst- und Fremdbild immer weiter auseinandergehen. Durch die regelmäßige Durchführung des 360°-Feedbacks stellt der Gründer sicher, dass beidseitige Rückmeldungen und Informationen zu einer Stärkung der Vertrauensbasis und des Zusammenhalts im Unternehmen beitragen.

Die Evaluationszielscheibe

Ein weiteres mögliches Feedbacksystem für schnell wachsende Start-up-Unternehmen ist die sogenannte Evaluationszielscheibe, die vermehrt Anwendung im Schulunterricht findet. Normalerweise bekommen Lehrer damit Feedback der Schüler zu ihrem Unterricht. Man kann dieses Feedbacksystem aber auch auf andere Bereiche übertragen.

Abbildung 1: Muster einer Evaluationszielscheibe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Vorgehen bei Nutzung der Evaluationszielscheibe für Feedback läuft normalerweise folgendermaßen ab: Schüler (Feedbackgeber) bekommen von ihrem Lehrer (Feedbacknehmer) die Evaluationszielscheibe in Papierform und markieren zu jedem Thema ihre Antwort (5 = trifft voll zu/ sehr gut bis 1 = trifft gar nicht zu/ ungenügend). Dann werden alle Antworten zusammengetragen und auf einer großen Zielscheibe eingetragen. Von Vorteil ist hier die sofortige Sichtbarkeit von positiven und negativen Antworten und von sogenannten „Ausreißern“. Die Auswertung der Ergebnisse erfolgt mit einer Diskussion über die Gründe für die Antworten in jedem Themenfeld und über mögliche Maßnahmen. (vgl. Bastian et al. 2007, S. 137 f.)

Die Evaluationszielscheibe kommt in ihrer ursprünglichen Form für Schulklassen mit 25 bis 35 Schülern in Frage, andererseits kann sie in digitalisierter Form die Feedbackerhebung in schnell wachsenden Start-ups mit einer steigenden Mitarbeiteranzahl unkompliziert ermöglichen. Auf diese Weise ist es den Mitarbeitern möglich, schnell und einfach Feedback zu geben, indem sie auf ihren Computerbildschirm die Evaluationszielscheibe sehen und zu den jeweiligen Themenfeldern ihre Antworten auf einer Skala von 1 bis 5 beziehungsweise von 0 – 100 % anklicken. Die Antworten können auch noch einmal überdacht und geändert werden. Doch nach Absenden des Feedbacks werden die Antworten anonym in der Anwendung gespeichert und der Vorgesetzte, Geschäftsführer oder Gründer kann sich alle bis zu diesem Zeitpunkt eingegangenen Antworten als Durchschnitt in der Darstellung der Evaluationszielscheibe anzeigen lassen. Weiterhin können auch Ausreißerwerte angezeigt werden, da diese als Feedback ebenfalls von großem Interesse für den Gründer sind. Auf der Basis dieser Ergebnisse können dann Rücksprachen oder Diskussionsrunden gehalten werden und gegebenenfalls Maßnahmen getroffen werden.

So eine interaktive Evaluationszielscheibe als Feedbackanwendung im unternehmenseigenen Intranet ist für jeden Mitarbeiter zugänglich und durch die Interaktivität wird eine hohe Rückmeldungsquote garantiert. Aufwand besteht einmalig hinsichtlich der Programmierung und Einstellung einer solchen Feedbackanwendung im Intranet und hinsichtlich des Herantragens dieser Veränderung an und die Akzeptanz und Anwendung in der Belegschaft.

3 Vorstellung geeigneter Zielvereinbarungssysteme

Zielvereinbarungen sind zu einem wichtigen Element der Mitarbeiterführung und –beurteilung geworden. Die Mitarbeiter helfen beim Prozess der Zielfindung und so werden gleichzeitig Motivation und Bindung an das Unternehmen gestärkt. Die Potenziale von Zielvereinbarungen lassen sich jedoch nur in einer „ … mitarbeiterfreundlichen und partnerschaftlichen Führungs- und Unternehmenskultur“ ausschöpfen. (vgl. Müller 2013, S. 56)

Gerade in schnell wachsenden Start-up-Unternehmen ist die Einführung systematischer Zielvereinbarungen von großer Notwendigkeit. Die Mitarbeiter dieser Unternehmen stehen vor stressigen und chaotischen Zeiten, was Motivation, Identifikation mit den Unternehmenszielen und Bindung an das Unternehmen noch wichtiger für den Erfolg des Unternehmens machen.

Der Ablauf von Zielvereinbarungen umfasst bis zu sieben Schritte. Zuerst werden bei der Ziele-Eruierung entsprechende Ziele besprochen und es wird auf Verständlichkeit, Motivation und Nachvollziehbarkeit der Zielformulierung geachtet. Danach wird zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten eine Zielvereinbarung über drei bis fünf Ziele getroffen, die messbar sein und auch weiche Faktoren beinhalten sollten. Regelmäßige Termine zur Erfolgskontrolle stellen die Erreichung der vereinbarten Ziele und das frühzeitige Erkennen von Problemen sicher. Zusätzlich können unterstützende Maßnahmen, wie zum Beispiel Weiterbildungen, die Motivation und Zielerreichung besser ermöglichen. Als fünfter Schritt folgt eine Überprüfung der Zielerreichung durch Analyse und Gespräche. Falls vorhanden, werden als nächstes Defizite und deren Ursachen eruiert und zuletzt Maßnahmen zur Defizitbeseitigung festgelegt. (vgl. Müller 2013, S. 58)

Die gesetzten Ziele einer Zielvereinbarung können quantitativ und qualitativ sein. Quantitative Ziele (Fehlerquote, Neukundenanteil) sind objektiv und oft leichter messbar als qualitative Ziele (Kundenfreundlichkeit, Engagement), weshalb sie bei Zielvereinbarungen oft vorgezogen werden. Doch auch die Zielerreichung qualitativer Ziele kann mit objektiv messbaren Größen nachgewiesen werden und die Mitarbeiter dadurch motivieren. Geeignete Ziele für Zielvereinbarungen müssen widerspruchsfrei definiert, herausfordernd, erreichbar, beeinflussbar und rechtlich sowie ethisch zulässig sein. (vgl. Müller 2013, S.60)

In der Unternehmenspraxis werden hinsichtlich Zielvereinbarungen häufig die gleichen Fehler gemacht wie beispielsweise, dass vereinbarte Ziele unbedeutend sind für das Unternehmen und seine Wertschöpfung. Weiterhin werden Ziele oft zu unklar und halbherzig definiert oder die Vorgesetzten tragen Ziele im autoritären Stil an die Mitarbeiter heran und wecken so keine Motivation zur Zielerreichung. Auch die nötige Kontrolle zur Zielerreichung und Feedback vom Vorgesetzten bleiben zu oft aus, weshalb die vereinbarten Ziele mit der Zeit an Wichtigkeit für die Mitarbeiter verlieren. Ein weiterer Praxisfehler ist die Verknüpfung von Zielvereinbarungen mit dem Gehalt des Mitarbeiters, da hier nicht mehr die Zielerreichung für den Unternehmenserfolg im Vordergrund steht und Argumentationen auf sachlicher Ebene mit dem Mitarbeiter schwer fallen. Ebenfalls problematisch ist, dass die Zielvereinbarungen meist nicht in der Führungsetage der Unternehmen verankert sind und es somit zu einem Glaubwürdigkeitsproblem kommt. (vgl. Müller 2013, S. 69 f.)

Abgeleitet aus den häufigen Fehlern in der Praxis ergeben sich Erfolgsfaktoren für Zielvereinbarungen, angefangen mit der Klarheit der Zielsetzung, was bedeutet, dass Ziele verständlich, klar und motivierend formuliert und besprochen werden sollten. Auch ein konsequentes Verhalten der Geschäftsleitung hinsichtlich der Zielvereinbarungen ist wichtig für den Erfolg. Den Beteiligten sollte weiterhin der Zielprozess offen gelegt und erläutert werden. Auch die Verfolgung und Kontrolle von Zielen, Feedback bei Zielerreichung und Maßnahmen bei Problemen gehören zu den Erfolgsfaktoren von Zielvereinbarungen. (vgl. Müller 2013, S. 70)

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Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Einführung eines Feedback- und Zielvereinbarungssystems in einem schnell wachsenden Start-up-Unternehmen
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
2,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
24
Katalognummer
V416737
ISBN (eBook)
9783668666597
ISBN (Buch)
9783668666603
Dateigröße
622 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Feedback, Zielvereinbarung, System, Start-Up, Unternehmen
Arbeit zitieren
Andrea Martini (Autor), 2016, Einführung eines Feedback- und Zielvereinbarungssystems in einem schnell wachsenden Start-up-Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/416737

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