Management im Sportverein. Aufbau eines professionellen Steuerungssystems


Bachelorarbeit, 2017
75 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Managements im Sport
2.1.1 Sportökonomie
2.1.2 Sportmanagement
2.1.3 Sportmarketing
2.2 Der eingetragene Verein - der e.V
2.2.1 Sportteilnehmer
2.2.2 Sportzuschauer
2.2.3 Sponsor
2.3 Controlling
2.3.1 Kostenrechnung und Controlling
2.3.2 Projektcontrolling
2.3.3 Personalcontrolling
2.3.4 Investitionscontrolling
2.3.5 Wettbewerbsstrategien / Markt- und Wettbewerbscontrolling
2.4 Organisation

3. Ökonomische Bedeutung des Fußballs

4. Professionelles Steuerungssystem
4.1 Erstellung einer optimalen Vereinsorganisation
4.2 Adaption des Steuerungssystems
4.2.1 Step one - die Analyse
4.2.2 Step two - die Zielsetzung
4.2.3 Step three - die Planung
4.2.4 Step four - die Durchführung / Steuerung
4.2.5 Step five - die Kontrolle

5. Fazit

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aktionärsstruktur Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA

Abb. 2: Aktionärsstruktur FC Bayern München AG

Abb. 3: Risikogerechte Bewertung des Spielerwertes

Abb. 4: Entwicklung der Wirtschaftsleistung gegenüber anderen Wirtschaftszweigen in Deutschland

Abb. 5: Beteiligte Gruppen und Zahlungsströme im professionellen Fußball ..29 Abb. 6: Beschriebene Vereinsorganisation und Beziehungszusammenhänge .

Abb. 7: Fünf Schritte des Steuerungssystems

Abb. 8: Fiktive SWOT-Analyse eines deutschen Fußballbundesligisten (in verkürzter Form)

Abb. 9: Sich gegenseitig beeinflussende Zielgrößen einer Planung bei Fußballunternehmen

Abb. 10: Planungsaktivitäten und deren Beziehungen

1. Einleitung

Sport ist die größte Massenbewegung in Deutschland, fast 28 Millionen Menschen sind Mitglied eines Sportvereins. Der erste deutsche Sportverein wurde 1814 im mecklenburgischen Friedland gegründet und löste eine Welle von Gründungen aus, die sich nicht mehr aufhalten ließ. Heute leisten über 90.000 Sportvereine einen bemerkenswerten Beitrag zum Gemeinwohl der Gesellschaft und bieten eine Trägerfunktion für die Bereiche des Breiten-, Freizeit-, Gesundheit- und Leistungssports.1 Laut Walter Schneeloch, Vize-Präsident für Breitensport im Deutschen Olympischen Sportbund, ist für die Gesellschaft der in Vereinen organisierte Sport unverzichtbar.2

Sportvereine vorangegangener Tage haben sich zu Unternehmen entwickelt. Die sogenannten Vereine wie die FC Bayern München AG oder die Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA erwirtschaften Umsätze in dreistelliger Millionenhöhe. Der Gesamtkonzern FC Bayern München AG setzte zwischen dem 1. Juli 2015 und 30. Juni 2016 mit 627 Mio. Euro mehr um als jemals zuvor, und erzielte einen Gewinn von 33 Millionen Euro nach Steuern, finanziell eine neue Bestmarke. National hält der FC Bayern München mit einem über 250 Mio. höheren Umsatz den zweitplatzierten Verein Borussia Dortmund deutlich auf Anstand und spielt damit finanziell in einer eigenen Liga.3

Die emporgekommene wirtschaftliche Bedeutung der Branche hat die Anforderungen an das Management von Sportvereinen verändert. Der typischen Vereinsorganisation bedarf es somit, sich zunehmend betriebswirtschaftlich zu orientieren. Die Dynamik des Wachstums dieser Branche zwingt die Vereine sich an immer neue Umweltveränderungen anzugleichen. Unternehmen dieser Größenordnung richten Controllingsysteme ein, um ihr Unternehmen zielgerichtet zu führen.4

Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es, ein professionelles Steuerungssystem für Sportvereine zu entwickeln. Hierbei soll kein sportartenspezifisches Steuerungssystem erarbeitet werden. Bedingt durch die enorme Popularität von Fußball und den persönlichen Interessen des Autors, liegt dennoch der Fokus der Betrachtung überwiegend auf Fußballvereine.

Im Jahr 2016 ist der Volkssport Fußball ist mit 34,8 Prozent vor Boxen mit 14 Prozent und Skispringen mit 13,1 Prozent der beliebteste Sport Deutschlands. Mit 9,8 Prozent, folgt Handball als nächster reiner Mannschaftssport erst nach Automobilrennsport, Tanzen, Biathlon, Leichtathletik und Ski-Alpin an neunter Stelle der Beliebtheit.5

Ebenfalls ist durch das mediale Interesse und die ausgiebige Berichterstattung, mehr über die Vereine, deren Strukturen, Positionen, Prozesse, Abläufe und anderer Interna der Öffentlichkeit bekannt als in vielen anderen Sportarten. Zudem ist die ökonomische Bedeutung des Fußballs in Deutschland ein sehr großer Faktor.

Diese Arbeit gliedert sich in zwei wesentliche Teile. Der erste Teil befasst sich mit der wissenschaftlichen Untersuchung theoretischer Grundlagen und der Schaffung eines fundierten Grundwissens.

Zu Beginn ist das Hauptaugenmerk auf den Managementprozess gerichtet und wie sich dieser in der Praxis darstellt. Hierbei liegt stets ein sportlicher Bezug zu Grunde. Jener sportliche Bezug wird mit einem Blick auf den Verein und sein Umfeld im Folgenden noch einmal konkretisiert und durchleuchtet. Die für ein Steuerungssystem wichtigen Hintergrundinformationen des Controllings und der Organisationslehre folgen im Anschluss.

Abschließend für den ersten Teil der Arbeit folgt die Betrachtung der ökonomischen Bedeutung des Fußballs in Deutschland. Eine derartige Untersuchung, der populärsten Liga des Landes soll wirtschaftliche Chancen und Risiken aufzeigen, die im zweiten Teil der Arbeit mit einbezogen werden müssen.

Im zweiten Teil der Arbeit wird unter Berücksichtigung, des zuvor erarbeiteten Wissens ein professionelles Steuerungssystem erstellt. Dies geschieht mit zwei unterschiedlichen Methoden.

Als erstes wird aus Sicht des Autors eine optimale Vereinsorganisation erstellt und beschrieben. Die vereinstypischen Aufgaben der einzelnen zu verrichtenden Tätigkeiten werden betitelt, ihren Stellen zugewiesen und anhand von praxisbasierten Beispielen veranschaulicht. Die Beispiele sind bewusst aus unterschiedlichen Sportarten ausgewählt, um gewisse Parallelen aufzuzeigen und zu veranschaulichen. Zudem verdeutlicht es, dass ein Steuerungssystem nicht sportartenspezifisch, sondern für alle Vereine sportartenübergreifend adaptierbar ist.

Als zweite Methode folgt abschließend die Adaption des Steuerungssystems. Der Steuerungsprozess wird in fünf wesentliche Schritte unterteilt. Beginnend mit der Analyse über die Zielsetzung, der Planung, der Durchführung / Steuerung bis hin zur der Kontrolle wird der immer wiederkehrende Kreislauf beschrieben. Ein solcher Prozess soll den einzelnen Vereinen helfen, mit Hilfe gegebener Instrumente ein Steuerungssystem auf ihren Verein zu adaptieren.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Managements im Sport

Bei der Ökonomie des Sports handelt es sich um eine vergleichsweise junge Disziplin, bei der betriebswirtschaftliche Grundlagen auf den Sport angewandt werden. In der länderübergreifenden Betrachtung werden beachtliche Unterschiede des Entwicklungsstandes deutlich. Die Entwicklung von Sportökonomie und Sportmanagement schritt die letzten Jahre deutlich voran und verlies in Lehre und Forschung die Pionierphase. Kongresse und Arbeitskreise haben sich auf diesem Themengebiet etabliert, der Thematik widmete man wissenschaftliche Fachzeitschriften. Für die zunehmende Nachfrage nach qualifizierten Sportmanagern wurden sportökonomische Studiengänge und entsprechende Weiterbildungsangebote installiert, welche die gestiegenen Erwartungen der Sportökonomie und des Sportmanagements zeigt.6

Gegenwertig durchlaufen ehemalige Profisportler, nach der aktiven Kariere ein Studium, um für künftige Aufgaben in der Administration und im Management des Fußballs gerüstet zu sein. Simon Rolfes erlernt ein Sportmanagement-Fernstudium an der Hochschule Koblenz. Neben Sebastian Kehl ist er einer von 24 Kollegen, alle ehemalige Nationalspieler, die zum Executive Master for International Players (MIP) ausgebildet werden. Hierbei handelt es sich um einen angebotenen Masterstudiengang für qualifizierte ehemalige Profis, angeboten von der Europäischen Fußballunion in Zusammenarbeit mit den Universitäten in London und in Limoges.7 Eine vergleichbare Partnerschaft geht auch der FC Schalke 04 ein. In Kooperation mit der renommierten Schweizer Universität St.Gallen ermöglicht der Verein aktiven und ehemaligen Schalker Spielern sowie Berufstätige in der Sportbranche oder Sportinteressierte in anderen Tätigkeitsfeldern eine Ausbildung zum zertifizierten Sportmanager. S04- Marketingvorstand Alexander Jobst möchte den Verein auf diese Weise noch professioneller aufstellen und von der vermittelten Kompetenz profitieren.8 Die drei Studienschwerpunkte Führung im Sport, Sportorganisation und Sportmarketing sind für die Teilnehmer wie den ehemaligen Profi Gerald Asamoah der Beginn für die zweite Karriere nach der aktiven Zeit als Profi.9

Eine Spitzenkarriere ohne Abitur und Studium ist in der heutigen Zeit undenkbar. Karl-Heinz Rummenigge, seit 2002 Vorstandsvorsitzender der FC Bayern München AG und seit 2008 zudem Vorsitzender der European Club Association (ECA), welcher ein Zusammenschluss von 214 führenden europäischen Vereinen ist, hatte in dieser Hinsicht noch Glück zur richtigen Zeit am richtigen Ort gewesen zu sein. „Ich konnte noch mit Rettungsring ins Wasser springen“, so Rummenigge und fügt an, „heute musst du ohne eine solche Schwimmhilfe auskommen. Alles ist viel schwieriger geworden.“.10

Für diese Sportbetriebslehre werden in Lehre und Forschung verschiedene Begriffe wie Sportökonomie, Sportökonomik, Sportbetriebswirtschaftslehre, Sportbetriebslehre und Sportmanagement verwendet. Unterschieden wird nach Untersuchungsgebiet, theoretischer Perspektive und nationaler Wissenschaftskultur. Sportökonomie ist in Deutschland am gebräuchlichsten, international der Begriff Sport Management.11

Die Verwendung des Alltagsbegriff Sport wird in verschiedenen Kulturen auf unterschiedlichste Weise zusammengefasst und unterliegt einem permanenten Wandel. Ein spezifischer Komplex menschlicher Freizeitaktivitäten liegt in der Betrachtung der Sportwissenschaft, die dazu notwendigen Güter unterliegen der Sicht, der Wirtschaftswissenschaft. Ursprünglich kommt das Wort Sport aus dem Englischen und bedeutet Vergnügen oder Zerstreuung. Komplementär zur Arbeit war es eine Freizeitbeschäftigung, frei von ökonomischen Zwängen. In Deutschland setzte sich der Begriff erst im Laufe des 20. Jahrhunderts als Oberbegriff gegenüber Turnen, Gymnastik oder Leibeserziehung durch, anders als in den USA, wo meist nur der Zuschauersport als Sport bezeichnet wird. Im Zuge der Professionalisierung und Kommerzialisierung wurde Sporttreiben für eine Vielzahl von Menschen auch Arbeit und Beruf, mit dem ein Teil oder der ganze Lebensunterhalt bestritten wird.12

2.1.1 Sportökonomie

Ökonomie ist vom griechischen Oikos abgeleitet und beschreibt die Lehre vom Umgang mit knappen Gütern. Zielsetzung ist herauszufinden wie mit gegebenen Ressourcen ein größtmöglicher Nutzen (Optimumprinzip) oder ein angestrebter Nutzen mit möglichst geringen Ressourcen (Sparprinzip) realisiert werden kann. Waren ökonomische Überlegungen, Modelle und Theorien auf Dinge wie Produktion, Geld, Währungen und Handel beschränkt, werden sie heute auf nahezu alle Bereiche des menschlichen Daseins angewandt.13 Wissenschaftler unterschiedlicher Disziplinen beschäftigen sich mit der Sportökonomie. Sie analysieren sowohl den Sportmarkt als auch Sportunternehmen.14 In manchen Fällen wird von einer neuen wissenschaftlichen Subdisziplin gesprochen.15 Der Entwicklungsstand von Wirtschaft und Sport macht es unerlässlich, jener Wirtschaft des Sports eine gesonderte Bedeutung beizumessen.16 Die Sportökonomie spricht sowohl betriebs- als auch volkswirtschaftliche Fragestellungen an, in der die fachwissenschaftliche Perspektive der Betrachtung zunächst offen bleibt. Volkswirte plädieren neuerdings für den Begriff Sportökonomik. Diese Entwicklung resultiert daher, dass es in der deutschen Sprache keine Unterscheidung zwischen economy, der Wirtschaft als Untersuchungsgegenstand und economics, als der Wissenschaft die sich damit beschäftigt, gibt. Im Englischen existiert hierfür der Begriff Sports Economics, der zwischen der Wirtschaft und der Wissenschaft differenziert.17

Ökonomische Ansätze auf den Sport zu übertragen stößt immer noch auf Skepsis. Begründet wird dies dadurch, dass ein Modell, welches Individuen als Nutzenmaximierer und Unternehmen / Vereine als Gewinnmaximierer konzipiert, für Fragen aus dem Sportbereich mehr oder weniger untauglich sei.

2.1.2 Sportmanagement

„Der Begriff Sportmanagement stammt aus dem Angelsächsischen und scheint nur auf die Betriebsführung, die Managementfunktionen, wie Planen, Organisieren, Führen und Kontrollieren, abzustellen.“18 Diese ist eine erst nach 1950 verselbständigte Disziplin der Wirtschaftswissenschaft. Heute ist dieses Allgemeingut in Deutschland. Gegenwärtig ist der Begriff „Management“ in Praxis und Theorie soweit geläufig, das Managementwissenschaft, Managementlehre und zahlreiche Managementanwendungsfelder unüberschaubar sind. Management soll Handlung, Struktur und System bedeuten. Umgesetzt durch befugte oder bestellte Personen (Führungskräfte).19

Sportmanagement befasst sich im Rahmen der zielorientierten Gestaltung von Sportorganisationen mit den Betrachtungsweisen des Führungsprozesses, der Führungstechniken und der Führungsinstrumente. Der Führungsprozess setzt sich aus Teilschritten der Planung, der Realisation dieser Pläne und deren Kontrolle zusammen. Durch Führungstechniken, wie Portfolio-Analyse oder Kennzahlensysteme, kann dieser Prozess erleichtert und verbessert werden. Wahrnehmung des Führungsprozesses und Einsatz der Führungstechniken werden durch Führungsinstrumente getätigt.

Sportmanagement bezeichnet nicht nur eine Tätigkeit (Sportmanagement als Funktion) sondern auch Sportmanager als Personen, die Führungsaufgaben wahrnehmen (Sportmanagement als Institution). Der Sportmanager muss sich mit Personen auseinandersetzen, mit der Struktur der Organisation beschäftigen und die Umwelt im Blick behalten.20

2.1.3 Sportmarketing

Marketing umfasst alle Unternehmensaktivitäten, die durch Ausrichtung der Unternehmensleistung am Kundennutzen, absatzmarktorientierte Ziele erreichen sollen.21 Den Ursprung findet der Begriff des Marketing in den USA und wird als Prozess verstanden, welcher den Austausch von Produkten und Werten zwischen Anbietern und Nachfragern als Zielsetzung hat. In Deutschland setzte sich der Begriff Marketing erst in den siebziger Jahren durch. Die marktorientierte Unternehmensführung und Änderung der Denkweise, wurde durch die Wandlung des Verkäufermarktes zum Käufermarkt verstärkt. Die Nachfrage wurde nicht mehr vom Verkäufer diktiert, sondern das Überangebot brachte die Käufer in eine verbesserte Verhandlungsposition.22

Im Sportmanagement ist das Sportmarketing die momentan am stärksten ausdifferenzierte Disziplin und muss die Eigenschaften des Sports und die Besonderheit von Sportorganisationen berücksichtigen.23

Es gilt zwischen Marketing im Sport und Marketing mit Sport zu differenzieren. Marketing im Sport als wesentlicher Forschungsgegenstand des Sportmarketings umfasst alle kundenorientierten Aktivitäten, die die Bedürfnisse und Wünsche von Sportkonsumenten befriedigen. Sport wird hierbei zu einer Inhaltsbeschreibung für Produkte und Leistungen, welche methodisch für die Anwendung durch aktive Sportler oder für ein sportinteressiertes Publikum erstellt werden. Marketing mit Sport nutzt die Strahlkraft einer Sportart, einer Mannschaft oder einem einzelnem Sportler um ein gewünschtes Produkt oder eine Dienstleistung zu vermarkten.24

Die Besonderheit des Sportmarktes in der Gegenüberstellung zu vielen anderen Märkten ist, dass sich die direkte Nachfrage nach Sport sowohl in einem aktiven als auch passiven Konsum abzeichnen kann. Somit ist der Sportmarkt in zwei Teilmärkte zu unterteilen, in den Teilnehmermarkt, den Markt für aktiven Sportkonsum, und den Zuschauermarkt, den Markt für passiven Sportkonsum.25 Diese basieren auf zwei völlig unterschiedlichen Motiven der Konsumenten. Der Sportteilnehmer ist z.B. an einem sportlichen Wettkampf interessiert oder möchte aktiv etwas für sein gesundheitliches Wohlbefinden leisten. Sportzuschauer auf der anderen Seite, sind an einem spannenden Spiel / Match, oder für das Spektakel im Umfeld des Events als für den eigentlichen Wettbewerb interessiert. Weiteren Sportzuschauern ist der Sieg der sympathisierenden Mannschaft am wichtigsten.

In Anbetracht des aktuellen Gesundheitsbewusstseins wächst die Bedeutung des Teilnehmersports. Im Wirtschaftsmarkt Sport ist der Zuschauersport, da Milliarden von Zuschauen auf der ganzen Welt live, vor dem Fernseher oder im Internet die Veranstaltungen verfolgen, nach wie vor der Bedeutendere.26

Ab einem bestimmten sportlichen Niveau können Events auf dem Zuschauermarkt vermarktet werden. Dies ermöglicht neben Zuschauen vor Ort noch weiteren Konsumenten die mediale Teilnahme am Sportgeschehen. Neben Radio- und TV- Übertragungen ist heute durch sportartspezifische Kanäle im Digital-TV, via Internet oder auf mobilen Geräten eine neue Dimension erreicht. Fußball ist die Sportart, die durch Großereignisse und Erlebniskonzepte, von dieser Entwicklung am meisten profitiert hat. Anbieter anderer zuschauerorientierter Sportveranstaltungen erleben einen wachsenden Konkurrenzdruck und in Teilen rückläufige Marktanteile bei den frei empfangbaren Sendern. Durch fehlende Präsens finden Events in kaum gefüllten Stadien statt und im American Football, ist mit der NFL Europe direkt eine komplette Liga verschwunden. Innovative Konzepte helfen sich von der Masse abzuheben, so finden kurze Biathlon- Wettbewerbe in Fußballarenen statt und sorgen für hohe Reichweiten bei den Zuschauern vor Ort und vor den Bildschirmen, Boxen gilt als Quotengarant in TV- Abendprogramm und der Umzug von Handballvereinen in Multifunktionsarenen generiert ihnen Rekordetats. Ein Treiber dieser Erfolgsgeschichten, ist die Inszenierung eines Spannungsbogens. Der dramaturgischen Aufbereitung in der „Pre-Event-Phase“ folgt eine Differenzierung in „Action-“ und „Non-Action- Phase“. Dort sind die Zuschauer voll in das Wettkampfgeschehen eingebunden, oder werden durch sportverwandte Unterhaltungsprogramme amüsiert. Dieser Mix aus Spannung und Entspannung gestattet den Zuschauern, das Erlebte zu verarbeiten und den Werbepartnern gleichzeitig attraktive Werbefläche mit hoher Aufmerksamkeit zu schenken. Gefolgt von der „Post-Event-Phase“ in der die Audienz das erlebte nochmals Revue passieren lässt. Durch die aufbereiteten Medienberichte wird der live erfahrene Eindruck des Sportevents nochmals ins Gedächtnis gerufen und verstärkt.27

Der von Sportvereinen durchgeführte Wettbewerb wird als Sportevent produziert und ist das Kernprodukt. Es ist eine Gemeinschaftsproduktion mit dem sportlichen Konkurrenten auf dem Spielfeld und umfasst nicht nur die Teams oder individuellen Sportler, sondern auch die Zuschauer vor Ort. Die Atmosphäre kann dabei entscheidenden Einfluss auf das Endprodukt haben. Diesen direkten Einfluss auf die Qualität gibt es bei Unternehmen anderer Branchen nicht und sind für einen Sportökonomen eine nicht kalkulierbare Größe des Kernproduktes. Zudem können Sportprodukte in Produkterweiterungen unterteilt werden. Diese umfassen alle Güter und Dienstleistungen mit Bezug auf das Kernprodukt.28

Anbieter im Sportmarkt sind zudem, für eine soziodemographische und psychologische Zielgruppe mit den Eigenschaften „jung“, „aktiv“, und „dynamisch“ äußerst interessant. Durch Sportsponsoring, Sportwerbung oder Sportmerchandising entsteht ein Folgemarkt. Branchenfremde Unternehmen können Rechte erwerben, solange die Verwendungsrechte im Verfügungsbereich des Anbieters liegen, um Sport als inhaltliche oder kommunikative Plattform für eigenes Unternehmen zu nutzen. Sport transportiert die führenden Bedürfnisse nach Spaß, Gesundheit, Unterhaltung oder Selbstverwirklichung der heutigen Freizeitgesellschaft und erklärt die Attraktivität des Sports als Kommunikationsplattform.29 Das Bekanntmachen des Sponsorings und einer dauerhaften Partnerschaft kann zu einem Imagetransfer zwischen Sport- und Sponsorenmarke frühen. Die Bekanntheit des Sponsorings kann sich nachweislich positiv auf die Markenwahrnehmung des Sponsors auswirken.30 Dieser hat zwar keinen direkten Einfluss auf den sportlichen Erfolg, jedoch ist die Bekanntheit des Sponsoringobjekts und die damit verbundene Markenstärke von sportlichen Erfolg abhängig.31

2.2 Der eingetragene Verein - der e.V.

Der Organisationstyp Sportverein wird im BGB charakterisiert. Es handelt sich um eine Vereinigung mehrerer Personen zur Erreichung ideeller Ziele ohne auf Gewinnerzielung ausgelegt zu sein. Der Verein benötigt einen Vorstand, mindestens drei Mitglieder und einen Namen, zudem ist er, unabhängig vom Wechsel der Mitglieder, auf eine längere Dauer angelegt.32

Seit Oktober 1998 haben deutsche Fußballvereine die Möglichkeit, ihre Profibereiche in Kapitalgesellschaften auszugliedern. Der deutsche Fußballbund folgte in Deutschland damit der Deutschen Eishockey Liga und Handballbundesliga, die diesen Schritt auf Grund immenser Verschuldungen der lizensierten Vereine begingen. Eine Ausgliederung ermöglicht den Vereinen externe Geldgeber zu generieren, in dem sie eine Beteiligung eingehen.

Alternative Rechtsformen zum e.V. sind die Genossenschaft, GbR, GmbH, AG, OHG, KG und KGAA. Diese Formen erlauben es wirtschaftliche Ziele zu verfolgen. Die Form der AG wird im Spitzensport besonders oft gewählt.33 International war es Tottenham Hotspurs 1983, welcher als erster Fußballverein an der Börse dotierte. In Deutschland ist Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA der einzige börsennotierte Verein.34 Die Aktionärsstruktur stellt sich in Dortmund wie folgt dar: Evonik Industries AG hält 14,78 Prozent, Bernd Geske 9,01 Prozent, Ballspielverein Borussia 09 e.V. Dortmund 5,53 Prozent, SIGNAL IDUNA 5,43 Prozent, PUMA SE 5,0 Prozent und 60,25 Prozent befinden sich im Streubesitz.35

Im Vergleich ist der deutsche Rekordmeister FC Bayern München e.V. mit 75,01 Prozent Hauptanteilseigner der FC Bayern München AG. Die restlichen Anteile liegen mit jeweils 8,33 Prozent bei den langjährigen FCB-Partnern adidas AG, AUDI AG, und Allianz SE.36

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aktionärsstruktur Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA37

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Aktionärsstruktur FC Bayern München AG38

Im Profifußball hat in den letzten Jahren ein Transformationsprozess begonnen. Vereine, die früher ehrenamtlich oder nebenberuflich geführt wurden, haben sich zu Wirtschaftsunternehmen entwickelt. Durch die Wandlung der Sportvereine zu Wirtschaftsunternehmen entstehen vergleichbare Problemen der Führung und Steuerung wie in Unternehmen anderer Wirtschaftsbranchen.39 Aus den besonderen Gegebenheiten des Sports ergeben sich zusätzliche Vorschriften, die neben den gesetzlichen zu beachten sind. Kapitalgesellschaften haben nach § 242 HGB einen Jahresabschluss, bestehend aus Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung, aufzustellen. Dieser muss gemäß § 264 Abs. 2 HGB unter Beachtung der

Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung die tatsächlichen Vermögen-, Finanz-, und Ertragslage darstellen. Zuzüglich dieser allgemeinen Vorschriften müssen die Vereine weitere Regelungen der Ligaorganisationen einhalten und vorweisen. Die DFL schreibt allen Vereinen im Ligabetrieb eine abweichende Gliederung der Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung vor. Sie ähnelt dem Gesamtkostenverfahren nach § 275 Abs. 2 HGB, weist aber eine höhere Detaillierungstiefe auf. Umsatzerlöse sind zwar in die üblichen Kategorien wie Spielbetrieb, Werbung, mediale Verwertungsrechte und gemeinschaftliche Verwertung, Transfer, Handel sowie Vermietung und Verpachtung unterteilt, werden zusätzlich durch branchenübliche Posten ergänzt. Im Bereich der immateriellen Vermögensgegenstände wurde der Posten Spielerwerte hinzugefügt.40

Der zentrale Unterschied zu Wirtschaftsunternehmen liegt in der primären Zielsetzung, diese ist bei Sportvereinen nicht monetärer Natur, sondern der sportliche Erfolg, gemessen in Punkten, Siegen, Tabellenständen, Pokalen und Meisterschaften. Ein weiterer elementarer Unterschied zu wirtschaftlichen Unternehmen ist Eingliederung in einen Ligaverband. Die Mitgliedschaft in einem solchen Verband ist an bestimmt Bedingungen geknüpft. In der freien Wirtschaft ist dies undenkbar.

In Deutschland übernimmt die zentrale Vermarktung der Fußball-Bundesliga, die Deutsche Fußball Liga GmbH, kurz DFL, diese ist ein hundertprozentiges Tochterunternehmen des „Die Liga - Fußballverbandes e.V.“, der wiederum ein ordentliches Mitglied des DFB ist. Die DFL übernimmt das gesamte operative Geschäft des Liga Fußballverbandes. Zu diesem gehören neben Lizensierung und Vermarktung auch der Spielbetrieb der Lizenzligen. Die Vermarktung der Marke „Fußball Bundesliga“ hat die DFL an ihre zu diesen Zwecken 2008 gegründete hundertprozentige Tochtergesellschaft, die DFL Sports Enterprises GmbH abgegeben. Diese versucht, die Marke „Fußball Bundesliga“ im Interesse der DFL und seinen Mitgliedervereinen national und international voranzutreiben.

Der Erlös dieser Partnerschaften kommt den 36 Profivereinen, nach einem verschlüsselten System zugute.41

2.2.1 Sportteilnehmer

Der Sportteilnehmer möchte sich im Wettkampf mit anderen einen sportlichen Wettstreit liefern.42 Für den Verein gilt der einzelne Spieler als Human-Resources und kann im Team sowie zu Vermarktungszwecken eingesetzt werden und während eines noch laufenden Vertrages an einen anderen Verein gegen Transferzahlungen abgegeben werden.43

Die Ziele des Vereins lassen sich nur durch motivierte Sportler realisieren. Da in einem Verein das Personal den Erfolg gestaltet und als Hauptproduktionsfaktor gilt, hat die Personalführung eine zentrale Bedeutung. Als Instrumente der Personalführung dienen, die Etablierung eines Führungsstils, der Einsatz geeigneter Motivations- und Anreizsysteme sowie Instrumente der Personalentwicklung. Spieler des Vereins haben bei ihrer persönlichen Nutzenmaximierung einen zeitlich kürzeren Horizont als die Vereine. Dieser Interessenskonflikt zeigt auf, dass es notwendig ist geeignete Anreizmechanismen für die einzelnen Personen zu entwerfen, um die individuellen mit denen Zielen des Vereins in Einklang zu bringen.44

Der DFB regelt den Fußballerstatus durch § 8 der DFB-Spielordnung. Dieser unterscheidet drei Typen, die Amateure, die Vertrags- und die Lizenzspieler. Ein Amateur spielt aufgrund seines Mitgliedschaftsverhältnis Fußball und bezieht kein Entgelt. Nach nachgewiesenen Auslagen kann er einen Aufwendungsersatz von bis zu 149,99 Euro im Monat erhalten. Ein Vertragsspieler hat neben seiner Mitgliedschaft einen schriftlichen Vertrag mit seinem Verein abgeschlossen und erhält über seine Auslagen hinaus, Vergütungen oder andere geldwerte Vorteile von mindestens 150,00 Euro monatlich. Der Lizenzspieler ist mit dem Verein oder einer Kapitalgesellschaft durch einen abgeschlossenen schriftlichen Vertrag verbunden. Er betreibt das Fußballspiel durch den Abschluss eines schriftlichen Lizenzvertrages mit dem Ligaverband.45

Eine Errechnung des exakten Wertes eines Spielers ist wegen der geringen Zurechenbarkeit des sportlichen Erfolgs problematisch. Die Bewertung ist mit einem Risiko des Marktwertverlustes verbunden. Der Aufwand für einen Verein besteht vor allem in der Zahlung des Gehalts und leistungsbezogenen Prämien. Ein solches Gesamtgehalt ist geschätzten Angeboten anderer Vereine gegenüberzustellen, sollten Wechselabsichten des Spielers untersucht werden. In diesem Zusammenhang ist das Nettogehalt interessant. Mit Nettogehalt ist nicht das Gehalt nach Abzug vom Steuern gemeint, sondern das Gehalt nach Abzug von den, dem Spieler direkt zurechenbaren Erlösen aus Trikotverkäufen oder zusätzlichen Sponsoreneinnahmen. Für die Ermittlung der Grenzzahlungsbereitschaft ist dies der ausschlaggebende Wert. Wichtig ist die leistungsgerechte Entlohnung innerhalb eines Kaders. Die Entlohnung sollte dem prozentualen zugeschrieben sportlichen Erfolg des Spielers angepasst sein. Dieser Wert ist lediglich durch die Bewertung des Trainers und anhand von objektiven Daten, wie Tore, Einsätze, Laufleistungen usw. zu bestimmen.46 Lebenszyklen vergleichbarer Spieler und die Einschätzung der sportlichen Entwicklung durch den Trainer lässt eine Funktion erstellen, die eine Marktwertkurve zu verschiedenen Zeitpunkten in der Karriere eines Spielers darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Risikogerechte Bewertung des Spielerwertes47

Die Abbildung 3 zeigt, dass nach Ablauf des Vertrags der Marktwert auf Null sinkt, da an diesem Zeitpunkt keine Ablösesumme mehr erzielt werden kann. Sollten Optionsrechte im Arbeitsvertrag vorhanden sein, streckt oder staucht sich die Kurve nach rechts bzw. links, abhängig ob die Option beim Verein oder Spieler liegt.48

Für den Marktwert eines Spielers bestehen verschiedene Risiken. Das Risiko eines Marktwertverlustes, etwa durch eine schwerwiegende Verletzung, kann an Versicherungen ausgelagert werden. Fehlende Leistungsbereitschaft und Motivation kann jedoch nicht aufgefangen werden und muss durch eine Risikoadjustierung der Marktwertkurve berücksichtigt werden.49

Im Profifußball kam es am 15. Dezember 1995 diesbezüglich zu einer der größten Veränderungen. Wurden bis dato die Ablösesummen nach Vertragsende noch nach der folgenden beschriebenen Formel berechnet, ebnete dieses Urteil den Wahnsinn bei Transferentscheidungen.

Die Bezüge des Spielers bei seinem bisherigen Verein, plus das Angebot des bisherigen Arbeitgebers für einen zukünftigen neuen Vertrag, zuzüglich des Angebots eines neuen Arbeitgebers, die daraus resultierende Gesamtsumme wurde durch drei dividiert und ergab den sogenannten Basiswert. Dieser Basiswert wurde mit einem Multiplikator malgenommen und ergab die Ablösesumme. Der Multiplikator ergab sich aus, der damaligen vom DFB-Ligaausschuss eingeführten Multiplikationstabelle, welche die Wirtschaftlichkeit der Vereine mit 2,0 für den wirtschaftlich schwächsten bis 5,5 Punkten für den wirtschaftlich stärksten Verein betitelte. In diese Rechnung wurden zudem diverse Zuschläge für Stamm- und Nationalspieler sowie Spieler unter 28 Jahren und Zuschläge für Spieler über 28 Jahren integriert.50

Seit dem Bosman-Urteil muss ein Spieler bilanziell so gebucht werden, dass er nach Beendigung seines Vertrags mit Null aufgeführt wird.51

[...]


1 Vgl. Breuer, C./Feiler, S. (2016), S. 3.

2 Vgl. Marschke, D. (2015)

3 Vgl. ZEIT ONLINE (2017)

4 Vgl. Hass, O. (2002), S. 1.

5 Vgl. Statista (2017a)

6 Vgl. Nufer, G./Bühler, A. (2010), S. 5.

7 Vgl. Zorn, R. (2015a), S. 36.

8 Vgl. FC Gelsenkirchen-Schalke 04 e.V. (o.J.)

9 Vgl. o.V. (2016), S. 10.

10 Vgl. Zorn, R. (2015b), S. 31.

11 Vgl. Horch, H./Schubert, M./Walzel, S. (2014), S. 2.

12 Vgl. Horch, H./Schubert, M./Walzel, S. (2014), S. 3 f.

13 Vgl. Thieme, L. (2008), S. 198.

14 Vgl. Nufer, G./Bühler, A. (2010), S. 6.

15 Vgl. Albach, H./Frick, B. (2002), S. VII.

16 Vgl. Nufer, G./Bühler, A. (2010), S. 6.

17 Vgl. Horch, H./Schubert, M./Walzel, S. (2014), S. 3.

18 Horch, H./Schubert, M./Walzel, S. (2014), S. 2.

19 Vgl. Trosien, G. (2008), S. 180.

20 Vgl. Nufer, G./Bühler, A. (2010), S. 6 f.

21 Vgl. Pütz, T. (2005), S. 15.

22 Vgl. Bühler, A./Nufer, G. (2013), S. 29 f.

23 Vgl. Nufer, G./Bühler, A. (2010), S. 7.

24 Vgl. Mullin, B./Hardy, S./Sutton, W. (1993), S. 6.

25 Vgl. Nufer, G./Bühler, A. (2010), S. 8.

26 Vgl. Nufer, G. (2016), S. 1 f.

27 Vgl. Riedmüller, F. (2008), S. 193 f.

28 Vgl. Nufer, G./Bühler, A. (2008), S. 13.

29 Vgl. Riedmüller, F. (2008), S. 195 f.

30 Vgl. Woisetschläger, D./Backhaus, C./Dreisbach, J./ Schöring, M. (2015), S. 15.

31 Vgl. Korthals, J. (2005), S. 108.

32 Vgl. Wadsack, R. (2008), S. 242.

33 Vgl. Neumeyer-Abzeichen (2015)

34 Vgl. Streit, M. (2014)

35 Vgl. Borussia Dortmund (o.J.)

36 Vgl. FC Bayern München (o.J.b)

37 In Anlehnung an Borussia Dortmund (o.J.)

38 In Anlehnung an FC Bayern München (o.J.b)

39 Vgl. Lang, J. (2008), S. 1.

40 Vgl. Köster, O./Ehemann, T. (2012), S. 151 f.

41 Vgl. Deutscher Fußball Bund (o.J.b)

42 Vgl. Nufer, G. (2016)

43 Vgl. Galli, A. (2008), S. 145.

44 Vgl. Hass, O. (2002), S. 68.

45 Vgl. DFL Deutsche Fußball Liga GmbH (2016b)

46 Vgl. Hass, O. (2002), S. 130.

47 Hass, O. (2002), S. 134.

48 Eine Bewertung der Optionsrechte wird in der Abbildung nicht angezeigt.

49 Vgl. Hass, O. (2002), S. 134.

50 Vgl. Franzke, R. (2015), S. 40 f.

51 Vgl. Mayer-Vorfelder, G. (2004), S. 12.

Ende der Leseprobe aus 75 Seiten

Details

Titel
Management im Sportverein. Aufbau eines professionellen Steuerungssystems
Hochschule
Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach
Note
2,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
75
Katalognummer
V417054
ISBN (eBook)
9783668664746
ISBN (Buch)
9783668664753
Dateigröße
956 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Sport, Sportverein, Vereine, Controlling, BWL, Marketing, Sportmanagement
Arbeit zitieren
Philipp Köppel (Autor), 2017, Management im Sportverein. Aufbau eines professionellen Steuerungssystems, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/417054

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