Die Neuerfindung des stationären Einzelhandels und die Entwicklung zukunftsfähiger Geschäftsmodelle im Zeitalter digitaler Plattformen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung
1.1 Bedeutung der Thematik
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau

2 Theoretische Grundlagen und zentrale Begriffe
2.1 Stationärer Handel
2.2 E-Commerce
2.3 Plattform
2.3.1 Netzwerkeffekte
2.4 Architektur - Designprinzipien für eine erfolgreiche Plattform
2.4.1 Austausch von Informationen
2.4.2 Austausch von Waren oder Dienstleistungen
2.4.3 Austausch von Zahlungsmitteln
2.5 Die Kerninteraktion und das Warum des Plattform-Designs
2.5.1 Die Teilnehmer
2.5.2 Die Werteinheit
2.5.3 Der Filter
2.6 Disruption - Wie Plattformen traditionelle Industrien transformieren
2.6.1 Historische Zusammenfassung der digitalen Disruption
2.6.2 Wie Plattformen Pipelines schlucken
2.7 Strukturelle Auswirkungen der Plattform-Disruption
2.7.1 Neu-Vermittlung
2.7.2 Markt-Aggregation
2.7.3 Transformation von Pipelines zu Plattformen
2.8 Geschäftsmodell
2.8.1 Komponenten eines Geschäftsmodells
2.8.2 Externe Einflussfaktoren auf Geschäftsmodelle
2.8.3 Geschäftsmodellinnovation

3 Ansätze für die Entwicklung zukunftsfähiger Geschäftsmodelle
3.1 Business Model Canvas
3.1.1 Prozess: Vorgehensmodell nach der Business Model Canvas
3.1.2 Methodik: Designmethoden für den Entwurf innovativer GM
3.2 Weitere Ansätze zur Unterstützung der GM-Entwicklung
3.3 Kritische Würdigung der Frameworks

4 Handlungsempfehlungen für den stationären Einzelhandel
4.1 Der selbstbestimmte Konsument
4.1.1 Handlungsempfehlung - Personalisiertes, digitales Kauferlebnis
4.2 Digitaler und Mobiler Einflussfaktor
4.2.1 Handlungsempfehlung - Keine Unterscheidung zwischen on- und offline
4.3 Das Potenzial von mobilen Lösungen und Abholung im Geschäft
4.3.1 Handlungsempfehlung - Einbindung der Konsumenten
4.4 Die Verwendung von digitalen Geräten
4.4.1 Handlungsempfehlung - Entwicklung wertvoller Ökosysteme
4.5 Die Chancen von Social Media
4.5.1 Handlungsempfehlung - Transformation der Rolle des Marketings
4.6 Vom Mythos zur Realität

5 Schlussfolgerungen und Resümee
5.1 Moderne Datenanalysemethoden
5.2 Der professionelle Big-Data-Einsatz der neuen Wettbewerber
5.3 Der stationäre Einzelhandel wird nicht neu erfunden, er wird digital
5.4 Kundennutzen vermehrt in den Fokus rücken
5.5 Hoher Grad an Komplexität in Strukturen und Prozessen
5.6 Langfristige Reduktion von Filialfläche und Personal
5.7 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung der GM-Komponenten mit der "Business Model Canvas" in Anlehnung an Osterwalder und Pigneur (2011, S. 48)

Abbildung 2: Externe Einflussfaktoren auf ein Geschäftsmodell in Anlehnung an Osterwalder et al. (2011, S. 205)

Abbildung 3: Die Kundenempathiekarte in Anlehnung an Osterwalder und Pigneur (2011, S. 134)

Abbildung 4: Das Prozessmodell zur Geschäftsmodellinnovation in Anlehnung an Bucherer (2010, S. 76)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Geschäftsmodelle - Definitionsansätze

1 Einleitung und Problemstellung

1.1 Bedeutung der Thematik

Unsere Lebensbereiche werden zunehmend digitaler. Bereits das Jahr 2014 wurde vom Bundesministerium für Bildung und Forschung zum Wissenschaftsjahr mit dem Titel „Die digitale Gesellschaft“ ausgerufen (BMBF, 2014). Dies ist sicherlich ein Signal dafür, dass wir uns noch in einem eher frühen Stadium einer digitalen Gesellschaft befinden, welches zwingend weitere Analysen und Folgenabschätzungen erfordert.

In vielen Bereichen ist das Massenmedium Internet, um es mit den Theorienvon Friedrich A. v. Hayek zu vergleichen, eine „spontane Ordnung“ und ein„Entdeckungsverfahren“, weil das Internet keiner Intention folgt, um einem hö-heren allgemeinen, gesamtgesellschaftlichen und einheitlichem Ziel zu dienen,sondern vielmehr als Markt die Summe der Einzelinteressen repräsentiert.Schrittweise können wir über Trial-and-Error-Prozesse erahnen, was künftig(nicht nur) technologisch möglich sein wird, wo Chancen liegen, aber auch Risi-ken verborgen sind. Leider weisen heute in diesem noch eher jungen Stadiumeinige Entwicklungen in eine besorgniserregende, aber auch spannende Rich-tung, welche sowohl Risiken als auch Chancen bietet (Dapp, 2014).

Dennoch ist die Digitalisierung unserer beruflichen und privaten Lebenswelten,ähnlich wie die Globalisierung, nicht aufzuhalten. Die sich beschleunigendeVernetzung läutet eine neue Dimension der Globalisierung ein: eine Globalisie-rung von Produkten und Vorstellungen. Die digitale Vernetzung schreitet unauf-haltsam voran und hinterlässt veränderte Prozesse, Strukturen, Normen undWerte, die uns zu Anpassungen, zum Lernen und vor allem zum Umdenkenbewegen (Schmidt Cohen, 2013). Die Auswirkungen des digitalen Struktur-wandels sind gesamtwirtschaftlichen Ausmaßes. Das Internet bündelt Wissenund Informationen und stellt es einem stetig steigenden Bevölkerungsanteilpermanent und ortsunabhängig zur Verfügung. Die Durchdringung internet- undsomit datengetriebener Technologien, moderner Analysemethoden und virtuel-ler Infrastrukturen machen vor keinem Haushalt, keinem Land, keiner Branche, keinem Wertschöpfungsansatz und keinem Geschäftsmodell halt (Schwarz,2014).

Beinahe jede geschäftliche und betriebliche Transaktion ist inzwischen an mo-derne Informationstechnologien, bei gleichzeitig sinkenden Transaktionskosten,gebunden. Die Chancen des digitalen Strukturwandels sind zweifelsohne facet-tenreich und langfristig noch nicht abzusehen. Das schwerwiegendste Risiko fürdie Marktakteure hingegen ist existentieller Art: Scheitert die Anpassung an dendigitalen Strukturwandel, droht im schlimmsten Fall die Verdrängung aus demMarkt. Somit ist der Überlebensweg für einige traditionelle Akteure (stationärerEinzelhandel) gepflastert mit schmerzhaften Konsolidierungsmaßnahmen undkostenintensiven Reformen, die aber wichtig sind, um künftig im neuen Wett-bewerbsumfeld zu bestehen.

Die zunehmende Durchdringung moderner Internet-Technologien bewirkt, dasssich neue Markteintrittschancen speziell für Technologieanbieter bilden. Was fürdie neuen Akteure lukrative Chancen bedeutet, erhöht für die Etablierten denWettbewerbsdruck. Durch die Digitalisierung öffnen sich bei den etablierten Un-ternehmen Flanken. Diese bieten schnell wachsenden Internetfirmen die Chan-ce, bestimmte Marktlücken zu besetzen, um a) ihre digitalen Inhalte zu mone-tisieren und b) für ein noch breiteres Publikum die eigene Produktpalette attrak-tiver zu gestalten. Seit geraumer Zeit strecken Internetriesen ihre (digitalen)Fühler branchenübergreifend aus, investieren Milliardenbeträge, experimentie-ren in unterschiedlichen Märkten, auch außerhalb ihres Kerngeschäfts und bie-ten neue Geschäftsmodelle an. So ist z.B. der Suchmaschinenkonzern Googlemittlerweile in der Haustechnik, im Auto-mobilsektor sowie in der (humanoiden)Robotik tätig (Clasen, 2013).

Für viele Unternehmen ist es quasi alternativlos geworden, ihre traditionellenGeschäftspraktiken an den digitalen Strukturwandel anzupassen. Eine rein ana-loge Ausrichtung reicht genauso wenig aus wie das Angebot eines zusätzlichendigitalen Vertriebs- und Kommunikationskanals parallel zu den herkömmlichenKanälen. Es muss gesamtheitlich „digital“ gedacht und reformiert werden. VieleInternetunternehmen sowie Start-Ups haben dies verstanden und agieren er-folgreich im Markt. Insellösungen bzw. fragmentierte, isolierte Digitalisierungs- strategien, wie sie bei vielen traditionellen Unternehmen zu beobachten sind, liefern mittel- bis langfristig nur suboptimale Ergebnisse.

Welche Folgen der digitale Strukturwandel sowie eine unzureichende Anpassung in den einzelnen Branchen haben kann, konnte in den letzten zwei Dekaden deutlich in der Musikindustrie beobachten werden. Auch in der Verlagsund Medienwirtschaft werden die Geschäftsprozesse durch die Digitalisierung revolutioniert (Dapp, 2014).

Die Art und Weise, in der Kunden digitale Geräte Nutzen, entwickelt sich in ei-ner Ära exponentieller technologischer Innovationen rasant weiter. Entgegender weit verbreiteten Ansicht stellen Online-Kanäle nur ein Bruchteil der Digitali-sierung im Einzelhandel dar. Eine Studie von Deloitte zeigt, dass in Deutsch-land noch immer der Großteil aller Einkäufe im stationären Einzelhandel statt-finden. Die Digitalisierung kann nicht nur auf das Errichten eines neuen Absatz-kanals reduziert werden. „Online“ ist die neue Norm und somit geht es nicht nurum Online-Handel, sondern vielmehr um die ganzheitliche Sicht auf den Kun-den im Zeitalter der Digitalisierung. Es gilt die Chancen der Digitalisierung zunutzen und Geschäftsmodelle so darauf abzustimmen, dass auch in der Zu-kunft die Umsätze des stationären Einzelhandels ein Hauptbestandteil bleiben(Lobaugh, Simpson, Ohri, 2014).

1.2 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist es, zu klären, was die großen E-Commerce-Plattformen erfolgreich macht und inwieweit sie die Kundenbedürfnisse beeinflussen und prägen. Unter Berücksichtigung des zunehmenden Erfolgs des E-Commerce gilt es außerdem herauszufinden, welche Strategien für den stationären Handel entwickelt werden können, so dass weiterhin zukunftsfähige Geschäftsmodelle bestehen, die neben Internet-Plattformen Erfolgschancen bieten.

Die Hauptthese der Arbeit lautet: Wenn der stationäre Einzelhandel nicht flexi-bel genug ist und den Schritt wagt seine Geschäftsmodelle anzupassen, anstattan kurzfristigen Insellösungen zu arbeiten, wird er seine Umsatzeinbußen nichtmehr stoppen können. Des Weiteren besteht die Frage, wie kann es dem stati-onären Einzelhandel im Zeitalter von digitalen Plattformen gelingen sich amMarkt zu halten und wie muss er seine Geschäftsmodelle anpassen? Was sind die treibenden Faktoren die über Erfolg oder Misserfolg, einerseits von Plattformen und andererseits vom stationären Handel entscheiden?Zusammenfassend zielt diese Thesis auf das Herausstellen zentraler Erfolgsfaktoren von digitalen Plattformen und was der stationäre Einzelhandel diesen entgegenzubringen hat ab.

Die Motivation für diese Arbeit entstand aus der aktuellen Marktsituation, in der sich zunehmend innovative Geschäftsmodelle herausbilden, die häufig auf einer Plattform-Architektur basieren und dazu führen, dass traditionelle Geschäftsmodelle über Nacht wegbrechen. Die aktuelle Marktsituation fordert eine eingehende Analyse und Auseinandersetzung mit dieser Thematik.

1.3 Aufbau

Um die Thematik „Entwicklung zukunftsfähiger Geschäftsmodelle im Zeitalterdigitaler Plattformen, unter Berücksichtigung digitaler Transformationsprozesseund deren Auswirkungen“ ganzheitlich abzubilden und ihre Relevanz zu ver-deutlichen, ist es notwendig eine thematische Eingrenzung vorzunehmen. Dererste Abschnitt umfasst ein theoretisches Grundgerüst. Dieses enthält in KapitelZwei zunächst theoretische Grundlagen und eine Abgrenzung zentraler Begrif-fe. Die Begriffe des stationären Handels, E-Commerce, Plattform und Ge-schäftsmodell werden weitestgehend betrachtet. Genauer wird auf den Aufbauvon Plattformen, Netzwerkeffekte und die daraus resultierenden Erfolgsfaktoreneingegangen. Im Anschluss werden, in Kapitel Drei, Ansätze für die Entwick-lung zukunftsfähiger Geschäftsmodelle vorgestellt und kritisch betrachtet. Zu-sammenfassend folgen, in Kapitel Vier, Handlungsempfehlungen für den statio-nären Einzelhandel, basierend auf einer Studie von Deloitte. Ein Ausblick aufdie zukünftige Entwicklung der Thematik rundet die Arbeit mit Kapitel Fünf ab.Abschließend werden die theoretischen Forschungsergebnisse miteinander inVerbindung gesetzt, interpretiert und ein Fazit daraus gezogen.

2 Theoretische Grundlagen und zentrale Begriffe

Dieses Kapitel umfasst eine begriffliche Einordnung sowie die Darstellung der Relevanz von Plattformen und liefert einen Überblick über die Entwicklung von zukunftsfähigen Geschäftsmodellen.

2.1 Stationärer Handel

Unter stationärem Handel wird im Allgemeinen der Handel mit festem Standortverstanden, welcher Ladengeschäfte umfasst, die sich durch verschiedene Sor-timents- und Preispolitik voneinander unterscheiden (Wirtz B. W., 2008). Diesetraditionelle Form des Handels zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass derKunde die Produkte vor der Kaufentscheidung begutachten und sich bei denMitarbeitern darüber informieren kann. Es gilt hierbei das sogenannte „Holprin-zip“, da der Käufer den Anbieter aufsucht, um das jeweilige Produkt nachzufra-gen (Kock, 2010).

Typische Betriebsformen sind Supermärkte, Fachmärkte, Warenhäuser sowieDiscounter. Warenhäuser und Supermärkte bieten dem Kunden ein breites Sor-timent, Fachmärkte sind auf eine bestimmte Produktsparte spezialisiert. Disco-unter zeichnen sich durch ein flaches Sortiment aus, welches zu günstigenPreisen angeboten wird. Automatenhandel und Shops in Tankstellen stellenzusätzliche Formen des stationären Handels dar (Wirtz B. W., 2008).

2.2 E-Commerce

Unter „E-Commerce“ wird der Kauf und Verkauf von Waren oder Dienstleistun-gen über das Internet oder ein anderes Datennetz verstanden. Man unterschei-det dabei die Geschäftsabwicklung zwischen zwei Unternehmen und die Ab-wicklung zwischen Unternehmer und Konsument. Ersteres ist aus dem Engli-schen als „Business to Business“ (B2B) bekannt, letzteres wird oftmals als „Bu-siness to Customer“ (B2C) bezeichnet (Bullhost, 2016). Meistens wird der Ab-satz der Produkte im Sektor des „E-Commerce“ bzw. des Onlinehandels überOnlineshops abgewickelt.

Heutzutage ist es aufgrund der niedrigen Investitionskosten sogar für kleinereUnternehmen möglich, einen Onlineshop einzurichten. Auch fehlende IT- Kenntnisse stellen kein Hindernis für die Eröffnung eines virtuellen Shops dar,denn durch benutzerfreundliche Software wird der Aufbau stark vereinfacht. DerOnlinehandel funktioniert nach dem sogenannten „Bring-Prinzip“. Im Vergleichzum stationären Handel besucht hier nicht der Kunde das Geschäft um dieProdukte nachzufragen, sondern er bestellt die Ware und lässt sich diese durchden Händler zuliefern. Der Einkauf wird rein über das Internet abgewickelt underfolgt ohne das Betreten eines realen Geschäftslokals (Kock, 2010).

2.3 Plattform

Der Begriff der Plattform wurde bereits in einer Vielzahl von Kontexten verwendet (Gawer, Platforms, Markets and Innovation, 2009). Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Plattform als Geschäftsmodell und deren Design, das es den Geschäftsmodellen ermöglicht erfolgreich zu sein.

Plattformen haben einzigartige Charakteristika. Ein zentrales Merkmal stellenNetzwerkeffekte dar. Diese sind bei Plattformen vorherrschend: mehr Nutzerbringen weitere Nutzer mit sich, eine Dynamik mit einem sich selbststärkendenWachstumsfaktor. Die meisten zeitgemäßen Plattformen sind digital: sie sam-meln, werten aus und ziehen monetären Gewinn aus den Daten, welche überdas Internet gesammelt werden. Dabei sind sie nicht immer rein digital, sondernumfassen physische Elemente welche angeboten werden. Jedoch ziehen dieerfolgreichen Plattformen ihre Kraft aus der Erreichbarkeit von Milliarden Nut-zern über das Internet und werden angetrieben durch einen „Software Motor“(Evans, Hagiu, Schmalensee, 2006).

Plattformen generieren ihren enormen Wert über sogenannte TransaktionsPlattformen: die Transaktionen werden erleichtert und finden zwischen Individuen und Organisationen statt, welche sich ohne die Plattform nur schwer gefunden hätten. Die Plattform-Unternehmen wickeln in den seltensten Fällen die Transaktionen selbst ab, sondern stellen lediglich einen regulierten Markt und dessen Infrastruktur zur Verfügung. Beispielhaft sind Uber, Google Search, Amazon Marketplace und eBay. Dieser Typ von Plattform wird häufig auch als mehrseitiger Markt bezeichnet (Rochet Tirole, 2003).

Ein fundamentales Charakteristika von Plattformen sind Netzwerkeffekte: Platt-formen gewinnen an Wert, je mehr Nutzer sie haben (Parker Van Alstyne, 2005). Je mehr Nutzer die Plattform in Anspruch nehmen, desto attraktiver wird diese für neue Nutzer. Es gibt zwei Arten von Netzwerkeffekten: direkte Effekte, wenn mehr Nutzer weitere Nutzer mit sich bringen, wie im sozialen Netzwerk Facebook; und indirekte Effekte, wenn die Nutzer der einen Seite, z.B. Videospiel-Nutzer, mehr Nutzer auf der anderen Seite hervorrufen, in diesem Beispiel Videospiel-Entwickler. Jeff Bezos, der Gründer und CEO von Amazon spricht in diesem Zusammenhang von einer sich selbststärkenden Dynamik, im Falle seines Unternehmens, das „Amazon Flywheel“ (Stone, 2013).

Es ist wichtig zu verstehen, dass die Skalierung zum einen das Ergebnis an-fänglichen Erfolgs und zum anderen der Antrieb für weiteres Wachstum ist.Netzwerkeffekte existierten bereits vor Online-Plattformen, z.B. das Telefon-Netzwerk. Heute, wo ein Großteil der Menschen uneingeschränkten Zugriff aufdas Internet hat, wird die Kommunikation erleichtert und steigert die Netzwerke-ffekte. Mit Plattformen wird durch Skalierung Wert geschaffen, welcher weitereNutzer anzieht. Dies schafft eine selbstständige Dynamik für Wachstum.

Des Weiteren bringen Plattformen verschiedene strategische Objekte mit sich,welche sich von traditionellen Systemen für Unternehmensstrategien unter-scheiden. Häufig hervorgehoben werden „lean“ und „just-in-time“ Supply-Chain-Agilität. Durch Plattformen gibt es Veränderungen in der Führung von Organisa-tionen, welche dazu führen Strategien, Geschäftsmodelle, Führung, organisato-rische Strukturen und die Herangehensweise für Wertschöpfung neu zu den-ken. Darauf abzielend eine führende Plattform aufzubauen, beinhaltet eine Vi-sion welche über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinausgeht und denAufbau eines Ökosystems an Partnern (Gawer Cusmano, 2013).

Plattformen zeichnen sich durch eine Vielzahl von Dimensionen aus, welche es ermöglichen sie von traditionellen Geschäftsmodellen zu unterscheiden. Dies beinhaltet sowohl die Art, wie sie effiziente und produktive Interaktionen unterstützen, als auch Geschwindigkeit und Skalierung von Innovationen (Parker, Van Alstyne, Choudary, 2016).

2.3.1 Netzwerkeffekte

Netzwerkeffekte beziehen sich auf die Auswirkungen, die die Anzahl der Nutzereiner Plattform auf den generierten Wert für jeden Nutzer haben. Positive Netz- werkeffekte beziehen sich auf die Fähigkeit einer großen, gut verwalteten Platt-form-Community signifikante Werte für die einzelnen Nutzer zu generieren.Wohingegen negative Netzwerkeffekte sich auf die Möglichkeit beziehen, dassdas Wachstum, gemessen an den Nutzerzahlen einer schlecht verwaltetenPlattform-Community den Wert für jeden Nutzer reduzieren kann (BKartA,2016). Positive Netzwerkeffekte sind die wichtigste Quelle der Wertschöpfungund Wettbewerbsvorteil in der Plattformökonomie. Allerdings können Netzwer-keffekte auch negativ sein und unter 2.4.2 soll erklärt werden wie und warumnegative Effekte entstehen und was Plattform-Manager dagegen tun können.Der wesentliche erste Schritt liegt im Verständnis der Wertschöpfung durch po-sitive Netzwerkeffekte (Parker, Van Alstyne, Choudary, 2016).

2.3.1.1 Nachfrage Skaleneffekte

Getrieben durch technologische Innovationen spiegeln Netzwerkeffekte einneues wirtschaftliches Phänomen wider (BKartA, 2016). Im Industriezeitalterentstanden basierend auf angebotsorientierten Skaleneffekten gigantische Mo-nopole. Diese wurden durch Effizienz in der Produktion angetrieben: die Grenz-kosten pro Einheit beim Erstellen eines Produkts oder Services sinken bei stei-gender Produktionsmenge bis zu einem gewissen Punkt, dem Grenzerlös wel-cher zu einer Gewinnmaximierung führt. Auf Basis der Angebots-Skaleneffekteerhält das größte Unternehmen einer Industrie einen Kostenvorteil, welcher esfür Wettbewerber enorm schwierig macht nicht abgehängt zu werden. Je größerdas Unternehmen, desto geringer werden die Produktions-, Marketing- und Ver-triebskosten pro produzierter Einheit. Dieser Prozess wurde durch Eingriffe derRegierung beeinflusst oder durch disruptive technologische Entwicklungen,welche die Gesetzmäßigkeiten der alten Volkswirtschaften veränderten (Parker,Van Alstyne, Choudary, 2016).

Im 21. Jahrhundert, dem Internetzeitalter, entstehen vergleichbare Monopoledurch Nachfrage-Skaleneffekte, ein Begriff der durch zwei Experten, die dasKonzept von Netzwerkeffekten verbreiteten, geprägt wurde (Shapiro Varian,1999). Im Gegensatz zu Angebots-Skaleneffekten, ziehen Nachfrage-Skaleneffekte ihren Vorteil aus technologischen Entwicklungen auf der Seiteder Nachfrage. Andererseits werden Vorteile aus der Produktion gezogen.

Nachfrage-Skaleneffekte werden durch Effizienz in sozialen Netzwerken, kon-zentrierter Nachfrage, App-Entwicklungen und weiteren Phänomenen getrie-ben. Auf diese Weise können für das größte Unternehmen einer Plattform Vor-teile durch Netzwerkeffekte entstehen, die ein Aufholen für den Wettbewerbsehr schwierig machen. Grundstein für positive Netzwerkeffekte stellen Nach-frage-Skaleneffekte dar und sind dadurch wichtige Treiber für den ökonomi-schen Wert in der heutigen Zeit (Parker, Van Alstyne, Choudary, 2016).

2.3.1.2 Negative Netzwerkeffekte: Gründe und Maßnahmen

Bisher fokussiert sich die vorliegende Arbeit auf positive Netzwerkeffekte. Aber dieselben Vorteile durch Netzwerkeffekte, die zu einem schnellen Wachstum der Plattformen führen, können gleichzeitig zu einem schnellen Scheitern führen. Das Wachstum einer Plattform kann zu negativen Netzwerkeffekten führen, was zum Verlust von Teilnehmern oder sogar dem Ende eines PlattformUnternehmen führen kann (BKartA, 2016).

Ein negativer Effekt tritt auf, wenn das starke Wachstum der Nutzerzahlen undanalog dazu ein wachsendes Angebot zu Schwierigkeiten oder Unmöglichkei-ten im Finden eines richtigen Treffers führt (BKartA, 2016). Um dieses Dilemmazu vermeiden müssen reibungslose Zugänge durch effektive Kuration ausba-lanciert werden. Dies ist der Prozess bei welchem eine Plattform den Zugriffvon Nutzern filtern, kontrollieren und limitieren muss. Wenn die Qualität einerPlattform effektiv kuratiert wurde, ist es für die Nutzer ein Leichtes, Mehrwertbietende Treffer zu erzielen. Wenn hingegen keine Kuratierung stattfindet odernur schwach durchgeführt wird, fällt es den Nutzern schwer Treffer von Bedeu-tung zwischen einer Flut von, für sie, wertlosen Treffern auszumachen (Parker,Van Alstyne, Choudary, 2016).

2.3.1.3 Netzwerk Effekte verändern die Struktur von Unternehmen

Wie bereits unter 2.2.1 beschrieben, lässt sich die Funktionsweise der Unter-nehmen im Industriezeitalter mit der angebotsorientierten Wirtschaftstheorieerklären. Im Gegensatz dazu basieren die Giganten des Internetzeitalters aufder nachfrageorientieren Wirtschaftstheorie. Unternehmen wie Airbnb, Uber, Google und Facebook sind nicht nur aufgrund ihrer Kostenstrukturen so wertvoll: Kapital, Maschinen oder das beschäftigte Personal. Ihren Wert erlangen sie durch die Communities welche sich an den Plattformen beteiligen. Die Gründe für den Wert dieser Unternehmen liegen in den Netzwerkeffekten, die sie schaffen (Parker, Van Alstyne, Choudary, 2016).

In der einfachen Buchhaltung wird der Wert einer Unternehmung nicht unbe-dingt in diesem Maße erfasst, doch an der Börse ist dies der Fall. Ein Team vonExperten hat in Zusammenarbeit mit der Beratung Deloitte eine Studie veröf-fentlicht, welche Unternehmen, basierend auf ihren Hauptgeschäftsfeldern, invier weitgehende Kategorien einordnet: asset builders, service providers, tech-nology creators und network orchestrators. Asset builders entwickeln physischeGüter, Beispiele sind Volkswagen oder Aldi. Service providers sind Dienstleis-ter, welche Angestellte beschäftigen und ihren Kunden Services bereitstellen;zum Beispiel die Techniker Krankenkasse und Accenture. Technology creatorsentwickeln und verkaufen geistiges Eigentum, zum Beispiel Software oder Bio-technologie. Beispielhafte Unternehmen sind Microsoft und Bayer. Network or-chestrators entwickeln Netzwerke, in denen Nutzer und Unternehmen gemein-sam Werte schaffen - Plattform Unternehmen. Die Studie weist darauf hin,dass die Kategorie der network orchestrators am effizientesten Werte schafft.Im Durchschnitt verfügen sie über einen Marktmultiplikator, basierend auf derBeziehung zwischen der Marktbewertung eines Unternehmens und ihrem Kurs-Gewinn-Verhältnis, von 8,2, verglichen mit 4,8 für technology creators, 2,6 fürservice providers und 2,0 für asset builders (Libert, Wind, Beck Fenley, 2014).Es ist nur eine geringfügige Vereinfachung zu sagen, dass die quantitative Dif-ferenz den von Netzwerkeffekten geschaffenen Wert widerspiegelt (Hagiu Wright, 2015). Darüber hinaus funktionieren Industrien, in denen Netzwerkeffek-te vorhanden sind, nach anderen Regeln. Ein Grund dafür ist, dass es viel ein-facher ist, Netzwerkeffekte außerhalb eines Unternehmens zu skalieren als inseinem Inneren. So muss, wenn Netzwerkeffekte vorhanden sind, der Schwer-punkt der organisatorischen Aufmerksamkeit von innen nach außen verlagertwerden. Das Unternehmen kehrt sich von innen nach außen um (Shirky, 2008).Das Thema Innovation verlagert sich von inhouse-Forschung und -Entwicklung zu Open Innovation (Chesbrough, 2003). Der primäre Ort für Tätigkeiten, beidenen Wert für die Teilnehmer geschaffen wird, verschiebt sich von einer inter-nen Produktionsabteilung zu einer Ansammlung von externen Produzenten undVerbrauchern - was bedeutet, dass für das Management von externen Effektenstarkes Führungsgeschick erforderlich ist. Das Wachstum kommt nicht von derhorizontalen oder vertikalen Integration, sondern von der funktionalen Integrati-on sowie Netzwerk-Orchestrierung. Der Fokus auf Prozesse wie Finanz- undRechnungswesen verschiebt sich von Cash-Flows und Vermögenswerten zuCommunities und beeinflussbarem Vermögen. Während Plattform-Unternehmen oft selbst außerordentlich profitabel sind, ist der Punkt, an demWohlstand geschaffen wird jetzt außerhalb anstatt innerhalb der Organisation(Parker, Van Alstyne, Choudary, 2016).

Netzwerkeffekte schaffen die Giganten des einundzwanzigsten Jahrhunderts.Google und Facebook beinhalten in ihren Netzwerken, jeder für sich, mehr alsein Siebtel der Weltbevölkerung. In der Welt der Netzwerkeffekte, sind die Öko-systeme der Nutzer die neue Quelle von Wettbewerbsvorteilen und Marktdomi-nanz (BKartA, 2016).

2.4 Architektur - Designprinzipien für eine erfolgreiche Plattform

Plattformen sind komplexe, mehrseitige Systeme, welche große Netzwerke vonBenutzern, die unterschiedliche Rollen spielen und in einer Vielzahl von Mög-lichkeiten interagieren, unterstützen (Kollmann Schmidt, 2016). Designer undEntwickler von komplexen Systemen fällt es oft schwer einen logischen Aus-gangspunkt zu identifizieren. Dieses Problem ist besonders bei Plattform-Unternehmen akut, da sie weniger vertraut und deutlich komplexer als Pipeline-Unternehmen sind. Diese haben in der Regel ein einfacheres Design. EinePipeline verbindet Produzenten mit den Verbrauchern und ermöglicht es ihnenWerte auszutauschen. Einige Plattformen ermöglichen die direkte Verbindungzwischen den Nutzern, wie man es von sozialen Netzwerken kennt. Diese Ver-bindungen führen dann zum direkten Austausch von Werten zwischen den Nut-zern (Parker, Van Alstyne, Choudary, 2016).

Wechselwirkungen auf einer Plattform ähneln einem wirtschaftlichen oder so-zialen Austausch, sei es in der realen oder der virtuellen Welt des Internets (Kollmann, 2000). In jedem solchen Austausch findet zwischen Hersteller unddem Verbraucher ein Tausch von drei Dingen statt: Informationen, Waren oderDienstleistungen und eine gewisse Form von Währung (Parker, Van Alstyne, Choudary, 2016).

2.4.1 Austausch von Informationen

Jede Plattform-Interaktion startet mit dem Austausch von Informationen. DieseInformation ermöglicht es den Parteien zu entscheiden, ob und wie sie sich beijedem weiteren Austausch engagieren wollen. So muss jedes Plattformgeschäftso konzipiert sein, dass es den Informationsaustausch erleichtert. Einige Platt-formen haben als einzigen Zweck den Austausch von Informationen - so zumBeispiel ein News-Forum. Aber auch Plattformen, deren primäres Ziel der Aus-tausch von physischen Gütern oder Dienstleistungen ist, müssen den Aus-tausch von Informationen ermöglichen (Kollmann Stöckmann, 2008).

Man beachte, dass in jedem Fall der Informationsaustausch über die Plattform selbst stattfindet. Dies ist eine der grundlegenden Eigenschaften von PlattformUnternehmen (Parker, Van Alstyne, Choudary, 2016).

2.4.2 Austausch von Waren oder Dienstleistungen

Als Ergebnis des Informationsaustauschs können die Plattform-Teilnehmer beschließen, ob sie auch wertvolle Waren oder Dienstleistungen austauschen wollen. In einigen Fällen kann der Austausch von Waren oder Dienstleistungen auch direkt durch die Plattform durchgeführt werden. Jedes Element, welches unter Nutzern der Plattform ausgetauscht wurde, kann als eine Werteinheit bezeichnet werden. In einigen Fällen bieten Plattformen ausgeklügelte Systeme, die den Austausch von Werteinheiten äußerst einfach und bequem machen (Parker, Van Alstyne, Choudary, 2016).

2.4.3 Austausch von Zahlungsmitteln

Wenn Waren oder Dienstleistungen zwischen Plattform-Teilnehmern ausge-tauscht werden, werden sie in der Regel in irgendeiner Form von Währung be-zahlt. In vielen Fällen ist dies eine traditionelle Währung - Geld wird in einerVielzahl von Arten übertragen, mittels Kreditkartendaten, durch eine PayPal- Transaktion, eine Bitcoin Übertragung oder in seltenen Fällen als Bargeld (Parker, Van Alstyne, Choudary, 2016).

Auf einer Plattform können Aufmerksamkeit, Ruhm, Einfluss, Ansehen oder an-dere immaterielle Formen Wert bieten und die Rolle einer „Währung“ einneh-men. Manchmal findet der Austausch von Währungen direkt über die Plattformstatt. Dies ist in der Regel der Fall, wenn die Währung die Form von z.B. Auf-merksamkeit oder eines Rufs annimmt. Aber auch der monetäre Austauschkann direkt über die Plattform stattfinden, auch wenn der Tausch von Warenoder Dienstleistungen an anderer Stelle erfolgt (Parker, Van Alstyne, Choudary, 2016).

Ziel der Plattform ist es, Produzenten und Konsumenten zusammen zu bringenund es ihnen zu ermöglichen, sich in diesen drei Formen des Austauschs zuengagieren: Informationen, Waren oder Dienstleistungen und Währung. DiePlattform bietet eine Infrastruktur, welcher die Teilnehmer sich anschließenkönnen, die ihnen Werkzeuge und Regeln bietet den Austausch einfach und fürbeide Seiten lohnend zu machen (Parker, Van Alstyne, Choudary, 2016).

2.5 Die Kerninteraktion und das Warum des Plattform-Designs

Plattformen sind jeweils für eine spezielle Interaktion designt. Somit sollte dasDesign jeder Plattform mit der Gestaltung der Kern-Wechselwirkung starten,welche meist zwischen Herstellern und Verbrauchern stattfindet. Die Kern-interaktion ist die wichtigste Form der Aktivität, die eine Plattform übernimmt -der Austausch von Wert, welche die Anwender in erster Linie auf die Plattformzieht. Die Kerninteraktion umfasst drei Hauptkomponenten: die Teilnehmer, dieWerteinheit und den Filter. Alle drei müssen klar identifiziert und gestaltet seinum die Kerninteraktion möglichst einfach, attraktiv und wertvoll für die Nutzer zumachen. Im Folgenden wird kurz auf die drei Schlüsselkomponenten eingegan-gen und gezeigt wie sie sich verbinden, um Wert für eine Plattform zu schaffen(Parker, Van Alstyne, Choudary, 2016).

2.5.1 Die Teilnehmer

Grundsätzlich hat jede Kerninteraktion zwei Teilnehmer: den Hersteller, derWert schafft und den Verbraucher, der Wert konsumiert. Wenn die Kerninterak- tion definiert werden soll, müssen beide Rollen explizit beschrieben und verstanden werden. Eine Nuance von Plattform-Design ist zu erkennen, wenn der gleiche Benutzer eine andere Rolle in verschiedenen Interaktionen spielen kann. Auf YouTube z.B. können Benutzer Videos hochladen, aber auch konsumieren. Eine gut designte Plattform macht es den Nutzern leicht von Rolle zu Rolle zu springen (Parker, Van Alstyne, Choudary, 2016).

Die Anreize, die die verschiedenen Parteien zur Teilnahme ermutigen, sind unterschiedlich, aber die Rollen bleiben konsistent.

2.5.2 Die Werteinheit

Jede Interaktion beginnt mit einem Austausch von Informationen, die Mehrwert für die Teilnehmer haben. So beginnt in fast jedem Fall der Kern der Wechselwirkung mit der Schaffung einer Werteinheit durch den Hersteller. Videos auf YouTube, Tweets auf Twitter, Profile auf LinkedIn und eine Auflistung der verfügbaren Autos auf Uber sind alles Werteinheiten. In jedem Fall werden die Benutzer mit einer Informationsbasis ausgestattet, welche ihnen bei ihrer Entscheidung, ob sie mit einem weiteren Austausch fortfahren wollen, helfen (Parker, Van Alstyne, Choudary, 2016).

Diese Beschreibung der Kern-Wechselwirkungen zeigt, dass Werteinheiten ei-ne entscheidende Rolle bei der Funktionsweise von Plattformen spielen. Dochin den meisten Fällen schaffen nicht Plattformen selbst die Werteinheiten, son-dern vielmehr die Hersteller, welche an der Plattform teilnehmen. Sie entwickelnFilter, die so entworfen sind, dass sie wertvolle Einheiten liefern, während ande-re blockiert werden. Sie haben keine direkte Kontrolle über den Produktions-prozess selbst - ein markanter Unterschied zum traditionellen Pipeline-Geschäft (Stabell Fjeldstad, 1998).

Ein Fokus auf die Werteinheit ist extrem wichtig bei dem Aufbau einer Plattform.Die Entscheidung, wer Werteinheiten schaffen kann, wie sie geschaffen und indie Plattform integriert werden können und wie sich eine Werteinheit hoherQualität von einer mit niedriger Qualität differenziert, muss getroffen werden.

2.5.3 Der Filter

Basierend auf einem Filter wird die Werteinheit an ausgewählte Verbrauchergeliefert. Ein Filter ist ein algorithmisches, software-basiertes Werkzeug, wel-ches von der Plattform verwendet wird um den Austausch von entsprechendenWerteinheiten zwischen den Benutzern zu ermöglichen. Ein gut designter Filtersorgt dafür, dass Plattform-Benutzer nur Werteinheiten erhalten, die für sie re-levant und wertvoll sind. Ein schlecht designter Filter, oder fehlender Filter, be-deutet, dass Benutzer mit Einheiten überflutet werden können, welche für sieirrelevant und wertlos sind, was im Extremfall zum Verlassen der Plattform füh-ren kann. Aus Millionen von Werteinheiten, zuvor von den Herstellern kreiert,filtert die Plattform bestimmte Einheiten, die mit den Suchbegriffen überein-stimmen und liefert sie dem Verbraucher.

So oder so macht jede Plattform Gebrauch von Filtern, um den Austausch von Informationen zu verwalten. Einige Plattformen haben kompliziertere Modelle, aber die Grundstruktur bleibt gleich:

Teilnehmer + Werteinheit + Filter = Kerninteraktion

Erfolgreiche Plattformen beginnen mit einer einzigen Kerninteraktion, die kon-sistent hohen Wert für die Nutzer generiert. Eine wertvolle Kerninteraktion, wel-che einfach ist, sogar angenehm und Teilnehmer zum Engagement bewegt,macht das Auftreten von Netzwerkeffekten möglich (Parker, Van Alstyne, Choudary, 2016).

2.6 Disruption - Wie Plattformen traditionelle Industrien transformieren

Das Plattformkonzept ist im Grunde einfach: Es wird ein Ort geschaffen, andem Produzenten wechselseitig Werte schaffen. Der wesentliche Unterschiedzwischen traditionellen Plattform-Unternehmen und den modernen Plattformenist der Einsatz digitaler Technologien, die enorm die Plattform-Reichweite erhö-hen und Geschwindigkeit, Komfort und Effizienz mit sich bringen können. DasInternet und die damit verbundenen Technologien geben den heutigen Platt-form-Unternehmen die einzigartige Fähigkeit, ganze Industrien in unerwarteterArt und Weise zu transformieren (Kollmann Schmidt, 2016).

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