Diese Vorlesungsmitschrift handelt von Prozessmanagement, Kundenorientierung, Modellierung und Optimierung.
Prozessmanagement/ Wertschopfungsprozesse
Vorlesung 1 - Einfuhrung
-Permanente Anpassung des Unternehmens und der Prozesse an Marktanfordernisse essentiell fur Fortbestand
-RationalisierungsmaBnahmen senken Gemeinkosten
→ Prozesse mussen transparent sein
-Leistungstransparenz als Vorstufe zur Rationalisierung setzt Komplexitatsbewaltigung (~durch Abbau von Vielfalt) voraus
-Rationalisierung durch Automatisierung (Personen gegen Kapital)
-Hoher Koordinationsaufwand bei hohem Spezialisierungsgrad der Prozessschritte
→ Koordinationskosten nur schwer zuteilbar
-Einzelne Tatigkeitsbereiche mussen effektiv miteinander kommunizieren, um den Prozess zu beschleunigen
→ Verbesserung des gesamtbetrieblichen Leistungserstellungsprozesses nur durch klare Prozessorientierung moglich
-Rationalisierungsmoglichkeiten: - Prozessaus-/ eingliederung
- Prozessverbesserung
- Prozessinnovation
- Prozessabbau
-Sind die maBgeblichen EinflussgroBen in einem Prozess bekannt, lasst sich dieser zielorientiert beeinflussen
→ Ziel des Projektmanagements
-Zielkonflikte bzw. neue Herausforderung bei Erreichung der ZielgroBen (~weniger Zeit, schlechtere Qualitat, weniger Kosten; hohere Kosten, bessere Qualitat, langere Zeit)
Leistungssteigerungs- und Leistungserhaltungsziele haufig im Zielkonflikt
-Prozessmanagement als Planungs-/ Steuerungsinstrument zur Realisierung von Einnahmeuberschussen
-Gesetzliche Bedingungen (o.a.) konnen RationalisierungsmaBnahmen hemmen oder verhindern
Vorlesung 2 - Prozessorientierung als Instrument der Effizienzsteigerung
-Entscheidungsbaum = grundlegende Entscheidungen, die ein Unternehmen im Hinblick auf zu erfullende Leistungsprozesse treffen muss/ kann (alle Entscheidungen unterschiedlichen Zeithorizont)
- Nichtanforderungsgerechte Prozesse verursachen nichts als Kosten
- Prozesseingliederung absoluten Einsparungsmoglichkeit bei Fremdleistungskosten (relative Kosten konnen evtl. durch Verbesserung des Leistungsangebots sinken)
-Senkung der relativen und absoluten Kosten durch Zusammenarbeit unternehmensinterner Organe
- Bei AusgliederungsmaBnahmen werden nur Zielvorstellungen des ausgliedernden Unternehmens berucksichtigt
→ „gemeinschaftliche" Entscheidung fragwurdig
- Prozessinnovation durch grundlegenden Umweltveranderungen oder Eingliederung/ Verbesserung bekannter Prozesse
-Entscheidungsalternativen erst widerspruchsfrei, wenn alle Elemente auf derselben Ebene getroffen wurden
→ horizontale vs. vertikale Analyse
-Je hoher Aggregationsniveau, desto komplexer die Entscheidung (im Hinblick auf Effizienzwirkung)
- Prozessabbau
- = wenn Prozess nicht anforderungsgerecht (durch Gemeinkosten-Wertanalyse des Controllings ergeben, Benchmarking oder Qualitatskennzahlen)
- Langfristige und komplexe Entscheidung, daher hohes Risiko der Fehlentscheidung
-Prozesse werden immer dann abgebaut, wenn sie keinen oder einen dauerhaft niedrigen Beitrag zum Unternehmenserfolg beitragen
- Prozessausgliederung (PAG)
- = Internes Leistungsprogramm wird gezielt auf Externe verlagert
- nicht unbedingt totale Ausgliederung, auch Mittelwege moglich (~Prozesskooperation)
- Prozesseingliederung (PEG)
- = externes Leistungsprogramm wird wieder in die eigenen Prozesse integriert
-nicht unbedingt totale Eingliederung, auch Mittelwege moglich (~Prozesskooperation)
-PAG/ PEG gleichzusetzen mit Entscheidung uber Art, Anzahl und Intensitat des zu erstellenden Leistungsprozesses
→ was ist die optimale Leistungstiefe?
- Bestmogliches Verhaltnis zwischen internen Eigenaktivitaten und externen Leistungsprozessen
→ gesucht wird ein effizienter Integrationsgrad zwischen den kooperierenden Unternehmen
- Entscheidungsproblem: Was soll ich erstellen? Was sollen Externe erstellen?
-Ziel: relative und absolute Kosten sollen gesenkt werden bei gleichzeitiger Leistungsverbesserung
- Je hoher die Spezifitat eines Prozesses, desto eher wird er eingegliedert; je niedriger, desto eher wird er ausgegliedert
-Strategische Bedeutung wird hoher bewerte als Spezifitat
-Geringe Unsicherheiten → Ausgliederung
-Hohe Haufigkeit des Prozesses→ Eingliederung
- Prozesshaufigkeit unterstutzende Eigenschaft (selbst bei vielen Wiederholungen nur dann Eigenerstellung, wenn strategisch bedeutsam und von spezifischer Bedeutung)
-Weitere Faktoren: Kapital, Know-How, informations-/ kommunikationstechnische Infrastruktur, rechtliche Rahmenbedingungen, Standortflexibilitat
-Kosten Eigenerstellung vs. Kosten Fremderstellung
-PAG/ PEG an/ von Kunden: erst moglich, in Endphase der Leistungserstellung
→ simple Prozesse (unspezifisch)
- Auslagerung kann evtl. neue Kosten/ Prozesse der MA verursachen (~Kontrolle)
-Berechnung, wie viel Raum und Anlagevermogen eingespart wird
-PAG/ PEG an/ von Dienstleistungsunternehmen: verhalten sich ahnlich wie PAG/ PEG an/ von Kunden (aus Sicht des Unternehmens)
- Ziel: Gewinnung von Flexibilitat, Entlastung der internen Verwaltung von Verwaltungs- und Kontrollprozessen
- Auslagerungsrisiko gering, da Prozesse ggf. wieder eingegliedert werden konnen (da geringe Markteintrittsbarrieren)
- Vorteile der Ausgliederung: geringere variable Kosten aufgrund von keinen freien aber zu bezahlenden eigenen Kapazitaten
- Problem: je spezifischer die Dienstleistungen, desto weniger Kunden konnen vom Dienstleister bedient werden
→ Verlust der Effizienzvorteile (Bundelung mehrerer Auftrage verschiedener Auftraggeber) → Abschluss langfristiger Vertrage, damit keine einseitige Abhangigkeit entsteht und nicht nur auf variable Kosten geachtet wird
- Suche und Vertragsverhandlungen konnen hohe Transaktionskosten verursachen
- Prozesssteuerung kann komplexer werden, da mehrere Schnittstellen (Spezifitatsgrad!)
→ zusatzliche Kosten konnen durch Spezialisierung und Abstimmungen entstehen
-Eheste Auslagerung von: Marketing-, Controlling- und Beschaffungsprozessen
-Problem bei Verbundgruppen: keine eigenstandige Vergutung bei Inanspruchnahme die Leistungsprozesse
→ Interessenskonflikte der MA; mussen abgebaut werden durch zuordenbaren Preisen der jeweiligen Leistung
- Prozessbeeinflussung (PB) durch Prozessverbesserung (PV): effizientere Gestaltung unternehmensinterner Prozesse
- gleicher Input, hoherer Output (relative Kostensenkung) oder weniger Input bei gleichem Output (absolute Kostensenkung)
- RationalisierungsmaBnahmen bei direkt beeinflussbaren Prozessen
-Prozessverbesserung innerhalb eines Unternehmens in:
- In einer Abteilung
- Kostensenkung durch effektivere Arbeitsteilung
- Schwachstelle Spezialisierung: aus Sicht des Kunden werden Verbesserungspotentiale identifiziert (~unnotige Teilung eines Prozesses)
- Verringerung von Wartezeiten durch Vermeidung von Kapazitatsengpassen
→ Ist-Analyse um Grund von Wartezeiten zu identifizieren
→Grund von Wartezeiten: ~zu geringe Kapazitaten (→ evtl. Ausbau der Kapazitaten), zu hoher Output vorgelagerter Leistungsprozesse (→ Output verringern oder Obiges)
- Outputsteigerung durch UmgestaltungsmaBnahmen des Prozesses
- Zeithorizont an flexiblen Stellen anpassen
- Zwischen Abteilungen
- Gemeinschaftliche Prozesserstellung sowie gemeinsame Nutzung von Kapazitaten und Spezialwerkzeugen/ Spezialisten
- Zwischen Abteilung(en) und der Verwaltung
- An Schnittstellen liegt Kostensenkungspotential
- Autonomie der Abteilungen beeinflussen Kosten (De-/Zentralisierung)
- Verwaltende Prozesse auf Zentralebene; kundenbezogene Prozesse und Disposition auf Abteilungsebene
→ Informationsaustausch notig (detaillierte vertikale Analyse des horizontalen Leistungsprozesses)
- Je hoher Standartisierungsgrad, desto eher zentrale Regelung
-Wesentliche PVs werden durch Zusammenarbeit mit Lieferanten erzielt
-Effektive Prozessverbesserung durch Analyse des gesamten Marktes/ vor- und nachgelagerte Leistungsersteller
→ Prozessverbesserung durch Integration der Prozesserste
- Integration mit Lieferanten, Dienstleistungsunternehmen, Mitbewerbern, Kunden
-S. 31!!
-Je hoher spezialisiert eine Schnittstelle in einem Prozess ist, desto ineffizienter ist das Leistungsergebnis
- PV durch externe Integration (PI)
- = gemeinwirtschaftliche Verbesserung des Leistungsaustausches
-Annahme: durch Interaktion mit Kunde, Lieferanten, Dienstleistern etc. entsteht ein erheblicher Teil der Kosten
- Rationalisierungspotential durch Zusammenarbeit mit externen Teilnehmern an der Wertkette
→ effiziente Gestaltung der Schnittstellen zur kostengunstigen Gesamtprozessherstellung
- PI mit Lieferanten
- Efficient Consumer Response (ECR) = Reengineerig-Ansatz zur Erhohung der Wertschopfung von Hersteller und Abnehmern; nicht-wertschopfende Tatigkeiten werden eliminiert
- Problem: mangelnde Kommunikation in Informationsaustausch verursacht unnotige Kosten
- Wertschopfungspartnerschaften verlangen Verstetigung und Verfestigung der Beziehung zwischen Herstellern/ Lieferanten und den Abnehmerbetrieben
→ hohes Abhangigkeitsverhaltnis voneinander (durch Investition in Rationalisierung)
- PI mit Dienstleistern
- Hauptsachlich Austausch- und Koordinationsprozesse
→ Verbesserung von Informations- und Koordinationsprozesse
- Problem: Datensicherheit, da vieles online geschieht
- Rationaler Einsatz der EDV, damit kein zu groBes Abhangigkeitsverhaltnis entsteht
- Je enger an Partner gebunden, desto hoher Transaktionskosten bei Wechsel
- PI mit Wettbewerbern
- Sehr problematisch, da Tendenz zur Abschottung (~Preisgabe von Wettbewerbsvorteilen)
- Aber: kaum Schnittstellenprobleme
PI am ehesten realisierbar bei gleichartigen Prozessen
Faktorfusion
-Starkste Form der PI
-Gemeinsamer Aufbau und Nutzung von Ressourcen
-Am ehesten realisierbar bei Prozessen ohne Kundenkontakt (~Logistik)
- Faktoraustausch
--Austausch von Know-How, Technologien, Personal etc.
-bessere Kapazitatsauslastung → Reduktion relativer Kosten
-Folge: Kompetenz- und Leistungsfahigkeitszuwachse aber hohere Kommunikations- und Abstimmungskosten
- Faktorkoordination
-Schwachste Form der PI
-Abstimmung bzgl. Geratekapazitat
-PI mit Kunden
- Oftmals Analyse aus Sicht des Kunden (kundenrelevante Prozesse), um Missstande aufzudecken
- Weitgehend problemlose PI
- -Beschwerdemanagement
-Abgestimmtes Verhalten unter den Unternehmen fuhrt immer dann zu Effizienzsteigerungen, wenn dadurch der Faktoreinsatz oder der Preis der eingesetzten Faktoren reduziert wird
- Prozessinnovation (PIN)
- Schwierig einzuschatzen, da nur wenige Daten
-Ruckgriff auf Instrumente aus Controlling (oftmals subjektiv)
-Ablosungsinnovation
- Neuartige Faktorkombination bei gleicher Leistungserbringung
- -durch Praferenz-/ Einstellungsveranderung des Kunden notwendig
- Ansatzpunkt: neue Servicekonzepte oder neue Formen der Leistungserbringung
-Echte Innovation/ Durchbruchinnovation
- Kombination neuer Faktorkombinationsprozesse mit bisher unbekannten Leistungsfunktionen
→ breiteres Spektrum an Kundenbedurfnissen wird befriedigt
- -Diversifikation, da Erweiterung/ Vertiefung des Leistungsangebots
- Innovation stets aus Blickwinkel des Kunden
-Neues Leistungspotential fuhrt zu neuem Kundenpotential
-Radikales Infragestellen aller Prozesse, um Innovationen hervorzubringen → gelingt eher in einer progressiven Unternehmenskultur
-Innovation v.a. im Anfangsstadium teurer, da noch keine Moglichkeit der Massenroduktion
- Ablauf Prozessmanagementprojekt
-Motivation
- Grobe Formulierung von Erwartungen und Zielen des Projekts
-Bestandsaufnahme
- Welche Prozesse sind von Bedeutung? Welche Prozesse sollen im Rahmen des Projekts optimiert werden?
- Diagnose
- Dokumentation des Ablaufs, Zustandigkeiten und der Informationsstrukturen; Erstellung eines Prozessmodells; Soll-Ist-Vergleich
- Analyse der Abweichung von Zielwerten
- In welchen Punkten erreichen die Anforderungen des Prozesses nicht die Anforderungen des Unternehmens? → Ursache-Wirkungs-Analyse des Prozesses
- Entwurf eines verbesserten Prozessablaufs
- Suche nach passenden Alternativen, um Prozess zu verbessern; Formulierung eines Planes zur Umsetzung
- Kontrolle
- Vergleich des damaligen und jetzigen Prozesses BSC); Wo sind Abweichungen und wie lassen sie sich verbessern?
Vorlesung 3 - Wertschopfungsdiagramme
-Horizontale Analyse = inhaltlich abgeschlossene Erfullungsvorgange, die in einem inneren logischen Zusammenhang stehen; Anfang und Ende von Zielen und Interessen der Entscheidungstrager determiniert
- Wichtig: Konzentration auf ein Objekt pro Prozess, um diesen exakt zu messen und ggf. zu bearbeiten
- Prozessuberlastung durch zu hohen Input sind zu vermeiden → Input muss von Geschwindigkeit abhangig sein
-Vertikale Analyse/ Prozessanalyse = vertikale Auflosung horizontaler Prozesse in Teilprozesse bis hin zu einzelnen Aktivitaten (→ Entstehung einer Prozesshierarchie)
- Detaillierung der Hierarchie abhangig von Zielen der Analyse
→ je detaillierter, desto geringer das Verstandnis und desto hoher die Gefahr einzelne Prozesse aufgrund der immensen Zahl nicht mehr untersuchen zu konnen → Wirtschaftlichkeit vs. Vollstandigkeit
-Top-Down-Ansatz vs. Bottom-Up-Ansatz
-Ausgangspunkt einer Prozessanalyse "Nullperspektive"
→ weitestgehend Losung von betrieblich bestehenden Ablaufe
-Reengineering-Prozess: Wie konnen Prozesse gestaltet und die Kundezufriedenheit maBgeblich erhoht werden (im Vgl. zu anderen Marktteilnehmern)?; beschaftigt sich hauptsachlich mit Organisationsgestaltung
- Reengineering-Projekte
- Ausgangspunkt: externe Kundenbedurfnisse (KB)
- Formulierung von Aufgabenzielen und -inhalten durch neuartige Prozesse
-Produktivitatsziele entsprechen Leitfaden
→ Resultate auch fur Prozessmanagement nutzbar
[...]
- Arbeit zitieren
- Johannes-Christian Pahl (Autor:in), 2017, Wertschöpfungsprozesse und Prozessmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/418794
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