Marktorientierte Unternehmensführung

Marktorientierte Unternehmensfuhrung

Vorlesung 1 - Grundlagen des Managements und der Organisation

- Zwischenmenschliche Beziehung zwischen Manager und MA maftgeblich fur unternehmerischen Erfolg

- Fahigkeiten des Managers tragen wesentlich zur Wertschopfung eines Unternehmens bei

- Manager = koordiniert und uberwacht die Arbeit anderer, hilft zusatzlich anderen dabei. Ihre Arbeit optimal zu verrichten

- Top Management → Mittleres Management → Unteres / First Line Management → MA

- Mindestens ein MA muss in einer Organisation eine fuhrende Rolle innehaben

- Organisation = Menschen arbeiten in einer durchdachten Struktur zusammen, um einen eindeutigen Zweck zu erfullen

- Management = Koordination und Uberwachung von Arbeitsaktivitaten anderer, sodass diese ihr Arbeit effizient und effektiv verrichten; Ziel: hohe Erfolgsquote bei minimaler Ressourcenverschwendung

- Effizienz = maximaler Output bei minimalem Input (Mittel) Manager; die Dinge werden richtig getan

- Effektivitat = richtiges Handeln hilft, Ziele zu verwirklichen (Zweck/ Erreichen); die richtigen Dinge werden getan

- Fayol 5 Funktionen des Managements: Planung, Organisation, Anleitung, Koordination, Controlling

- Neue Funktionen: Planung, Organisation, Fuhrung Controlling

- Mintzbergs 10 Rollen des Managements:

- Interpersonelle Rollen: Gallionsfigur, Vorgesetzter, Vernetzter
-Informationsrollen: Radarschirm, Sender (Empfanger), Sprecher
-Entscheidungsrollen: Innovator, Problemloser, Ressourcenzuteiler, Verhandlungsfuhrer
-7 emotionale Rolle
- Manager beschaftigen sich hauptsachlich mit Reflektion und Aktion
-Manager beeinflussen das Unternehmen und helfen dabei Ziele zu verwirklichen; lenken Handlungen direkt, leiten MA an, die daraufhin tatig werden, leiten Informationen, wodurch die MA tatig werden

- Manager gibt einen Rahmen vor sowie eine Ablaufplanung → „haucht dem Rahmen leben ein"

- Fahigkeiten eines Managers nach Katz: Fachkenntnisse (unteres Management), interpersonelle (alle Bereiche des Managements) und konzeptionelle (Top- Management) Fahigkeiten

- Weitere Management-Fahigkeiten: Nutzung und Entwicklung des Personals, Inspiration und Weckung von Engagement, Management des Wandels, Aufbau sinnvoller Netzwerke

- Veranderungen fur Manager: Digitalisierung, ethische Belange, Wettbewerb, Sicherheitsbedrohungen

- Manager sollten sich vermehrt um Kunden kummern → Kundenbindung ausschlaggebend fur Unternehmenserfolg

- Manager mussen eine kundenorientierte Organisation schaffen

- Hauptaugenmerk bei Kundenservice: Intensivierung der Kundenkommunikation mithilfe sozialer Netzwerke

- Innovation uberall und auf jeder Ebene von immenser Bedeutung

- Nachhaltigkeit gewinnt immer groBere Bedeutung im Management

- Nachhaltigkeit = „Die Bedurfnisse der Menschen heute befriedigen, ohne dabei die Moglichkeiten zukunftiger Generationen einzuschranken, ihre eigenen Bedurfnisse zu befriedigen" (World Business Council for Sustainable Development, 2005)

- Nachhaltigkeit fur Unternehmen = Unternehmensziele zu erreichen und dabei den langfristigen Shareholder Value^[I] zu steigern, indem wirtschaftliche die Umwelt betreffende und soziale Chancen in die Unternehmensstrategie integriert werden

- Alle zuvor genannten Faktoren mussen von der Unternehmensstrategie berucksichtigt werden!!

- Eigener Erfolg (Manager) hangt von den unterstellten MAs ab!!

- Systemtheoretischer und situativer Ansatz zentral fur das Management

- Management muss Trends fruhzeitig erkennen oder aktiv aufzeigen (Custumer Driving vs Custumor Driven)

Vorlesung 2 - Herausforderungen und Begrenzungen fur den globalen Manager

- Omnipotente Sicht des Managements = Manager direkt verantwortlich fur (Miss-) Erfolge; Manager auch fur Misserfolge verantwortlich, die durch Dritte verursacht werden (~Aufkundigung von Allianzen)

- Symbolische Sicht des Managements = externe Krafte verantwortlich fur (Miss-) Erfolge (~Kunden, Gesetze, Konjunktur, Wettbewerb, Branchenbedingungen etc.); „symbolisch", da ein Manager Kontrolle und Einfluss symbolisiert (etwa durch Unternehmensstrategien, Plane, Entscheidungen etc.); Einfluss des Managers zum Erfolg hier begrenzt

- Organisationsumfeld → Handlungsfreiheit des Managers Organisationskultur

→ Handlungen des Managers werden durch interne und externe Faktoren begrenzt; Manager weder hilflos noch allmachtig!

- V.a. externe Krafte konnen dem Unternehmen zusetzen (vgl. Fianzkrise)

- Externes Umfeld:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Manger mussen dafur sorgen, dass alle Aufgaben bewaltigt werden und die richtigen Leute eingestellt werden

- Verschiedene Arbeitsmodelle (~Job-Sharing, Zeitarbeitskrafte etc.) konnen Planung, Organisation, Fuhrung und Beurteilung beeinflussen

- Umfeldunsicherheit = MaB an Veranderung und Komplexitat innerhalb des Umfelds einer Organisation

- Umfeldkomplexitat = Menge an Komponenten eines Organisationsumfeldes und das Wissen der Organisation uber diese Komponenten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Planbare Veranderungen stellen keine Unsicherheit dar aus Sicht der Manager (~Hauptumsatz von Kaufhauser im November und Dezember, ab Januar Umsatzeinbruch)

- Unsicherheiten beeinflussen die Effektivitat einer Organisation

- Stakeholder Management = Orientierung des Unternehmens an die Anforderungen aller Interessensgruppen, nicht nur der Aktionare. Stakeholder sind u.a. MAs, Lieferanten, Kunden, Staat, Umwelt, Offentlichkeit

- Stakeholder konnen Organisation beeinflussen (~durch Genossenschaften), genauso wie das Unternehmen die Stakeholder

- Gute Beziehung zu Stakeholdern Voraussetzung fur Flexibilitat einer Organisation (~Vorhersehbarkeit von Veranderungen, erfolgreiche Innovation, groBeres Vertrauen der Stakeholder)

→ Auswirkungen eines Wandels verringern sich

- Auch fur Erfolg maBgeblich: Forschung zeigt, dass Manager erfolgreicher Unternehmen bei ihren Entscheidungen meist die Interessen wichtiger Stakeholder mit einbeziehen

- Organisationskultur auch von hoher Wichtigkeit, da diese in schwierigen Zeiten den Erfolg sichern kann (-Emirates)

- Organisationskultur = gemeinsame Werte, Prinzipien, Traditionen und Ablaufe, die beeinflussen, wie sich die Organisationsmitglieder verhalten

- Wesensmerkmale einer Kultur: Wahrnehmung, Deskription, Gemeinsamkeit

- Dimensionen der Organisationskultur: Genauigkeit, Ergebnisorientierung, Mitarbeiterorientierung, Teamorientierung, Aggressivitat, Stabilitat, Innovation und Risikobereitschaft

- Je starker sich die MAs mit der Kultur identifizieren, desto starker ist diese auch

- Durch starke Kulturen sind die Mitarbeiter loyaler und die Organisation erfolgreicher

- Aber: starke Kulturen wirken konservativ, da die Risikobereitschaft sinkt

- Erlernen der Organisationskultur durch Geschichten, Rituale, materielle Symbole und Sprache

- Kultur beeinflusst Planung, Organisation, Fuhrung und Controlling

- Gunstige Unternehmensstruktur begunstigt Innovationen

- Herausforderung und Beteiligung
-Freiheit
- Vertrauen und Offenheit
-Ideenzeit
-Humor
-Konfliktlosung
-Diskussion
-Risikobereitschaft

- Kundenorientierte Kulturen steigern den Umsatz; kundenorientierte Kultur;

- Art der MA und des Arbeitsumfelds
-Eigenverantwortung
-Rollenklarheit
- Standiges Bestreben, die Kunden zufriedenzustellen und zu erfreuen

- Merkmale spiritueller Organisation:

- Starke Uberzeugung fur einen Zweck
- Konzentration auf die Entwicklung des Einzelnen
-Vertrauen und Offenheit
-Starkung der MA
- Toleranz gegenuber der den Gefuhlen der Mitarbeiter

- Kritik: Legitimitat und Wirtschaftlichkeit

- Spiritualitat kann auch den Umsatz steigern

- Kann zudem Kreativitat, Ethik, Zufriedenheit der MA, Engagement und Teamleistung fordern

Vorlesung 3 - Globales Management

- Unternehmen, die global tatig sind haben ein doppelt so hohes Umsatzwachstum

- Ethnozentrische Einstellung = MA aus dem eigenen Land wird mehr (zu-) getraut als Arbeitern anderer Nationen, da diese nicht uber das notige Know-How verfugen

- Polyzentrische Einstellung = MA im Gastland wissen am besten uber Arbeitsablaufe im jeweiligen Land Bescheid, besitzen daher Entscheidungsvollmacht

- Geozentrische Einstellung = beste Ansatze und MA der ganzen Welt werden genutzt, es wird sich nicht an Nationalitaten orientiert; erfolgversprechendster Ansatz

- Globaler Handel gepragt durch: regionale Handelsallianzen (z.B. EU, NAFTA,

ASEAN) und Handelsmechanismen

- Globalisierung bringt zunehmend starke Abhangigkeit der Staaten untereinander mit sich

- Internationale Handelsmechanismen: WTO, IWF, Weltbank, OECD

- Multinationaler Konzern = alle Formen eines internationalen Unternehmens, das in mehreren Landern tatig ist

- Multilokaler Konzern = Dezentralisierung der Management-Funktionen in den verschiedenen Landern; entspricht der polyzentrischen Einstellung
-Globales Unternehmen = Management und Entscheidungsfallung geschieht im Heimatland; entspricht ethnozentrischer Einstellung
-Transnational/ grenzenlose Organisation = alle kunstlichen geografischen Grenzen werden eliminiert; entspricht geozentrischer Einstellung

- Man muss lokal denken, um global handeln zu konnen

- Global Sourcing = Einkauf von Material und MAs zu geringstmoglichen Preisen auf der ganzen Welt

- Nationale Kultur immer wirkt sich starker auf MA aus als Organisationskultur → schwer sich uber erstere auszutauschen (vgl. Steuerpolitik etc.)

- GLOBE- System (Gloabla Leadership and Organizational Behavior Effectiveness): neun Dimensionen der Kulturunterscheidung:

- Machtdistanz
-Unsicherheitsvermeidung
-Durchsetzungskraft
-Menschliche Orientierung
-Zukunftsorientierung
-Institutioneller Kollektivismus
-Geschlechterdifferenzierung
-Gruppenorientierter Kollektivismus
-Leistungsorientierung

[...]

^[1] Nutzen der Aktionare bzw. des Aktionarsvermogens und der daraus resultierende wachsende Marktwert des EK. Aktionare interessiert an dauerhafte Dividenden und Kurssteigerung