Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einführung in die Thematik
2. Direktinvestitionen
2.1. Das 100% -Tochterunternehmen – das Sole Venture
2.2. Joint Venture als eine Form der Direktinvestition
3. Der lange Weg der Entstehung eines Joint Venture
3.1. Vom „Letter of Intend“ bis zur Erteilung der „Business Licence“
4. Die Auswahl: Ein Joint-Venture oder eine 100%-Tochtergesellschaft
5. Schlusswort
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einführung in die Thematik
Die wachsende Globalisierung und ein immer größer werdender weltweiter Wettbewerb lassen die Zahl der Auslandsinvestitionen stetig ansteigen. Immer mehr Unternehmen versuchen, im Alleingang oder durch Joint Ventures mit ausländischen Partnern, neue, unbekannte Märkte für sich zu erschließen. Derlei Kooperationsmodelle bringen vielerlei Synergien mit sich, sie bergen aber auch Risiken und komplexe Zielkonflikte für beide Partner und auch für den Gaststaat in Hinsicht auf ihre Rechtsbeziehung zueinander oder möglichen Drittbeziehungen.[1]
Die vorliegende Arbeit stellt zunächst die beiden Begriffe Joint Venture und Sole Venture vor und vergleicht diese beiden Formen der Direktinvestition im Ausland miteinander.
2. Direktinvestitionen
Wirtschaftliche Transaktionen zwischen Handelspartnern unterschiedlicher Länder können in Import oder Export von Gütern, Dienstleistungen oder Kapital bestehen oder eine Direktinvestition beinhalten. Bei einer Direktinvestition erfolgt eine Kapitalanlage im Ausland. Die Formen der Direktinvestition sind vielfältig. Zum Einen versteht man laut Jahrmann darunter die Errichtung oder den Kauf von Unternehmen, Niederlassungen und Betriebsstätten. Es gehört auch der Erwerb von Unternehmensbeteiligungen von mindestens 10 % dazu, inklusive Kreditgewährung an das Unternehmen, bei dem man beteiligt ist. Ebenso zählt die Ausstattung der Unternehmen mit Anlagegütern zum Bereich der Direktinvestition. Durch diese Form der Investition ist der Grundstein für eine erfolgreiche Marktposition im Ausland gelegt, weil dadurch die umfangreichste und intensivste Form der Marktdurchdringung jenseits der heimischen Grenzen möglich wird.[2]
Ein Unternehmen verfolgt mit einer Direktinvestition im Ausland gem. Langefeld-Wirth folgende Strategien: Es kommt zu einer Sicherung von Auslandsmärkten mit einem besseren Zugang und damit einer größeren Marktnähe. Wechselkursrisiken können eingeschränkt werden und es können vielerlei Kosten u.a. in Folge des Wegfalls teurer Transportkosten gesenkt werden. Zudem lassen sich durch eine Direktinvestition tarifäre und nicht-tarifäre Handelshemmnisse überwinden und Zugänge zu Rohstoffen und günstigen lokalen Zulieferern aufbauen und sichern.[3] Die Produktionskosten, darunter u.a. die Lohn- oder Energiekosten sind im Gastland oft geringer als auf dem heimischen Markt. Aber auch die örtlichen Subventionen und Steuervergünstigungen durch das Gastland veranlassen immer mehr Unternehmen, grenzüberschreitende Investitionen zu tätigen.[4]
Die strategische Entscheidung, ob ein Unternehmen im Alleingang, also in Form einer 100%-Tochtergesellschaft, einen ausländischen Markt betritt oder ob doch ein auf diesem Markt heimischer ausländischer Joint Venture Partner gesucht wird, um sich dort zu etablieren, sich Zugang zu Vertriebskanälen zu verschaffen und neue Produkte zu entwickeln[5], hängt von vielen Faktoren ab, welche Vorteile aber auch Nachteile mit sich bringen.
2.1. Das 100% -Tochterunternehmen – das Sole Venture
Wenn sich ein Unternehmen für das Sole Venture[6] entscheidet, wagt es den Alleingang auf einen möglicherweise ihm unbekannten Markt. Diese strategisch sehr wichtige Entscheidung hängt von der bisherigen Marktposition des Betriebes ab, von seiner Stärke auf dem internationalen Parkett, seinen Erfahrungen im Außenhandel und nicht zuletzt von seiner Risikobereitschaft und den verfügbaren Finanzmitteln, ein alleiniges Wagnis einzugehen. Die Direktinvestition im Alleingang erfolgt durch die Errichtung einer 100 %-Tochter.
2.2. Joint Venture als eine Form der Direktinvestition
Ein Joint Venture[7] kann wie folgt definiert werden: Es handelt sich um ein Gemeinschaftsunternehmen, oder auch „gemeinsames Wagnis“, von mindestens einem ausländischen und einem inländischen Partner. Beide Unternehmen sind rechtlich und wirtschaftlich selbständig. Sie übernehmen beide gemeinsam die Führungsverantwortung sowie das finanzielle Risiko ihres Vorhabens. Gekennzeichnet ist das JV durch Leistung und Gegenleistung beider Partner[8], es kommt zu einer Kapitalverflechtung aller beteiligten Partnerunternehmen.[9] Ein JV ist eine alternative Form zum Import oder Export von Gütern und Dienstleistungen einerseits, und zum alleinigen Wagnis, also zur Gründung einer 100%-Tochtergesellschaft, andererseits.[10] Bei einem JV gründen zwei (oder mehr) wirtschaftlich und rechtlich selbständige Mutterunternehmen ein drittes Unternehmen. Dieser Vorgang stellt im Außenhandelsbereich eine Form der Internationalisierung unternehmerischer Aktivitäten dar, die auf Dauer angelegt wird[11], wobei die Gemeinschaftsunternehmen entweder auf der Beschaffungsseite, also dem Know-how, dem Bezug von Rohstoffen oder Halbfertigfabrikaten, oder im Absatzbereich voneinander abhängig sind.[12] Wenn sich Unternehmen zu einer Kooperation entschließen, dann vorallem um sich gegenseitig in den Bereichen Beschaffung, F&E, Produktion und Marketing zu ergänzen und zu unterstützen.[13] Gleichzeitig sollen Standortvorteile am ausländischen Markt ausgenutzt werden, man umgeht oft in Kooperation mit einem lokalen Partner Handelsrestriktionen und streut auf diese Weise die eigenen Risiken, die bei ausschließlicher Präsenz am heimischen Markt oder auch bei Alleingängen höher wären.[14]
3. Der lange Weg der Entstehung eines Joint Venture
3.1. Vom „Letter of Intend“ bis zur Erteilung der „Business Licence“
Viele Unternehmen scheuen den Zeit- und Arbeitsaufwand, den die Gründung eines JV mit sich bringt. Dennoch sind beide Seiten darum bemüht, diese Phase möglichst kurz zu halten um unnötig hohe Verhandlungskosten zu vermeiden. Zwar muss man ebenfalls das Zielland genauestens prüfen, wenn eine 100%-Tochtergesellschaft auf einem neuen Markt aufgebaut werden soll, nur entfällt die Absprache mit potenziellen Kooperationspartnern und eine im JV üblich langwierige Vertragsgestaltung.
Der langfristige Erfolg eines JV hängt stark von den Partnern und der Auswahl des Zielmarktes ab. Dazu zählen die genaue Analyse des ausgewählten Partnerunternehmens in Hinblick auf die Unternehmensführung, Finanzsituation, Führungsqualität des Managements sowie die Bereiche Marketing und Vertrieb.[15] Durch Reisen in das favorisierte Partnerland und den direkten Kontakt zu den potenziellen Geschäftspartnern kann die Länderwahl vereinfacht werden, dies ist jedoch mit wachsender Entfernung aufwändig und kostspielig. Es lohnt sich, zuvor im eigenen Betrieb eine Stärken-Schwächen-Analyse durchzuführen, um Bereiche im Unternehmen herauszustellen, die Unterstützung in Form von einer Kooperation benötigen und auf diese Weise von Synergieeffekten profitieren könnten.[16]
[...]
[1] vgl. Langefeld-Wirth, K. (Hrsg.): Joint Ventures im internationalen Wirtschaftsverkehr, Heidelberg 1990, S.5
[2] vgl. Jahrmann, F. U.: Außenhandel, Ludwigshafen(Rhein) 2001, S. 66f.
[3] vgl. Langefeld-Wirth, a.a.O., S. 23
[4] vgl. Altmann, J.: Außenwirtschaft für Unternehmen, Stuttgart 2001, S. 44
[5] vgl. Olie, René: Interkulturelle Zusammenarbeit in internationalen Joint-Ventures, aus: Chung, Tzöl Zae/Sievert, Hans Wolf (Hrsg.): Joint-ventures im chinesischen Kulturkreis: Eintrittsbarrieren überwinden, Marktchancen nutzen, Wiesbaden 1995, S. 33
[6] im weiteren Textverlauf mit SV abgekürzt
[7] im weiteren Verlauf mit JV abgekürzt
[8] vgl. exemplarisch Weder, R.: Joint Venture, Grüsch (CH) 1989, S.32ff.
[9] vgl. Langefeld-Wirth, a.a.O., S. 38
[10] vgl. Weder, R.: Joint Venture, Grüsch (CH) 1989, S.119f.
[11] vgl. Weder, a.a.O., S. 233
[12] vgl. Langefeld-Wirth, a.a.O., S. 72
[13] vgl. Muhairwe, W. Tsimwa: New Style Joint Venture, München 1988, S.67
[14] vgl. Langefeld-Wirth, a.a.O., S.5
[15] vgl. Sievert, H.W., aus: Chung/Sievert, a.a.O., S. 16
[16] vgl. Altmann, a.a.O., S. 54f.