Analyse der Beziehung zwischen Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur

INHALTSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. DIE ROLLE VON KULTUR UND STRUKTUR IN DER ORGANISATION
2.1 Stellung von Struktur und Kultur nach instrumentaler Auffassung
2.2 Stellung von Struktur und Kultur nach institutionaler Auffassung

3. BEGRIFF DER UNTERNEHMENSKULTUR
3.1 Auffassungen über das Wesen der Unternehmenskultur
3.1.1 Unternehmenskultur als Variable, Metapher oder dynamisches Konstrukt
3.1.2 Unternehmenskultur als Merkmal oder Phänomen
3.2 Entstehung der Unternehmenskultur
3.2.1 Definition der Unternehmenskultur
3.2.2 Bildung und Aufbau der Unternehmenskultur
3.3 Funktionen der Unternehmenskultur
3.3.1 Originäre Funktionen der Unternehmenskultur
3.3.2 Derivate Funktionen der Unternehmenskultur

4. BEGRIFF DER UNTERNEHMENSSTRUKTUR
4.1 Organisationstheoretische Einordnung der Unternehmensstruktur
4.1.1 Ansätze zur Untersuchung der Unternehmensstruktur
4.1.2 Der entscheidungstheorethische Ansatz
4.2. Gestaltungsinstrumente der Unternehmensstruktur
4.2.1 Zentralisation/Dezentralisation
4.2.2 Funktionalisierung (Strukturtypen)
4.2.3 Delegation
4.2.4 Partizipation
4.2.5 Standardisierung
4.2.6 Arbeitszerlegung

5. BEZIEHUNG ZWISCHEN UNTERNEHMENSKULTUR UND –STRUKTUR
5.1 Unternehmenskultur versus Unternehmensstruktur
5.1.1 Unterschiede zwischen Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur
5.1.2 Gemeinsamkeiten von Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur
5.2 Interdependenz zwischen Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur
5.2.1 Wandel der Unternehmenskultur durch Änderung der Unternehmensstruktur
5.2.2 Einfluß der Unternehmenskultur auf die Unternehmensstruktur

6. SCHLUßBETRACHTUNG

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

Ziel dieser Studienarbeit ist es, Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur als Instrumente im organisatorischen Gestaltungsprozeß zu würdigen und den Charakter ihrer Beziehung zu analysieren.

Da sowohl der instrumentale als auch der institutionale Organisationsbegriff die soziale Komponente sowie Zielgerichtetheit und Zweckbezogenheit beinhalten, wird in den weiteren Ausführungen beiden Auffassungen Rechnung getragen.

Dabei wird zunächst nach dem instrumentalen Paradigma das Unternehmen den organisierten sozialen Systemen zugeordnet. Kultur und Struktur sind Maßnahmen zur Zielerreichung, die beide in unterschiedlicher Weise Einfluß auf die Systemmitglieder nehmen. Der institutionale Organisationsbegriff umschreibt das Unternehmen als soziales Gebilde mit formalen (Unternehmensstruktur) und informalen Strukturen (Unternehmenskultur).

Um Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur in Beziehung setzen zu können, wird im weiteren ihre Stellung und Bedeutung im Unternehmen genauer beleuchtet. Dazu ist es notwendig, beide Begriffe im Hinblick auf Wesen und Funktion zu charakterisieren, denn nur wenn die Wirkungsweisen von Unternehmenskultur und –struktur bekannt sind, lassen sich auch Aussagen zum Einsatz dieser Systemkomponenten im organisatorischen Gestaltungsprozeß treffen. Abschließend wird aufgezeigt, daß Unternehmenskultur und Unternehmensstruktur einander bedingen und sich gegenseitig beeinflussen.

2. DIE ROLLE VON KULTUR UND STRUKTUR IN DER ORGANISATION

Der Begriff der Organisation ist nicht eindeutig definierbar und wird daher in der Organisationslehre als Institution, als Instrument der Verhaltenssteuerung und als Gestaltungsmaßnahme in recht unterschiedlicher Weise verwendet.

2.1 Stellung von Kultur und Struktur nach instrumentaler Auffassung

Hill/Fehlbaum/Ulrich charakterisieren soziale Systeme unter Verwendung des instrumentalen Organisationsbegriffes nach folgenden Kriterien:^[1]

(1) Soziale Systeme weisen bestimmte grundlegende Systemeigenschaften auf.
(2) Sie gehören dem sozialen Bereich an.
(3) Sie sind zweck- und zielorientiert.
(4) Soziale Systeme haben einen spezifisch organisatorischen Charakter.

Ein Unternehmen wird hier als organisiertes soziales System begriffen. Organisation dient als Maßnahme zur Erreichung von Zwecken und Zielen, „durch die

– ein soziales System arbeitsteilig strukturiert wird und
– die Aktivitäten der zum System gehörenden Menschen, der Einsatz von Mitteln und die Verarbeitung von Informationen geordnet werden.“^[2]

Danach wird das System definiert als „eine geordnete Gesamtheit von Elementen mit Beziehungen zwischen diesen Elementen“^[3], d.h. die Strukturierung der System-elemente folgt gewissen Regeln. Bestimmte Elemente, die untereinander eine hohe Beziehungsintensität aufweisen, bilden sogenannte Subsysteme. Ein Gesamtsystem besteht daher aus verschiedenen Subsystemen, die wiederum aus Teilsystemen zusammengesetzt sein können und sich bis in die kleinsten Einheiten eines Systems, die Elemente, hierarchisch aufgliedern lassen.

Die Organisationsmitglieder arbeiten zweck- und zielorientiert und erfüllen bestimmte Verhaltenserwartungen. Diese Erwartungshaltungen können durch Struktur oder Kultur formalisiert, d.h. gefestigt werden.

Wichtig für die Untersuchung der Beziehung von Unternehmenskultur und -struktur ist der soziale Charakter eines Systems. Die instrumentale Auffassung trifft dazu folgende Aussage: „Im Unterschied zu technischen und biologischen Systemen ist in organisierten Systemen der Mensch das wesentliche und zentrale Element. Das Verhalten des Individuums in einem sozialen System weist bestimmte systembedingte Regelmäßigkeiten auf: einerseits steht das Individuum in relativ stabilen Interaktionsbeziehungen zu anderen Systemmitgliedern (Systemstruktur), andererseits teilt es mit diesen gewisse Wertorientierungen, die sein Verhalten beeinflussen (Systemkultur).“^[4]

2.2 Stellung von Struktur und Kultur nach institutionaler Auffassung

Nach dem institutionalen Organisationsbegriff sind Organisationen „soziale Gebilde, die

– dauerhaft ein Ziel verfolgen und
– eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen.“^[5]

Das Zusammenwirken der Systemmitglieder orientiert sich am Ziel der Organisation. Handelt es sich um ein Ziel, das von allen Mitgliedern gleichermaßen verfolgt wird, spricht man von einem dauerhaften Ziel. Die Organisationsstruktur unterstützt die Ausrichtung der Systemmitglieder auf das Systemziel. Dabei steuert sie das Verhalten der Mitglieder und überträgt das Ziel auf konkrete Verhaltenserwartungen.^[6]

„Die Organisationsstruktur ist diejenige Struktur, die einem organisierten Sozialsystem aus den organisatorischen Regeln erwächst.“^[7]

Nicht alle soziotechnischen Systeme sind natürlich gewachsen. Die meisten dieser Systeme wurden durch dazu legitimierte Personen, wie z.B. die Unternehmensleitung aktiv gestaltet und dahingehend gegliedert, daß Zwecke und Ziele des Systems erreicht werden. Ein anderer Aspekt der Gestaltung ist es, die Effizienz der Unternehmung zu gewährleisten und die eigene Führungsposition zu sichern.^[8]

Die formale Struktur einer Organisation stellt ein Regelungssystem zur Verhaltens- und Leistungssteuerung der Organisationsmitglieder dar.^[9] Ein organisiertes Sozialsystem fordert von seinen Mitgliedern ausdrücklich bestimmte Handlungsweisen. Es wird dabei von Formalisierung gesprochen. Zur Formalisierung dienen organisatorische Regelungen, die in die Organisationsstruktur einfließen.

Die Interaktionen zwischen den Systemmitgliedern und die damit verbundenen Erwartungen bilden die Kultur des Systems.^[10] Systemkultur wird von gruppendynamischen Regelungen, Traditionen und individueller Steuerung des Verhaltens geprägt, die Struktur hingegen durch formale Regelungen.

Die Interaktionen der Organisationsmitglieder können daher durch bewußt aufgestellte (Organisationsstuktur) oder bereits unbewußt verinnerlichte Regeln (Organisationskultur) beeinflußt werden.^[11]

3. BEGRIFF DER UNTERNEHMENSKULTUR

Unter Verwendung des institutionalen Organisationsbegriffes werden Unternehmenskultur und Organisationskultur synonym gebraucht. Bei der inhaltlichen Bedeutung des Begriffes Unternehmenskultur stößt man in der Literatur auf sehr unterschiedliche Auffassungen.

3.1 Auffassungen über das Wesen der Unternehmenskultur

„Jedes Unternehmen hat, ob bewußt oder unbewußt, eine Unternehmenskultur, die mehr oder weniger stark ausgeprägt und vielschichtig ist. Überall wo Menschen eine Gemeinschaft bilden, entstehen Kulturen. Unternehmen haben nicht nur Kulturen, sie sind Kulturen.“^[12] Diese unterschiedlichen Aspekte der Unternehmenskultur sollen in den folgenden Punkten näher erläutert werden.

3.1.1 Unternehmenskultur als Variable, Metapher oder dynamisches Konstrukt

- Variablenansatz

„Organisationen haben eine Kultur.“^[13]

Dieser Ansatz, in der Literatur auch als „funktionalistischer Ansatz“ bezeichnet, beleuchtet die Unternehmenskultur unter dem Aspekt ihrer Funktion bei der Sicherung des Erfolges und der Existenz eines sozialen Systems.^[14] Unternehmenskultur soll das Unternehmen zusammenhalten und zu einer Einheit führen. Sie wird nach außen transparent durch ihre kulturellen Artefakte: Geschichten, Rituale, Zeremonien, Architektur des Firmengebäudes usw.^[15] Es wird davon ausgegangen, daß die Unternehmenskultur nur eine von vielen möglichen organisatorischen Einflußgrößen darstellt. Sie ist ein Mittel zur Zielerreichung und wird von der Unternehmensleitung gestaltet.

Dieser Ansatz wirft allerdings auch ein Problem auf: die Eingriffe der Unternehmensleitung in die Gestaltung der Kultur sind vorausgeplant und berücksichtigen dabei nicht die möglichen ungeplanten Reaktionen und Aktionen der Mitarbeiter.^[16]

- Metapheransatz

„Unternehmen sind Kulturen.“^[17]

Die Metapher– oder auch interpretative Auffassung basiert auf der Hermeneutik und wird in zwei Perspektiven aufgespalten: die kognitive und die symbolische.

Aus kognitiver Sicht ist die Kultur eines Unternehmens eine „mentale Welt“, die aus auf Erkenntnissen beruhenden „Wahrnehmungs– und Interpretationsmustern“ der Organisationsmitglieder aufgebaut ist. Sie spiegelt die Art und Weise des Systemdenkens wieder.

Die symbolische Betrachtungsweise stellt Unternehmenskultur als „ein Netz sozial geteilter symbolischer Interaktions– und Repräsentationsformen“^[18] dar. Das Unternehmen gilt als eine Art „Miniaturgesellschaft“ und die existierenden symbolischen Ausdrucksformen (sprachliche Kommunikationsformen, Handlungsweisen, Artefakte) werden dahingehend gedeutet.^[19] Die Rolle des Organisationsmitgliedes besteht darin, daß es aktiv an der Gestaltung der Kultur mitwirkt, gleichzeitig aber auch ein Teil der Kultur ist. Dadurch wird der direkte Einfluß der Unternehmensleitung begrenzt. Es bilden sich Subkulturen, die zu einem pluralistischen Kulturbild beitragen.^[20] Kultur wird hier „als Fundament des gesamten Unternehmensgeschehens“^[21] begriffen, unter der Prämisse, daß Denken und Handeln der Menschen und damit auch der Mitglieder eines Unternehmens sinnorientiert erfolgen.^[22]

- Unternehmenskultur als dynamisches Konstrukt

Unternehmen sind Kulturen und haben Kulturen.^[23]

Dieser Ansatz bildet die Synthese aus Metapher– und Variablenansatz. Unternehmenskultur wird als „komplexes, dynamisches Konstrukt“^[24] verstanden, das „sich in menschlichen Interaktionen und Aktionen gegenüber Problemen entwickelt und das aus verschiedenen ideellen und materiellen Facetten besteht.“^[25]

3.1.2 Unternehmenskultur als Merkmal oder Phänomen

Organisationskultur kann ebenso als „ein Phänomen bzw. eine Art ‚Gegenstand‘ in einem Sozialsystem oder aber [als] ein Merkmal an einem Sozialsystem“^[26] verstanden werden.

Der phänomenologische Ansatz geht als eine Schlüsselkonzeption aus der interpretativen Auffassung hervor. Das Unternehmen wird als sozio-kulturelle Institution interpretiert, dessen Unternehmenskultur am Menschen und am Alltagsgeschehen ausgerichtet ist und dem handelnden Individuum die nötige Sinnorientierung vermittelt. Die phänomenologische Betrachtungsweise versteht Unternehmenskultur als kulturellen

Lernprozeß und das Unternehmensgeschehen als Ergebnis dieses Lernprozesses.^[27]

Das merkmalsbezogene Paradigma läßt eine flexiblere Deutung bestimmter Sachverhalte zu. Anhand von Merkmalen lassen sich die organisationskulturellen Gesichtspunkte und Akzente gleichzeitig untersuchen. „Die phänomenbezogene Auffassung tendiert letztlich dazu, eine bestimmte Klasse von Sachverhalten als ,Organisationskultur‘ abzugrenzen. Die merkmalsbezogene Auffassung kann ,organisationskulturellen Momenten‘ in allen Sachverhalten eines organisierten Systems nachspüren.“^[28]

3.2 Entstehung der Unternehmenskultur

Werte bilden den zentralen Kern der Unternehmenskultur. Welche anderen Faktoren

Unternehmenskultur noch ausmachen wird nachfolgend untersucht.

3.2.1 Definition der Unternehmenskultur

Edgar Schein nennt verschiedene Aspekte, die eine Organisationskultur (Unternehmenskultur) ausmachen und die allen sozialen Systemen eigen sind. Dazu gehören unter anderem bestimmte Verhaltensmuster, die Organisationsmitglieder während ihrer Interaktionen aufweisen, wie zum Beispiel die Umgangssprache, Sitten und Traditionen die gepflegt werden, Gruppennormen, bestimmte Spielregeln, die eingehalten werden müssen, wenn das Individuum sich in der Gruppe etablieren will usw.

Kultur besteht demnach im Kern aus miteinander geteilten Grundannahmen, die ein bestimmtes Verhalten fordern und die eine Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration gelernt hat. Dabei beinhaltet sie nicht nur die oben genannten Aspekte, sondern auch ein gewisses Maß an struktureller Stabilität. Kultur herrscht aber erst vor, wenn diese Punkte interdependent betrachtet werden.^[29]

Schein definiert Kultur daher folgendermaßen: „A pattern of shared basic assumptions that the group learnd as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.“^[30]

[...]

^[1] Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S.20 ff

^[2] Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S.17

^[3] Ebenda, S.20 f

^[4] Ebenda, S.23

^[5] Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S.4

^[6] Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S.5

^[7] Vgl. Wollnik, M. (1988), S.51

^[8] Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S.30; vgl. dazu auch Hill/Fehlbaum/Ulrich (1994), S.24 f

^[9] Vgl. ebenda, S.23

^[10] Vgl. Wollnik, M. (1988), S.51f

^[11] Vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (1992), S.21ff

^[12] Vgl. Kobi, J.-M./Wütherich, H. A. (1986), S.31

^[13] Sackmann, S.A. (1990), S.155

^[14] Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1998), S.450

^[15] Vgl. Greipel, P. (1988), S.90

^[16] Vgl. Sackmann, S. A. (1990), S.155

^[17] Ebenda, S.161

^[18] Hill/Fehlbaum/Ulrich (1998), S. 449

^[19] Vgl. ebenda, S.449ff

^[20] Vgl. Sackmann, S. A. (1990), S.161

^[21] Greipel, P. (1988), S.98

^[22] Vgl. ebenda, S.102

^[23] Vgl. Sackmann, S. A. (1990), S.162

^[24] Sackmann, S. A. (1990), S.162

^[25] Ebenda, S.162f

^[26] Wollnik, M. (1988), S.58

^[27] Vgl. Greipel, P. (1988), S.124 ff

^[28] Ebenda, S. 58

^[29] Vgl. Schein, E. (1989), S. 8ff

^[30] Ebenda, S.12