Die Automatisierung des Procure-to-Pay-Prozesses auf Basis der Blockchain-Technologie. Chancen und Risiken für den strategischen Einkauf


Seminararbeit, 2018
44 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung der Seminararbeit
1.3. Methodik
1.4. Aufbau

2. Procurement 4.0
2.1. Industrie 4.0
2.2. Von der elektronischen Beschaffung hin zu Einkauf 4.0
2.3. Cyber-physikalische Systeme vs. elektronische Marktplätze

3. Procure-to-pay-Prozess (P2P)
3.1. Strategischer P2P-Prozess
3.2. Veränderte Rolle des strategischen Einkaufs im Procure to Pay-Prozess

4. Die Blockchain-Technologie
4.1. Blockchain
4.2. Smart Contracts
4.3. Blockchain im Bereich Procurement

5. Expertenumfrage
5.1. Vorbereitung der Expertenumfrage
5.2. Durchführung der Expertenumfrage
5.3. Auswertung der Umfrageergebnisse

6. Fazit

Anhang I: Verwendeter Fragebogen

Anhang II: Umfrageergebnisse

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Gartner Hype Cycle für neu anstehende Technologien 2017

Abbildung 2 - Die vier Stufen industrieller Revolutionen

Abbildung 3 – Ausrichtung des strategischen Einkaufs 4.0

Abbildung 4 - Strategischer Einkaufsprozess

Abbildung 5 - Verschiedene Ledger-Ausprägungen

Abbildung 6 - Vereinfachte Darstellung einer Blockchain

Abbildung 7 - Herkömmliche Prozesse im Seehandel

Abbildung 8 – Prozess im Seehandel basierend auf der Blockchain

Abbildung 9 - Die Auswirkung der Blockchain auf den Procure to Pay-Prozess

Abbildung 10 - Branchen der befragten Unternehmen

Abbildung 11 - Befragte Unternehmen nach Unternehmensgröße

Abbildung 12 - Erfahrung Einkauf 4.0

Abbildung 13 - Einfluss der Digitalisierung auf den Einkauf

Abbildung 14 - Investitionsbereitschaft in die Digitalisierung des Einkaufs

Abbildung 15 - Bedeutung der Lieferanten für die Automatisierung des Procure to Pay-Prozesses

Abbildung 16 - Erfahrung im Bereich Blockchain

Abbildung 17 - Kenntnis über Möglichkeiten der Blockchain

Abbildung 18 - Potenzial der Blockchain zur Senkung der Kosten von Einkaufsprozessen

Abbildung 19 - Potenzial der Blockchain neben bestehenden IT-Lösungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Teilnehmende Unternehmen der Expertenumfrage

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die deutsche Wirtschaft verstand es wie keine andere der Weltwirtschaften, dem Trend der De-Industrialisierung entgegenzusetzen und sich mit der Forschung und Entwicklung von neuen Produktionstechnologien im industriellen Umfeld eine Führungsposition zu verschaffen. In diesem Zusammenhang wurde von der Forschungsunion der deutschen Bundesregierung das Pilotprojekt Industrie 4.0 als Treiber der vierten industriellen Revolution gestartet und im Jahr 2012 eine Umsetzungsempfehlung für das Projekt Industrie 4.0 veröffentlicht. Darauf basierend ist es der Megatrend „Internet der Dinge und Dienste“, welcher im Zuge der Globalisierung und Digitalisierung die Möglichkeiten und die Reichweite des Projektes Industrie 4.0 signifikant erweitert (vgl. [Kage13, S. 8-10]).

Eine Schlüsselfunktion nimmt hierbei die Nutzung von modernen Informationssystemen ein. Seit Anfang der 1970er-Jahre wurde die Materialbedarfsplanung (Material Requirements Planning – MRP) durch die Unterstützung von IT-Systemen abgebildet. Die Sichtweise war an dieser Stelle jedoch nur auf einzelne Abteilungen wie beispielsweise die Produktion beschränkt. Um eine abteilungs- und sogar unternehmensübergreifende Interaktion zu ermöglichen wurde mit dem Enterprise-Resouce-Planning (ERP) als nächster evolutionärer Schritt eine gemeinsame Basis geschaffen, die abteilungsübergreifend Zugriff auf eine gemeinsame IT-Applikation zur Steuerung der Beschaffungs-Prozesse ermöglichte. Als revolutionär konnte im weiteren Verlauf die IT-seitige Unterstützung des strategischen Einkaufs gesehen werden. Unter dem Begriff E-Procurement wurde fortan die elektronische Beschaffung von Dienstleistungen und Gütern mittels der Internet-Technologie sowie Informations- und Kommunikationssystemen (EDI) zusammengefasst. Von der Beschaffung bis zur Bezahlung konnten auf diese Weise innerhalb des Procure to Pay-Prozesses (P2P) einzelne Prozess-Schritte, welche zuvor manuell ausgeführt werden mussten, stark vereinfacht, digitalisiert und automatisiert werden (vgl. [GlKl16, S.56-59]).

Die immense Senkung von anfallenden operativen Kosten war die Folge. Folglich konnte sich E-Procurement im Bereich des Einkaufs in den meisten Unternehmen etablieren (vgl. [Boga15, S.13 f.]). Laut den Ergebnissen einer Studie von GLAS und KlEEMANN [GlKl16] nimmt die strategische Beschaffung eine zentrale Rolle in der weiteren Entwicklung von Industrie 4.0 ein. Die Wichtigkeit wird durch die Einführung des Begriffes Procurement 4.0 deutlich. Darunter wird die vollumfängliche Automatisierung und Digitalisierung der Beschaffungs-Prozesse innerhalb eines Unternehmens und dessen Lieferantenumfelds verstanden (vgl. [GlKl16, S.56-59]).

Die aktuellen Entwicklungen im Bereich der Blockchain-Technologie ermöglichen neue Anknüpfpunkte für zukünftige digitale und revolutionäre Entwicklungen im Bereich Procurement 4.0. Mittels einer gemeinsamen Datenbank werden alle am Procurement-Prozess beteiligten Stakeholder eines Unternehmens verbunden. Jeder Stakeholder hat in Echtzeit Zugriff auf die gemeinsamen Datensätze zu jedem Schritt des Procurement-Prozesses. Auf diese Weise können Effektivität, Effizienz und Wirtschaftlichkeit eines Procurement-Ökosystems weiter gesteigert werden (vgl. [Nico18, S.214]).

Abbildung 1 zeigt den Gartner Hype Cycle für aufkommende Technologien im Jahr 2017. Es ist der Abbildung zu entnehmen, dass die zuvor aufgeführte Blockchain-Technologie kurz davor ist, den „Gipfel der überhöhten Erwartungen“ zu überwinden und in die Phase der Ernüchterung einzutreten. Die dunkelblaue Einfärbung gibt an, dass mit einer Produktiveinführung der Technologie in fünf bis zehn Jahren gerechnet werden kann.

Abbildung 1 - Gartner Hype Cycle für neu anstehende Technologien 2017

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gartner, Hype Cycle 2017, 2017, https://www.gartner.com/smarterwithgartner/top-trends-in-the-gartner-hype-cycle-for-emerging-technologies-2017/

1.2. Zielsetzung der Seminararbeit

Zielsetzung der Seminararbeit ist es, den Status quo des Procurements im Rahmen der anhaltenden Trends Digitalisierung und Industrie 4.0 herauszuarbeiten. Genauer werden hier die Auswirkungen der Automatisierung des Procure to Pay-Prozesses auf Basis der Blockchain-Technologie auf den strategischen Einkauf beleuchtet. Weiterhin werden sowohl die positiven als auch die negativen Folgen für den strategischen Einkauf hergeleitet und anhand einer Expertenumfrage empirisch diskutiert. Es wird herausgearbeitet, in wie weit Unternehmen den Prozess der Entwicklung von E-Procurement hin zu Procurement 4.0 angestoßen haben und welche bisherigen Berührungspunkte mit der Blockchain-Technologie vorhanden sind. Darüber hinaus wird eine Prognose der befragten Unternehmen bzgl. der zukünftigen Entwicklung des strategischen Einkaufs im Zuge der anhaltenden Digitalisierung getroffen.

Aus den genannten Zielsetzungen lassen sich folgende zwei Forschungsfragen ableiten:

1. In welchem Zusammenhang stehen die Digitalisierung des Einkaufs und der Automatisierungsgrad des Procure to Pay-Prozesses?
2. In wie fern werden operative Einkaufsprozesse durch die Einführung der Blockchain-Technologie obsoleter?

Die Forschungsfragen bilden die Grundlage zur Annahme folgender Hypothesen:

1. Je höher der Digitialisierungsgrad des Einkaufs, desto höher der Automatisierungsgrad des Procure-to-pay Prozesses
2. Wenn die Blockchain-Technologie in ein Unternehmen eingeführt wird, werden operative Einkaufsprozesse immer obsoleter

1.3. Methodik

Zur Beantwortung der Forschungsfragen wird aufbauend auf einer vorherigen Literaturrecherche eine Expertenumfrage mit insgesamt 16 Unternehmen aus der freien Wirtschaft durchgeführt. Ansprechpartner dieser ausgesuchten mittelständischen und großen Unternehmen sind jeweils die Einkaufsabteilungen der Unternehmen. Dazu wird aus den zuvor gewonnenen theoretischen Erkenntnissen ein Fragenkatalog für die Expertenumfrage zusammengestellt. Die Ergebnisse der Umfrage werden in einem nächsten Schritt grafisch dargestellt und hinreichend diskutiert, um die Forschungsfragen aussagekräftig beantworten zu können. Dazu werden nach dem deskriptiven Verfahren Erkenntnisse aus den Daten beschrieben und in Zusammenhang gebracht.

1.4. Aufbau

Die vorliegende Seminararbeit untergliedert sich in die klassische Aufteilung einer wissenschaftlichen Arbeit. Kapitel eins dient der Einführung in die Thematik und der Herausstellung des zu untersuchenden theoretischen Rahmens. Dieser wird in dem Hauptteil zunächst durch die Oberbegriffe Procurement 4.0, Blockchain-Technologie und Procure to Pay-Prozess in den Kapiteln zwei bis vier weiter untergliedert. Abgeschlossen wird der Hauptteil mit dem fünften Kapitel. Hierzu werden die Ergebnisse der Expertenumfrage zielführend analysiert. Die Seminararbeit schließt mit dem sechsten Kapitel und der schlussfolgernden Betrachtung der theoretischen und praktischen Ergebnisse der Ausarbeitung ab.

2. Procurement 4.0

2.1. Industrie 4.0

Um den in Deutschland geprägten Begriff Industrie 4.0 ganzheitlich betrachten und in den Zusammenhang mit dem Einkauf bringen zu können, ist ein Verständnis der Geschichte industrieller Produktion der zurückliegenden 250 Jahre hilfreich (siehe hierzu Abbildung 2).

Seit Ende des 18. Jahrhunderts erfuhr die Weltwirtschaft drei revolutionäre technologische Entwicklungen, welche maßgeblich Einfluss auf die industrielle Produktion ausübten. In der Phase der ersten industriellen Revolution wurden durch die Einführung von mechanischen Produktionsanlagen, angetrieben durch Dampf- und Wasserkraft, neue Maßstäbe hinsichtlich der Produktivität gesetzt. Die zweite Revolution kennzeichnete sich mit Beginn des 20. Jahrhunderts durch elektronisch betriebene Massenproduktionen und dem Einsatz erster Informationstechnik. Mit Beginn der 1970er Jahre konnte man einen Paradigmenwechsel verzeichnen. Die Weiterentwicklung der Informationstechnologie und dessen Verwendung in der Produktion und Logistik schafften neue Produktionsverfahren, die das Zeitalter der dritten industriellen Revolution einläuteten (vgl. [KlGl16, S.1-2]). Die Diskrepanz zwischen der dritten und der vierten industriellen Revolution wird durch zwei herausragende Technologien bestimmt: Durch Cyber-physikalische Systeme und Maschine-zu-Maschine Kommunikation. Auf diese Weiterentwicklungen bauen die derzeit erkennbaren Entwicklungsschritte der vierten industriellen Revolution auf. Diese werden unter dem Sammelbegriff Industrie 4.0 zusammengefasst (vgl. [Schi16, S. 16]).

Somit lässt sich der Begriff Industrie 4.0 nicht eindeutig definieren. Vielmehr ist es eine Berücksichtigung mehrerer technologischer Fortschritte, die zusätzlich Auswirkung auf die Gestaltung von Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodellen haben. Als Ausgangsplattform muss hier das Internet der Dinge und Dienste (engl. Internet of Things – IOT) genannt werden, welches eine Verbindung von physischen und virtuellen Gegenständen ermöglicht. Diese Gegenstände wachsen zu sogenannten Cyper-physikalischen Systemen(CPS) zusammen, welche in die Produktion und Logistik integriert werden müssen (vgl. [Kage13, S.17-18]).

Die anhaltende Digitalisierung und Vernetzung führt zu einer unternehmensübergreifenden Betrachtung der Wertschöpfungsketten und stellt somit auch den Einkauf vor neu aufkommende Herausforderungen. Dies fordert die Entwicklung von neuen Rollen und Fähigkeiten des Einkaufs, welche angelehnt an den Begriff Industrie 4.0 unter dem Begriff Einkauf 4.0 zusammengefasst werden. Innerhalb von Industrie 4.0 wird der Einkauf als Schnittstelle zu Beschaffungsmärkten ein noch bedeutsamerer, strategisch wichtiger Baustein (vgl. [KlGl16, S.2]).

2.2. Von der elektronischen Beschaffung hin zu Einkauf 4.0

In den letzten Jahren wurden immer mehr analytische und operative IT-Systeme in den Procurement-Prozess integriert. Unter dem Terminus eProcurement werden die Funktionalitäten des digitalen Einkaufs erster Generation zusammengefasst. Kritische Stimmen sagen, dass bereits eine ausreichende Unterstützung des Einkaufsprozesses durch aktuelle Software-Lösungen gegeben ist. Diese Fehleinschätzung kann jedoch durch ein mangelndes Knowhow und durch eine fehlende Vorstellungskraft dieser neuartigen technologischen Funktionalitäten begründet werden. In der Historie wird das vollumfängliche eProcurement mit dem Synonym Einkauf 2.0 umschrieben. Die Evolution hin zum Terminus Einkauf 4.0 wird durch die revolutionäre Entwicklung der Technologie in Zusammenhang mit den Entwicklungen rund um Industrie 4.0 argumentiert. Es zeichnet sich ab, dass zukünftig operative und strategische Einkaufsaufgaben durch digitale Technologien verändert oder übernommen werden. Dabei werden intelligente Systeme fähig sein, unbegrenzt historische und zukünftige Daten zu berechnen. Diese Berechnungen werden in Echtzeit möglich sein und dem Einkauf weitreichende Informationen zur Aufgabenerledigung bereitstellen. Mit dieser Entwicklung werden operative Tätigkeiten zukünftig weitestgehend entlastet, während strategische Aufgaben an Bedeutung steigen (vgl. [KlGl16, S. 8-10]).

Mit der digitalen Transformation des Einkaufs werden Aufgaben und Prozesse immer stärker an der Strategie und den Zielen des Unternehmens ausgerichtet. Diese Ausrichtung wird mehr und mehr zur Managementaufgabe, da neu aufkommende Digitalstrategien gleichermaßen die Unternehmensziele und die funktionsbereichsübergreifenden Tätigkeiten des Einkaufs tangieren oder überschneiden. Die Ausrichtung und die Komplexität des strategischen Einkaufs 4.0 lassen sich in Abbildung 3 darstellen.

Abbildung 3 – Ausrichtung des strategischen Einkaufs 4.0

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Einkauf 4.0, Komplexität eines strategischen Einkaufs 4.0, 14, [KlGl16, S.16]

Aufgrund des wichtigen und zentralen Stellenwertes der Digitalstrategie eines modernen und wettbewerbsfähigen Unternehmens werden Top-down die Unternehmensziele in die Unternehmensstrategie überführt. Darauf aufbauend werden sowohl Beschaffungsziele, als auch Beschaffungsstrategien definiert. Zum Kern hin werden die Tätigkeiten immer selbststeuernder. Taktische Beschaffungsmaßnahmen und operative Einkaufsprozesse können nahezu autonom verlaufen und so den vorab definierten Zielen und Strategien zuarbeiten (vgl. [KlGl16, S. 16]).

2.3. Cyber-physikalische Systeme vs. elektronische Marktplätze

Im Rahmen einer Studie der Universität Twente in Enschede, durchgeführt von Herrn Prof. Dr. habil Holger Schiele, Mitglied des „Centre of Excellence in Purchasing Research and Education“ (ernannt durch International Purchasing Science, Education and Research Association – IPSERA) wurden mit Einkäufern aus der Praxis zwei Ansätze formuliert, die jeweils eine mögliche Digitalstrategie für den Einkauf 4.0 formulieren. Schiele unterscheidet zwischen eng (cyber-physikalische Systeme) und lose (elektronische Marktplätze) gekoppelten Systemen. Eng gekoppelte Systeme werden durch eine fest definierte Maschine-zu-Maschine Kommunikation charakterisiert. In der Bedarfsermittlung sind elektronische Kataloge integriert, die automatisch dafür sorgen, das beste verfügbare Angebot zu ermitteln. In der Phase der Auslieferung könnten kommunizierende Roboter genutzt werden, die völlig autark vordefinierte Aufgaben abarbeiten. Im Vergleich zu eng gekoppelten Systemen sind lose gekoppelte Systeme in Form von elektronischen Marktplätzen intelligenter aufgebaut. Durch Cybernegotiationen werden zuvor nicht gelistete Lieferanten und Preise durch Verhandlungsavatare aus- und festgelegt. Hier ist es dann die Aufgabe des strategischen Einkaufs, die Verhandlungsavatare zielführend zu parametrisieren und die richtige Verhandlungsstrategie auszuwählen (vgl. [Schi16, S. 16-17]).

3. Procure-to-pay-Prozess (P2P)

3.1. Strategischer P2P-Prozess

Mit der Beteiligung an allen Phasen eines Produktlebenszyklus nimmt der Einkauf eine hohe Stellung hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit einer Organisation ein. Zu differenzieren sind operative und strategische Einkaufsaufgaben, wobei diese arbeitstechnische Trennung für den Einkauf oftmals zu einer intensiven operativen Belastung führt. Operative Einkaufsaufgaben umfassen die Umsetzung aller Prozessschritte von der Bedarfserkennung hin zum Point-of-use. Unterzuordnen ist der operative Einkaufsprozess dem Prozess der Stammdatenpflege und des Lieferantencontrollings. Die strategischen Einkaufsaufgaben hingegen sind auf Ebene des Lieferantenmanagements einzuordnen. Diese umfassen die Umsetzung der Prozessschritte des Aufbaus, der Pflege und der Entwicklung von Lieferantenstrukturen (vgl. [Schi04, S. 3-9]).

Abbildung 4 - Strategischer Einkaufsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Strategischer Einkaufsprozess, Darstellung des strategischen Einkaufsprozesses, 2004, in Anlehnung an [Schi04, S. 5]

Abbildung 4 versinnbildlicht den vorherigen Gedankengang. Unter dem Terminus Procure-to-Pay werden die einzelnen Prozessschritte von der Beschaffung (Procure) hin zur Bezahlung (to pay) aufgeführt. Dabei fallen die Schritte Bedarfserkennung bis Anfrage in den Teilbereich der „Beschaffung“ und die Schritte Angebotsauswertung bis Vertragscontrolling in den Teilbereich „Bezahlung“.

3.2. Veränderte Rolle des strategischen Einkaufs im Procure to Pay-Prozess

Das Aufgabenprofil des Einkaufs unterliegt im Zuge der Digitalisierung einem erheblichen Wandlungsprozess. Es ist der Trend der Substitution von operativen Tätigkeiten durch autonome vollautomatisierte Prozesse zu erkennen. Konzeptionellen und analytischen Tätigkeiten wird dabei eine wachsende Bedeutung zugesprochen. Konkret können folgende neue Aufgaben den Tätigkeiten des Einkaufs zukünftig zugeordnet werden (vgl. [KlGl16, S. 20-21]):

- Definition und Parametrisierung von IT-Systemen in Absprache mit anderen Funktionsbereichen
- Steuerung und Optimierung von Prozessen im Aufgabenumfeld des Prozessmanagements
- Entwicklung von Prozessen, die autonome Systeme steuern und die operativen Tätigkeiten abbilden
- Festsetzen von Rahmenparametern auf Metaebene, um das Einflussgebiet von autonomen Prozessen abzubilden und innerhalb dieses Ökosystems zu steuern
- Optimierungspotentiale an Schnittstellen und im Einkaufssystem selbst analysieren und umsetzen

Es ist eindeutig erkennbar, dass sich der traditionelle Einkauf stärker zu einem IT orientierten Einkauf entwickeln wird. Heutige Key User, die über ein reines Anwenderwissen verfügen, reichen in Zukunft nicht mehr aus, um den modernen Anforderungen des Einkaufs zu entsprechen. Vielmehr müssen Systeme selbst und Zusammenhänge zwischen Systemen verstanden werden. Darüber hinaus werden zukünftig Abläufe nicht mehr rein abgearbeitet, sondern viel stärker steuernd beeinflusst. Nur so können in einer komplexen und heterogenen Architektur Fehler oder Missstände frühzeitig erkannt und vermieden werden. Zusammengefasst sind Prozess- und IT-Wissen zentrale Anforderungen der veränderten Rolle des strategischen Einkaufs.

Mitarbeiter im Einkauf müssen durch entsprechende Schulungen methodisch und inhaltliche auf die bereits stattfindende Digitalisierung des Einkaufs vorbereitet werden (vgl. [KlGl16, S. 20]).

4. Die Blockchain-Technologie

4.1. Blockchain

Der Begriff Blockchain wird als Distributed Ledger (Verteiltes Hauptbuch) umschrieben. In einer Blockchain sind alle Transaktion in einem gemeinsamen Netzwerk in Form von mehreren „Blöcken“ fortgeschrieben und für alle Beteiligten einsehbar und werden von jedem Beteiligten verifiziert. Dies führt aus technischer Perspektive dazu, dass jeder unabhängige Knoten(Peer) zu jeder Zeit über die gleichen Informationen in Form eines Datensatzes verfügt (vgl. [NICO18, S. 212-213]).

Abbildung 5 symbolisiert die Evolution der Ledger-Ausprägungen. Traditionelle Datenbanken verwalten mittels einer zentralen Instanz die Daten im Hauptbuch. Informationen werden von einem zentralen Knotenpunkt an alle Teilnehmer geteilt. Das maßgebende Kriterium, das Entscheidungsrecht der Datenfortschreibung, liegt nur bei einer zentralen Instanz. Bei einer dezentralen Architektur liegt dieses Recht bei mehreren autorisierten Teilnehmern. Wohingegen bei einer verteilten Architektur jeder Teilnehmer im Netzwerk das Recht der Datenfortschreibung besitzt und zudem jeder Knoten über den aktuellen Datensatz Kenntnis hat (vgl. [Bund17, S. 2-3]).

Abbildung 5 - Verschiedene Ledger-Ausprägungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ledger-Ausprägungen, Evolution der verschiedenen Ledger-Ausprägungen, 2017, S. 37, https://www.bundesbank.de/Redaktion/DE/Downloads/Veroeffentlichungen/Monatsberichtsaufsaetze/2017/2017_09_distributed_ledger_technologien.pdf?__blob=publicationFile

Abbildung 6 stellt die Funktionsweise einer Transaktion auf Basis der Blockchain-Technologie in vereinfachter Darstellungsweise dar. Bei dem Transfer eines Datensatzes von einem Sender zu einem Empfänger (Peer-to-Peer) verifiziert jeder sich dazwischen befindende Peer die Echtheit eines Datensatzes und verifiziert, dass dieser von seinem Vorgänger nicht verändert wurde. So entsteht eine Verkettung von Blöcken bei der jeder Block eine spezifische Anzahl an Transaktionen beinhaltet (z.B. Block 1 Transactions). Der Datensatz des ursprünglichen Senders enthält einen öffentlichen Schlüssel, der zur eindeutigen Identifizierung von jedem folgenden Peer weitergereicht wird. Der erste Knoten im Netzwerk berechnet für sich einen privaten Schlüssel in Form eines eindeutigen Hash-Wertes (Hash of previous Block Header), speichert diesen in seinem Kopfbereich (Header) und gibt diesen als Referenz an seinen Nachfolger-Knoten weiter. Zur Nachvollzierbarkeit der Gesamttransaktion enthält jeder Knoten den aktuellen Stand der gesamten Blockchain, inklusive des eigenen Blocks (Merkle Root). Diese Verkettung wird so lange weitergeführt bis die Ausgangstransaktion des Senders beim Empfänger angekommen ist (vgl. [Bitc18]).

Abbildung 6 - Vereinfachte Darstellung einer Blockchain

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Blockchain, Funktionsweise der Blockchain, 2018, https://bitcoin.org/img/dev/en-blockchain-overview.svg

4.2. Smart Contracts

Smart Contracts sind ausführbare elektronische Verträge, die durch vordefinierte Konditionen dynamisch angestoßen und abgeschlossen werden. Sie sind selbststeuernd und machen das Eingreifen von manuellen Handlungen überflüssig. Das Potential der Kosteneinsparung durch die Verschlankung von administrativen manuellen Prozessen ist an dieser Stelle immens (vgl. [Nico18, S.220-221]).

Um das Optimierungspotential von Smart Contracts näher zu erläutern, dient das in Abbildung 7 dargestellte und vereinfachte Beispiel aus der Seefracht – der Prozess des Bill of Lading (B/A). Der Verkäufer B ist ein chinesisches Unternehmen, welches seine Ware durch den Spediteur C an das amerikanische Unternehmen A vertreibt. Geschäftsbedingungen und Seefrachtvereinbarung werden zwischen A und B vereinbart. Bank A stellt in einem ersten Schritt Käufer A ein Akkreditiv aus. Dieses wird von Bank A an Bank B in Kopie weitergereicht. Daraufhin liefert Verkäufer B die Ware an Spediteur C aus. Im Gegenzug erhält Verkäufer B das Bill of Lading. Mit diesem Dokument erhält der Verschiffer B von seiner Bank B den im Akkreditiv vereinbarten Zahlbetrag. Danach versendet Bank B das Bill of Lading an Bank A und erhält den ausgezahlten Betrag zurück. In einem letzten Schritt überweist der Käufer seiner Bank A den an Bank B gezahlten Betrag.

Mittels der Smart Contract- und Blockchain-Technologie kann die Komplexität dieses Prozesses auf ein Minimum reduziert werden. Im Idealfall werden alle vereinbarten Konditionen vorab in einem Smart Contract definiert. Dieser ist unveränderbar und verbindlich. Im Zuge einer einfachen Transaktion werden Zahlungsprozesse sowie die Verifizierung von rechtsbindenden Vereinbarung automatisch angestoßen und verifiziert. Somit würden Mittelsmänner, physische Dokumente und sogar im Prozess involvierte Banken wegfallen. Auf diese Weise können Transaktionskosten, Bearbeitungsgebühren, Dienstleistungskosten und Zeitkosten drastisch optimiert werden (vgl. [LeWh17, S. 3-4]).

Abbildung 7 - Herkömmliche Prozesse im Seehandel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, Bill of Lading Prozess, in Anlehnung an [LeWh17, S. 2-4]

Im Idealfall kann der Prozess auf die nachfolgende Abbildung 8 reduziert werden. In einem Smart Contract werden die für den Prozess wichtigen Konditionen festgehalten. Mittels einer digitalen Währung werden die Zahlungen bei Erfüllung des Smart Contracts automatisch über ein dezentrales Netzwerk getätigt und verifiziert.

Abbildung 8 – Prozess im Seehandel basierend auf der Blockchain

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, Hintergrundbild-Quelle: Blockchain, 2017, https://www.draglet.com/wp-content/uploads/2017/02/Private-Blockchain-1.png

4.3. Blockchain im Bereich Procurement

Die Blockchain-Technologie ermöglicht es, die Digitalisierung im Einkauf weiter voranzutreiben. Mittels einer gemeinsam genutzten Datenbank können alle an dem Procure to Pay-Prozess beteiligten Stakeholder ein eigenes privates Ökosystem bilden. Jeder Stakeholder hat gleichermaßen Zugriff auf einen reibungslosen, vertrauenswürdigen und kontinuierlichen Datenfluss. Dabei wirkt die Blockchain unterstützend während des gesamten Procurment-Prozesses (siehe Abschnitt 8.1). Folgende in Abbildung 9 aufgezeigten Schritte des Procure to Pay-Prozesses können durch die Blockchain-Technologie unterstützt und optimiert werden (vgl. [Nico18, S. 214-215]):

- Selection: In der Phase der Lieferantenauswahl können einerseits die Echtheit und die Vertrauenswürdigkeit des Lieferanten verifiziert und die einhergehenden Risiken der Akquisition minimiert werden
- Negotiations: Verträge, Zertifikate und ähnliche Dokumente können in der Verhandlungsphase in der Blockchain für jede Partei zugänglich und auf ihre Echtheit bestätigt werden
- Shipment and Warehousing: Kostenvoranschläge des Verkäufers und Kaufaufträge werden unwiderruflich und mittels eines Zeitstempels rechtsbindend in der Blockchain gespeichert
- Contract management: Durch das Speichern der gesamten Transaktionshistorie mit allen anfallenden Dokumenten in dem Register der Blockchain kann das gesamte Vertragsmanagement für alle Parteien transparent abgebildet werden. Folgeprozesse werden dabei nur angestoßen, wenn vorherige Dokumente verifiziert wurden. Auf diese Weise können mögliche Kommunikationsprobleme vermieden oder fehlerhafte Dokumente frühzeitig erkannt werden.
- Finance and Accounting: Die Blockchain ermöglicht die Einsicht aller autorisierten Parteien in den gemeinsamen Cashflow. Transaktionen können in Echtzeit sicher verfolgt und papierlos nachvollzogen werden. So können das Finanzmanagement vereinfacht, Prozesse besser gemonitort und internationale Transaktion barrierefrei vollzogen werden

Abbildung 9 - Die Auswirkung der Blockchain auf den Procure to Pay-Prozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Procurement-Prozess, Der Procurement-Prozess aus Sicht der Blockchain-Technologie, 2018, [Nico18, S. 215]

5. Expertenumfrage

5.1. Vorbereitung der Expertenumfrage

In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der Umfrage präsentiert. Der dazugehörige Fragebogen (Anhang I) befindet sich mit einer grafischen Darstellung der Umfrageergebnisse (Anhang II) im Anhang. Die Umfrageergebnisse werden nicht entlang der Fragebogenstruktur ausgewertet, sondern in Bezug auf die für die Seminararbeit zielführenden Forschungsfragen, welche in Kapitel 1.2 vorgestellt sind. Demnach werden anhand der Expertenumfrage einerseits untersucht, inwiefern die Digitalisierung des Einkaufs und die Automatisierung des Procure to Pay-Prozesses einhergehen. Andererseits werden die Ergebnisse dahingehend beleuchtet, ob durch die Einführung der Blockchain-Technologie operative Einkaufstätigkeiten weitestgehend durch platzierte Automatismen substituiert werden können. Zur systematischen Analyse wurde der Umfragebogen in zwei inhaltliche Abschnitte unterteilt. Im ersten Abschnitt wurden die Befragten bzgl. ihrer Kenntnisse und Einschätzungen im Bereich Digitalisierung und Einkauf 4.0 befragt. Im darauffolgenden Abschnitt befassten sich die Experten mit den Möglichkeiten der Blockchain-Technologie und dessen Vorteile für die Zukunft des Einkaufs.

5.2. Durchführung der Expertenumfrage

Insgesamt haben 16 Experten an der sich im Anhang I befindenden Umfrage teilgenommen. Abbildung 10 stellt die Verteilung der an der Umfrage teilgenommenen Branchen dar. Der Abbildung ist zu entnehmen, dass zwei Drittel der Befragten aus den Branchen Handel, Logistik oder Medien- und Informationswirtschaft kommen. Letzte nimmt mit 31,3% den größten Anteil ein. Die Streuung des letzten Drittels in die verschiedensten Branchen sorgt für eine branchenungebundene Interpretation der Umfrageergebnisse.

Abbildung 10 - Branchen der befragten Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Neben einer unterschiedlichen Branchenzugehörigkeit wurde der Fokus der Befragung auf Unternehmen verschiedener Größen gelegt. Laut dem Institut der Mittelstandsforschung (IfM) werden ca. ein Drittel der Firmen mit bis zu 500 Mitarbeitern den kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) zugeordnet (vgl. [Inst16]). Zwei Drittel der Firmen werden folglich der Gruppe der großen Unternehmen untergeordnet. Abbildung 11 stellt die Verteilung der befragten Experten nach ihrer Zugehörigkeit zu den verschiedenen Unternehmensgrößen dar.

Abbildung 11 - Befragte Unternehmen nach Unternehmensgröße

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

[...]

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Details

Titel
Die Automatisierung des Procure-to-Pay-Prozesses auf Basis der Blockchain-Technologie. Chancen und Risiken für den strategischen Einkauf
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Hamburg
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
44
Katalognummer
V423576
ISBN (eBook)
9783668691414
ISBN (Buch)
9783668691421
Dateigröße
1800 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Beschaffung, Beschaffungslogistik, Procurement, Blockchain, Automatisierung, Einkauf 4.0, strategischer Einkauf, Procurement 4.0, Einkauf
Arbeit zitieren
Simon Schmidt (Autor), 2018, Die Automatisierung des Procure-to-Pay-Prozesses auf Basis der Blockchain-Technologie. Chancen und Risiken für den strategischen Einkauf, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/423576

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